1、第三章培訓與開發第一節企業員工培訓開發體系的構建第一單元員工培訓開發系統的總體設計1、企業員工培訓開發系統的構成；員工培訓開發需求分析系統；員工培訓開發規劃系統；員工培訓開發實施管理系統；員工培訓開發評估反饋系統2、現代人力資源管理系統強調系統論的思想，所謂系統就是為了實現某種特殊 目的的一組有著內在聯系的諸多部分的集合.培訓開發本身是一個系統.3、企業培訓系統包含著一系列步驟與程序，這些步驟與程序和其他的管理活動 緊密相關.4、培訓開發系統的設計與運行，必須回答三個問題：即培訓目標是什么？開展哪些活動才能實現目標？怎樣檢驗目標是否達到？5、有效的現代企業培訓開發系統，是指企業從自身的生產發展

2、需要出發，積極通 過學習訓練等手段提高員工.的工作能力、知識水平及潛力，最大限度地使員工的 個人素質與工作需求相匹配，促進員工現在和未來工作績效的提高， 最終能夠有 效地改善企業的經營業績這樣一個系統化的行為改變過程。 企業正是通過這個過 程，最終滿足企業和員工的需要.6、員工培訓需求分析就是弄清企業員工中誰最需要培訓，培訓什么，以及需要 進行什么樣的培訓與開發等問題。它的關鍵是找出產生培訓需求的真正原因，并 確定是否能通過培訓開發來解決.7、培訓開發的需求分析既是確定培訓目標、設計培訓規劃的前提，也是進行培 訓評估的基礎和企業員工培訓開發活動的首要環節.。8、員工培訓開發規劃是為了實現企業人

3、力資源戰略的發展目標，對企業未來一段時期內(至少在35年以上)員工的培訓與開發工作所做的總體設計與全面安 排.9、培訓開發評估反饋是一個系統的收集有關人力資源培訓開發項目的描述件.和 評判性信息的過程，其目的是有利于幫助企業在選擇、調整各種培訓活動以及判 斷其價值的時候作出更明智的決策。第二單元培訓開發規劃的制訂10、企業員工培訓開發的發展趨勢(1)加強新技術在培訓中的運用。(2)加強對智力資本的存儲和運用(3)加強與外界的合作。(4)新型培訓方式的實施與開發。11、企業培訓開發職能部門的組建模式企業培訓開發職能部門的設置可以采用學院模式、客戶模式、矩陣模式、企業辦學模式和虛擬培訓組織五種模式

4、。(1)客戶模式，這種模式存在缺點：a.在成為對企業有價值的培訓師之前，他們必須花費相當多的時間來研究 經營部門業務職能。b.大量的專題培訓項目是由客戶開發出來的，這些項目的有效性可能會存 在很大差異。培訓負責人很難監督每一職能部門來保證：普遍應用指導設計的 過程；在每個培訓項目中都能強調公司的質量原則.(2)矩陣模式，矩陣模式的優點是：a.有助于將培訓與經營需要聯系起來。b.培訓師可以通過了解某一特定經營職能而獲得專門的知識。c.由于培訓師還要對培訓部門主管負責，所以培訓師還應保持自身專業知識的不斷更新與完善，如與新的培訓傳遞機制（如互聯網）保持同步。矩陣模式的一個主要缺陷是培訓師將會遇到更

5、多的指令和矛盾沖突，因為要向兩個經理匯報工作：職能經理和培訓主管.（3）虛擬培訓組織模式（以下簡稱VT0）VT0勺運作遵循三個原則：員工對學習負主要責任；在工作中而不是在課堂上進行最有效的學習；經理與員工的關系對將培訓成果轉換成工作績效起著重要的作用12、制訂企業培訓規劃時，除了分析企業外部的培訓環境 外，還應當充分考慮企業的經營戰略，員工的發展期望，以及員工自身發展和素質狀況等企業內部 因素，這是制訂企業培訓規劃的前提與依據。13、表 3114、影響企業發展的主要因素有：人力資源（智力資本）、技術創新、產品的質量 和價值、財務實力等。影響員工個人發展的因素有：心理品質、知識、技能、態度、勤奮

6、程度、滿 意程度（如職位、工資、社會地位）等。16、企業培訓開發規劃是以企業內在發展要素 為對象制訂的規劃，它不僅要對員 工的外在發展的目標、方針、政策和策略作出明確的定位，還要對員工內在 發展 的目標、途徑、措施、步驟和方法作出精心的設計。17、企業員工培訓開發規劃的制訂(1)全面掌握各類員工的知識、技能等方面素質的狀況，深入進行員工培訓 與開發的需求調查和分析，提出具體的分析報告。(2 )結合企業總體發展的戰略規劃以及企業人力資源戰略規劃的基本要求， 確立企業員工培訓開發的總目標和總任務。(3)將員工培訓開發的總目標、總任務與企業員工隊伍的現狀相對照，按 照輕重緩急，從高中層到基層，對各類

7、生產經營管理、專業技術和技能人員的培 訓需求進行細分，以明確各類人員的培訓目標、培訓內容及培訓要求。(4)初步擬訂企業員工的培訓開發規劃草案.(5)反復征求各級職能、業務部門及其主管的意見，對規劃草案進行必要修 改和調整.(6)上報企業主管領導審批，發現問題及時修正。經過上級領導批準后，選 擇適當的時機正式發布并組織實施。(7)各下屬部門根據企業員工培訓規劃的要求，分別制訂年度培訓計劃，將企業培訓開發規劃的目標和要求落到實處.(8)企業人力資源管理部門應當對各個部門的培訓開發年度計劃進行審核，并對年度計劃的執行情況進行必要指導、監督和檢查，提供各種技術支持和專業 服務.(9)每年對企業員工培訓

8、開發規劃的貫徹執行情況進行一次評估 ，對比培訓 開發的目標、要求、內容和效果，進行階段性總結 ，及時修正培訓規劃，提出新 的要求。18、年度培訓計劃的內容(1)培訓組織機構的建設。(2)培訓項目的運作計劃(3)資源管理計劃.(4)年度培訓預算.(5)培訓開發機制建設.19、年度培訓計劃制訂的基本步驟(1)前期準備。本階段工作自上而下啟動，主要工作內容包括：總結上一 年度培訓工作、召開培訓年度計劃制訂的動員會。(2)培訓調查與分析。本階段要求召開統一培訓會議來推動，主要工作內容 包括：內部訪談與信息收集、現狀分析與策略分析、機制評價、資源評估、培訓 規劃分解、公司高層培訓工作意見等。(3)年度培

9、訓計劃主體內容的確定。主體內容包括：培訓組織建設、項目 運作計劃、資源管理計劃、年度預算、機制建設等。應同時確定各項內容的量化 目標，具體行動方式，保證機制等。本階段工作步驟如下：A、自下而上，初步形成年度培訓計劃的主體內容。B、培訓管理部門重新排列項目組合，平衡內外資源，編制培訓經費預算 , 并進行效益預估與潛在問題分析。第三單元企業培訓文化的營造20、培訓文化是企業 文化的重要組成部分，是知識經濟時代企業文化的重要 特征，是衡量培訓工作完整:性.的工具，更是考察組織中培訓發展現狀的重要標志.21、培訓文化的發展過程可粗分為三個發展階段，即：萌芽階段：此時將“組織需求為先導”作為原則，培訓管

10、理者只是扮演著實 施者的角色，主要負責培訓工作的組織與實施.發展階段成熟階段。22、”學習型組織”是指一個通過獲取或創造新知識，具有不斷開發、適應 與變革能力的組織。23、創建學習型組織的目的就是要想方設法使員工全身心地投入，持續不斷地堅持學習，獲得職業需要的各種知識和技能，增強自身的職業能力和素養。24、學習型組織的特征(1)愿景驅動型的組織；(2)組織由多個創造型團隊組成：在學習型組織中，團隊是最基本的、最有 創造力的單位。(3)自主管理的扁平型組織(4)組織的邊界將被重新界定(5)注重員工家庭生活與職業發展的平衡(6)領導者扮演新的角色(7)善于不斷學習的組織：A、員工個人終身學習；終身

11、學習是指人的一生通過持續不斷的學習活動 來求得思想、意識和行為的變化，不斷提高個人的文化修養、社會經驗和職業能 力的過程.人的終身學習具有個體屬性、社會屬性、中介屬性和發展屬性 .B、全員學習。C、學習工作化。D團體學習。(8)具有創造能量的組織：學習型組織的學習是強調能把學習轉化為創造 力。學習型組織是通過組織成員和整個組織的持續學習而建立的，持續學習是組織持續發展的精神基礎。25、從組織層面來看，學習型組織有助于建立學習及學習共享系統，并促使成員邁向共同愿景；從社會層面來看，學習型組織促進了組織與環境相適應，有助于企業為社會、 為廣大人民大眾服務，盡到應盡的責任，給人民帶來福音。26、學習

12、型組織的構建27、美國麻省理工學院教授彼得？圣吉在第五項修煉中提出了構建“學習型組織”的五項內容，從而為企業如何構建學習型組織指明了方向。自我超越；改善心智模式；建立共同愿景；團隊學習；系統思考.28、組織學習力是一個組織在知識經濟時代擁有的比自己競爭對手學習得更 快的自創未來的能力。這種組織學習力是知識經濟時代企業發展的基礎動力源29、影響組織學習力的要素，也就是這些認知與反應的能力，具體體現在以 下幾個環節。對未來的警覺程度，洞察是否準確。預警能力是組織學習力的首要的視覺和 觸覺環節。對事物的認知程度，掌握認知能力對信息的傳遞速度，溝通是否通暢對變化的調整能力，應變是否及時.這是組織學習力

13、中最后也是最具實質性 的環節。第二節創新能力培養第一單元思維創新30、創新是指主體（人）為了一定的目的，遵循事物發展的規律，對事物的整 體或其中的某些部分進行變革，從而使其得以更新與發展的活動，它包含目的性、 規律性、變革性、新穎性和發展性等因素.31、常見思維障礙習慣性思維障礙直線型思維障礙 權威型思維障礙從眾型思維障礙 書本型思維障礙自我中心型思維障礙 自卑型思維障礙 麻木型思維障礙32、發散思維的類型:逆向思維法橫向思維法顛倒思維法33、想象思維分為以下幾種類型：無意想象；有意想象：又可分為再造型想象、創造型想象和幻想型想象34、邏輯思維在創新中的積極作用：發現問題；直接創新；篩選設想；

14、評價成果；推廣應用；總結提高35、無意想象訓練，具體步驟如下：(1)精神放松；(2)注意力集中；(3)記下結果36、邏輯思維解決的是準確性問題，創新思維解決的是新穎性問題，只有把 這兩者結合起來，才能使思維結果既新穎又準確。具體訓練的方法如下：(1)嚴格遵循邏輯法則(2)結合案例，深思熟慮(3)熟能生巧，舉一反三第二單元方法創新37、設問檢查法實際上就是提供了一張提問的清單，針對所需解決的問題， 逐項對照檢查，以期從各個角度較為系統周密地進行思考，探求較好的創新方案(1)奧斯本檢核表法5W1祛(3)和田十二法38、分析列舉型技法(1)特性列舉法(2)缺點列舉法(3)希望點列舉法(4)成對列舉法

15、企業員工培訓開發成果的轉化第三節39、培訓成果轉化的四個層面 第一個層面：依樣畫瓢式的運用 第二個層面：舉一反三.第三個層面：融會貫通.第四個層面：自我管理。40、培訓轉化理論有三種影響培訓設計的培訓轉化理論， 分別是同因素理論、激勵推廣理論和 認知轉換理論。41、培訓成果轉化機制（一）環境支持機制1 .管理者支持2 .同事支持3 .受訓者的配合4 .應用所學技能的機會5.技術支持（二）激勵機制42、培訓成果轉化方法為了鞏固培訓效果，培訓人員可建議管理者采取以下方法:（一）建立學習小組（二）行動計劃（三）多階段培訓方案（四）應用表單（五）營造支持性的工作環境第四節職業生涯管理第一單元組織的職業

16、生涯管理43、職業生涯管理是指在一個組織內， 組織為其成員實現職業目標，確定職 業發展道路，充分挖掘員工的潛能，使員工貢獻最大化，從而促進組織目標實現 的活動過程。44、因此，在人力資源管理中，關鍵是指導員工個人抓住機會，在組織中適 時發展和表現自己，同時，組織也要對個人的職業計劃采取積極幫助和支持的態 度.在此基礎上實現雙方的利益需求，這是職業生涯管理的基本出發點.45、企業與個人在職業生涯管理中的工作重點如下 ：企業方面的管理重點(1)確定企業人力資源的需求與預測。(2)將人力資源計劃與企業目標相結合，發揮效能.(3)依照企業的需求、特性，培養企業所有的人才，以提升其人力素質(4)確認工作

17、規范與職位說明，并進行必要的職位調整。(5)擬訂企業的人才培育計劃，有系統地提升生產效率，激發潛能。(6)制訂企業內晉升與輪調的計劃。(7)進行工作評價與人力配置的整合.(8)增加員工對公司的忠誠度及向心力。(9)顯現企業持續發展的經營理念。(10)協助員工辨別工作上的風險與機會。(11)降低員工的流動率與離職率。(12)更有效地運用員工們的潛能，以促進組織的發展成效.46、組織職業生涯管理應體現以下四個方面的目標：實現員工的組織化： 一般來說，員工的組織化即員工初入單位，在該單位 中被接納與塑造，完成社會化，成為合格員工的過程。實現員工發展與組織發展的統一實現員工能力和潛能的發展促進企業事業

18、的長久發展47、組織職業生涯管理的原則(1)利益整合原則(2)機會均等原則(3)協作進行原則(4)時間梯度原則(5)發展創新原則(6)全面評價原則48、職業生涯委員會是組織為組織職業生涯管理戰略的制定和實施而設立的 特殊機構。委員會一般由企業最高領導者、人力資源管理部門的負責人、職業指 導顧問、部分高級管理人員以及組織外部專家組成。49、職業生涯指導顧問的任務主要表現在以下四方面：(1)直接為員工的職業生涯發展提供咨詢。(2)幫助各級管理人員做好組織職業生涯管理工作。(3)協助組織做好員工的晉升工作，通過一系列方法，來明確可以提供的工 作崗位、員工發展的愿望、人事變動的條件等。(4)協助組織做

19、好各部門管理人員間的薪酬平衡，使之不要因為所處崗位級 別及部門情況的不同而差距過大，避免薪酬政策間的差距阻礙組織內部的人事變 動。50、職業生涯路徑是指組織為內部員工設計的自我認知、成長和晉升的管理方案。51、傳統職業生涯路徑是一種基于過去組織內員工的實際發展通道而制定出 的一種發展模式。通常是由員工在組織中工作年限來決定員工的職業地位。52、網狀職業生涯路徑是一種建立在對各個工作崗位上的行為需求分析基礎 上的職業發展路徑設計。53、雙重職業路徑主要是用來解決某一領域中具有專業技能，既不期望在自己的業務領域內長期從事專業工作，又不希望隨著職業的發展而離開自己的專業 領域。54、組織職業生涯管理的落實需要一定的制度與措施加以保障， 組織職業生 涯規劃落實的措施有多種，不同的組織可以采取不同的措施，最常用的落實制度 與措施主要有：建立職業記錄及職業公告制度、幫助員工設計職業生涯規劃方案、開展職業生涯年度評審、建立組織職業信息系統等。55、為落實組織職業生涯管理目標，大多數比較先進的企業都建立了職業記 錄及職業公告制度.這種制度的基本目的在于確保內部候選人的職業目標和技能 與各種晉升機會公開、公正、有效地匹配起來。56、提供職業生涯發展通道(1 )幫助員工制訂和執行職業生涯規劃(2)組織要為員工提供職業通