1、風險管理風險管理Han Jie二一六年十一月目錄風險管理的起源1風險管理的術語和定義3風險評估方法5風險管理案例風險類別2風險管理基本流程46左傳襄公十一年書曰：居安思危。思則有備，有備無患，敢以此規。譯文書說：處于安定要想到危險。想到了就有防備，有了防備就沒有禍患。謹以此向君王規勸。自古就有的風險意識風險管理的起源一風險管理是一門新興學科，但發展很快，己成為一種國際性的運動，受到了世界各國經濟界的重視，在企業管理中得到了廣泛而迅速地運用。雖然風險管理思想的萌芽可以追溯到遠古時代原始人類的生存活動，但是，作為系統的科學，風險管理則產生于上世紀初的西方工業化國家。風險管理起源于德國。第一次世界大

2、戰之后，戰敗的德國發生了嚴重的通貨膨脹，造成經濟衰竭，提出了包括風險管理在內的企業經營管理問題。美國1929-1933年經濟危機，使風險管理問題成為許多經濟學家研究的重點： 1931年，由美國管理協會保險部首先提出風險管理概念； 1932年成立紐約保險經紀人協會，該協會的成立標志著風險管理學科的興起。 50年代：風險管理問題真正在美國工商企業中引起足夠的重視并得到推廣（2起事故）：美國通用汽車公司的自動變速器裝置引發火災，造成巨額經濟損失；美國鋼鐵行業因團體人身保險福利問題及退休金問題誘發長達半年的工人罷工，給國民經濟帶來難以估量的損失。1963年，美國出版的保險手冊刊載了企業的風險管理一文，

3、引起歐洲各國的普遍重視。風險管理也成了企業管理科學中一門獨立學科。風險管理已成為一門跨越自然科學和社會科學的邊緣學科。它不僅同地質學、生態學、氣象學相關，而且與系統工程學、行為科學有密切的聯系，是一種包含多類學科的綜合經濟管理。 風險類別二政治法規風險；經濟風險 （利率、匯率的變化）；商業風險 （如合同關系發生變更）；決策風險；生產經營風險；科技技術風險；管理風險； 質量風險； 環境風險； 財務風險、審計風險； 安全生產事故風險； 自然災害； 公共責任風險； 保安 其他：黨風廉政風險企業風險因素企業風險因素市場風險市場風險 外匯風險外匯風險 體制風險體制風險 自然災害風險自然災害風險 政策風險

4、政策風險 外交風險外交風險 產品風險產品風險 經營風險經營風險 人事風險人事風險 購并風險購并風險 國外統計資料表明：在正常年份宣布破產的企業數量約占企業總數的1%。日本學術振興會特別研究員清水剛通過研究發現，1896年到1982年的10次總資產排名前100家的上市公司中，企業平均壽命為25年。1983年殼牌石油公司的一項調查發現，1970年名列財富雜志500家大企業排行榜的公司，有13已經銷聲匿跡。許多研究表明，在企業的演進和發展歷史中，企業的平均壽命很低，死亡率很高。但是，與此同時，也有一些百年以上長壽公司，甚至還有存續二、三百年的企業。 企業風險控制的重要性企業風險控制的重要性企業風險類

5、別生存危機，你看到了新的環境，騰空一躍就可以到達全新的世界，可你是否看見了危險，摔在板上咋辦？真為你的未來擔心！風險管理的相關概念三n 風險 risk 不確定性對目標的影響 注1：影響是與期待的偏差積極和/或消極 注2：目標可以有不同方面（如財務、健康安全、以及環境目標），可以體現在不同的層次（如戰略、組織范圍、項目、產品和過程）。 注3：風險通常以潛在事件和后果，或它們的組合來描述。 注4：風險通常以事件（包括環境的變化）后果和發生可能性（2.21）的組合來表達。 n風險源 risk source 單獨地或以結合的形式具有產生風險的內在可能性的因素。 注：一個風險源可以是有形的或者無形的。n

6、事件 event 特殊系列環境的產生或變化。n后果 consequence 事件對目標的影響結果。 注1：后果可以是確定或不確定的，以及對目標具有積極或消極的影響。 注2：初步的后果通過連鎖效應可以逐步升級。 n風險管理 risk management 針對風險指揮和控制組織的協調活動。n 風險評價 risk assessment 風險識別、風險分析和風險評定的整個過程。 n風險處理 risk treatment 修正風險的過程。 注1：風險處理可包括： 通過決定不啟動或停止產生風險的活動而避免風險。 為了追求機會采取或增加風險。 消除風險源。 改變可能性。 改變后果。 與其他方面共同分擔風險

7、（包括合同、風險融資）。 通過有事實依據的決策保留風險。 注2：風險處理可以產生新的風險或修正已存在的風險。n風險分析 risk analysis 理解風險的性質和確定風險程度的過程。 注1：風險分析為風險評定和風險處理決策提供了基礎。 注2：風險分析包括風險估測。n風險識別 risk identification 發現、認識、描述風險的過程。 注1：風險識別包括風險源、事件、它們的起因及潛在后果的確定。 注2：風險識別會涉及歷史數據、技術分析、有事實依據的和專家的觀點、以及利益相關方的需求。n風險評定 risk evaluation 將風險分析的結果與風險準則進行比較，以確定風險和（或）其量

8、是否可接受或可容許。 注：風險評定有助于有關風險處理的決策。風險管理的基本流程四風險識別Risk identification風險分析Risk analysis風險評定Risk evaluation風險控制Risk control組織應識別其風險的來源、影響的范圍、事件所引起的原因及其潛在的后果風險辨識的方法：專家調查法、流程圖分析、頭腦風暴法、訪談等。1.識別產品/服務預期用途2.識別危害（產品、系統）3.風險評價決定可承受的風險容忍度（什么可接受?什么不可接受?）風險評定涉及將分析過程中發現的風險等級與風險準則進行比較。如果風險等級不符合風險準則，則應當對風險進行處理1.分析所采取的措施(

9、如何避免、減少、減輕風險)2.執行行動3.監督與評審，評價剩余的風險4.整體風險可接受程度5.文件記錄以提供組織作為改善方法、使用工具及整個程序的改善基礎 控制風險主要有兩方面意思：一是控制風險因素，減少風險的發生；二是控制風險發生的頻率和降低風險損害程度。 風險處置過程風險評估技術風險評估過程風險識別風險分析風險評價后果可能性風險等級頭腦風暴法SAAAAA結構化/半結構化訪談SAAAAA德爾菲法SAAAAA情景分析SASAAAA檢查表SANANANANA預先危險分析SANANANANA失效模式及后果分析SASASASASA危險與可操作性分析SASAAAA危害分析與關鍵控制點SASANANAS

10、A結構化假設分析SASASASASA風險矩陣SASASASAA人因可靠性分析SASASASAA以可靠性為中心維修SASASASASA壓力測試SAAAAA保護層分析法ASAAANA業務影響分析ASAAAA風險評估技術風險評估過程風險識別風險分析風險評價后果可能性風險等級潛在通路分析ANANANANA風險指數ASASAASA故障樹分析ANASAAA事件樹分析ASAAANA因果分析ASASAAA根原因分析NASASASASA決策樹分析NASASAAA蝶形圖法（Bow-tie）NAASASAA層次分析法（AHP） NAAASASA在險值法（VaR）NAAASASA均值-方差模型NAAAASA資本資產定

11、價模型NANANANASAFN曲線ASASAASA馬爾科夫分析法ASANANANA蒙特卡洛分析法NANANANASA貝葉斯分析NASANANASASA：非常適用 A：適用 NA：不適用風險評估技術五n風險矩陣法把風險分成可能性和嚴重度兩個方面。n把風險發生可能性的高低、風險發生后對主體目標的影響程度，作為兩個維度繪制在同一個平面上，稱之為風險矩陣。 1. 風險矩陣法簡介風險后果的嚴重程度分析（風險坐標圖）2. 其他風險評估方法經典風險管理案例六案例一：存貨變化揭示產銷矛盾 康佳集團 一、背景回顧 康佳集團是一家以生產經營彩色電視機、數字移動電話以及液晶顯示器等網絡產品為主，兼營電冰箱、空調器、

12、洗衣機、無繩電話及其配套產品等的企業。2001年是康佳劇痛的一年，出現了自1992年上市以來的首次虧損，且數額較大，年度虧損達到69979.15萬元，其中清理彩電及其他庫存產品形成的跌價損失就占虧損總額的55.49%。二、案例分析 康佳集團的存貨以電視機為主，從19952001年康佳集團的存貨變化中我們可以分析其在銷售情況變化下的存貨策略變化。0.0010.0020.0030.0040.0050.0060.001995199619971998199920002001存貨變化圖存貨變化圖存貨（億元） 1995年，公司銷售收入出現大幅增長，消化歷史存貨量較大，于是1996、1997年公司加大了存貨

13、投資，1997年底的存貨賬面金額已經比1995年翻了一番多，明顯高于銷售收入的增長。由于企業存貨政策的慣性，無法及時根據銷售市場的變化進行大幅調整，在1999年銷售收入同比增幅已經大大滑坡的情況下，存貨規模仍然以42%的速度增加。 2000年公司雖然開始意識到問題的嚴重性，但此時銷售收入已經轉為負增長，而存貨仍在積累。結果，這種前期對市場樂觀的情緒帶來的存貨大量積壓,加上彩電的跌價,導致了企業經營的困境，為了渡過難關，公司在2001年對存貨進行大清理，直接造成2001年度報表出現巨大虧損。00.20.40.60.811.21.41.61995199619971998199920002001存貨

14、周轉率變化圖存貨周轉率 我們從周轉率的分析中也可以認識企業的產銷矛盾（見表2）。自1996年起，公司的存貨周轉率一直呈現下降走勢，從1995年的1.41到2000年的0.77,顯示了在銷售收入增長的同時存貨以更大的幅度增加，表示產品的積壓不可避免。另一方面，由于彩電市場競爭激烈，縮短了產品生命周期，庫存原材料包括彩管、半導體等價格持續下調，造成企業存貨跌價損失嚴重，出現了巨大虧損。 雖然康佳集團2001年通過清理存貨使指標數據得到改善，企業斷臂求生，經營上意味著新的開始。而且后來康佳集團也通過業務重整進入了新的發展階段，但其在彩電存貨上的教訓無疑是深刻的。 三、小結 存貨是一項重要的流動資產，

15、不同的存貨管理水平直接關系到企業的平均資金占用水平以及資產的運作效率。另外，存貨作為企業物流的重要成份，其成本降低的潛力比任何其他市場的營銷環節要大得多。所以，與銷售不相對應的存貨不僅占用資金而且跌價損失的可能性很大。案例二：美國通用電氣公司的成功案例 一、案例背景 隨著90年代的來臨，世界經濟的嚴重衰退，美、加、英、法、德、日等發達國家無一幸免。無數企業舉步維艱，破產倒閉者比比皆是，甚至一些超級大公司也在劫難逃，出現巨額虧損。如福特汽車公司、通用汽車公司、數字設備公司、王安電腦、施樂公司、三角洲航空公司等等，連人們一向看好的IBM公司也在1992年度虧損68億美元，股價暴跌，其董事長不得不引

16、咎辭職。然而，在這艱難的年代，美國通用電氣卻一枝獨秀，銷售收入和稅后凈利連年增長。 通用電氣的成功，在很大程度上歸于公司總裁韋爾奇的獨到經營戰略。韋爾奇是80年代初就任公司總裁的，他一上臺就以其強硬的作風令世人矚目。在極短時間里，他使這個歷史悠久，但老態龍鐘、日漸衰落的企業面目一新，爆發出強大的活力，在12年里，公司銷售收入增長了兩倍半，稅后凈利翻了三番。 經營戰略主要是由兩部分構成：一是致力于改革企業內部管理機制的提高工作效率的組織戰略；二是力求在全球性競爭中保持領先地位的市場戰略。27 二、案例分析 （一）組織戰略 韋爾奇接手公司時，對公司的狀況極為不滿，認為公司染上了不少美國大公司都有的

17、“恐龍癥”，即機構臃腫、部門林立、等級森嚴、層次繁多、程序復雜、官僚主義嚴重、反應遲鈍。在日本、德國的競爭面前，束手無策、節節敗退。為改變這種狀況，韋爾奇明確提出要以經營子公司的方式來經營通用電氣，徹底消除官僚主義，并采取了以下具體措施： 1、精簡機構，減少層次 韋爾奇一上臺就大刀闊斧地削減錯綜重疊的機構和成員。當時，全公司有40多萬職工，其中有“經理”頭銜的人就達25000人，高層經理500多，副總裁就有130個。管理層次有12層，工資級別竟多達29級。從1981年到現在，他至少砍掉了350多個部門和生產、經營單位，將公司職工裁減為27萬。他在裁減冗員的同時大力壓縮管理層次，強制性要求在全公

18、司任何地方從一線職工到他本人之間不得超過五個層次。這樣，原來高聳的寶塔型結構一下子變成了低平而堅實的金字塔結構。28 2、“群策群力”改進工作 1988年，韋爾奇和公司的管理發展學院院長鮑曼乘直升飛機去公司總部。途中韋爾奇要求鮑曼設計一種改進公司各部門工作效率的方法。一周后，鮑曼提出了在公司全面開展“群策群力”的規劃。 “群策群力”是一種發動全體職工動腦筋、想辦法、提建議的改進工作效率的活動。這種活動有多種模式，最常見的模式被稱為“市政會議”，即公司執行部門從不同層次、不同崗位抽出幾十人或上百人到賓館參加為期三天的會議。 3、尋求最佳作用 韋爾奇認為通用電氣的許多傳統作業方法和工作程序已經落后

19、過時，成了阻礙公司發展的因素，因此他在全公司掀起了尋求最佳作業的活動。尋求最佳作業，就是在全世界范圍內學習和引進其他公司在設計、制造、營銷和管理等方面的最優秀的工作方法和經驗，提高通用電氣的工作效率。29 4、建設獨特的通用電氣文化 韋爾奇從一開始就決心把通用電氣改造成一個與眾不同的公司，他向全公司經理人員提出了一整套通用電氣的價值觀，要求他們做到： 樹立簡明務實、以顧客為中心的觀念； 勇于承擔責任和義務，制定并實現有進取心的目標； 熱心追求卓越，憎恨官僚主義及其種種弊端； 對下放權力充滿自信，群策群力，廣納忠言； 有能力發展多樣化的面向全球的隊伍； 熱心鼓勵變革，視變革為機會而非威脅； 充滿

20、活力并能激勵他人，懂得速度就是競爭優勢。30 二、市場戰略 80年代初，韋爾奇接手通用電氣時，美國正面臨著來自日本、韓國、臺灣等的強大競爭，不少行業在進口產品的沖擊下萎縮、衰落，例如：鋼材、紡織、造船、家用電器、汽車等，其中以汽車工業為最。當時日本汽車以每天6000輛的速度源源不斷地開進美國，很快就占據了23的美國市場，迫使美國各汽車制造廠家壓縮產量，尤其是在電視機和汽車配件方面，如車燈、馬達、塑料部件等。為了對付外國產品的挑戰，增強通用電氣的競爭能力，韋爾奇制定了一整套有效的市場戰略。 1、世界第一或第二三環戰略 韋爾奇首先明確提出，通用電氣要想在激烈的競爭中保持強大和發展，其產品就必須是世界第一或第二，凡是達不到第一或第二的產品