1、淺談我國企業中的績效管理 摘要：企業在實施績效管理時，既要注意整個流程的整體規劃，又要注重管理理念的改善，管理方式的優化，探索出適宜本行業本企業實際的簡單實用的績效管理，從而使績效管理的實施真正有助于企業戰略目標的實現。 關鍵詞：企業績效管理企業管理 0引言 企業要想在優勝劣汰的商業競爭異常殘酷的環境中生存、發展乃至于追求卓越，就必須依靠企業獨特出眾的績效。因此，能否成功實施績效管理，在今后相當長的時間里將是優秀和平庸企業的分水嶺。因此，我們先對績效管理及其在我國的實施情況有個大致的了解和認識。 1績效管理的特點 1.1系統性績效管理是一個完整的系統，不是一個簡單的步驟。績效管理不是一個什么特

2、殊的事物，更不是人事部門的專利。它說到底還是一個管理手段，管理的所有職能它都涵蓋：計劃、組織、領導、協調、控制。所以，我們必須系統地看待績效管理。 1.2目標性目標管理的一個最大的好處就是員工明白自己努力的方向，經理明確如何更好地通過員工的目標對員工進行有效管理，提供支持幫助。同樣，績效管理也強調目標管理，目標+溝通的績效管理模式被廣泛提倡和使用。只有績效管理的目標明確了，各級領導和廣大職工的努力才會有方向，才會更加地團結一致，共同致力于績效目標的實現，共同提高績效能力，更好地服務于企業的戰略規劃和遠景目標。 1.3強調溝通溝通在績效管理中起著決定性的作用。制定績效要溝通，幫助員工實現目標要溝

3、通，年終評估要溝通，分析原因尋求進步要溝通，總之，績效管理的過程就是員工和經理持續不斷溝通的過程。離開了溝通，企業的績效管理將流于形式。許多管理活動失敗的原因都是因為溝通出現了問題，績效管理就是致力于管理溝通的改善，全面提高管理者的溝通意識，提高管理的溝通技巧，進而改善企業的管理水平和管理者的管理素質。 1.4重視過程績效管理不僅強調工作結果，而且重視達成目標的過程。績效管理是一個循環過程，這個過程中不僅關注結果，更強調目標、輔導、評價和反饋。 2認識績效管理在企業中的地位及作用 2.1績效管理的戰略地位績效管理的戰略地位，實際上是一個績效管理的定位問題，即是績效管理的目標與方向的問題，做好績

4、效，必須首先明確績效的目標，使績效管理定好位，使績效管理從一開始就走在正確的道路上。一個企業能否做出正確的戰略選擇是重要的，同樣能否正確地實施戰略也是重要的。那么績效管理在企業戰略中起什么樣的作用呢？戰略目標的實施必然通過組織體系落實到每個人頭，通過發揮組織中人的作用來實現目標。績效管理就是企業戰略目標實現的一種輔助手段，通過有效的目標分解和逐步逐層的落實幫助企業實現預定的戰略。在此基礎上，理順企業的管理流程，規范管理手段，提升管理者的管理水平，提高員工的自我管理能力。 2.2績效管理的作用 2.2.1提升計劃管理有效性有的企業搞管理沒有一定的計劃性。管理的隨意性很大，企業經營處于不可控狀態，

5、而績效性管理則可以彌補這一問題。因為績效管理體制強調：認定合理的目標，通過績效考核這一制度性要求，使組織上下認真分析每一季度的工作目標并在月末，對目標完成結果進行評價，從而加強各級部門和員工工作的計劃性，提高公司經營過程的可控性。績效管理就是要告訴你，該忙些什么，什么該忙，什么不該忙，不要瞎忙，有些忙是不必要的，甚至有些“忙”起不到好作用，還要起壞作用。 2.2.2提高管理者的管理水平有部分管理人員缺乏基本的管理知識和技能，沉迷于具體的業務工作。不知道如何管人，如何發揮部門優勢、部門優勢，而績效管理的制度性要求強迫部門主管必須制定工作計劃目標，必須對員工做出評價，必須與下屬充分討論工作，并幫助

6、下屬提高績效。績效管理就是要設計一套制度化的辦法來規范每一位管理者的行為。績效管理體制正是提高管理者水平的一個有效方法。 2.2.3發現企業管理問題績效管理是企業中運用最普遍的管理方法，也是遇到問題最多的管理主主題。企業在實施績效管理問題時，會遇到許多問題與矛盾。績效管理是一個系統管理，可能自己的問題，以往不覺察，但恰恰這一問題正是影響他人的原因。而問題的暴露也會使企業找到其管理的方向。 3當前我國企業實施績效管理存在的問題 3.1把績效考核當作績效管理績效考核只是績效管理體系中的一部分內容，把績效管理簡化為績效考核，把考核結果作為決定員工的薪酬、獎金和升遷或降職的依據，這是走上了解績效管理的

7、歧途。這樣的績效管理必然過于強調績效考核的判斷性和威脅性，給員工帶來很強的不安全感，以至于造成很大的抵觸情緒，卻忽視了績效管理的溝通性和推動性，沒有達到向企業員工傳達企業價值觀、開發員上潛在能力，使企業和員工雙贏的目的。績效管理是人力資源管理的核心內容，績效管理首先是管理，績效管理不是人力資源部的專利，管理的所有職能，如計劃、組織、領導、協調、控制它都涵蓋。而績效考核只是績效管理中的關鍵環節，換句話說，也就是計劃是否得當，組織是否得力，領導是否有方，協調是否及時的驗證環節。了績效管理的其它環節，單純拿出績效考核來進行，是不會有太理想的結果的。 3.2定位不明確績效管理的應用可以滿足許多目的，每

8、個公司的情況都不同，所以在實行管理時應該有自己的目標重點。比如各方面條件都比較完善的大型企業，可以將績效管理上升到戰略執行的高度，將其看成是實現企業目標的重要工具。對于小企業來說，進行戰略管理是不現實的，就可以先把績效管理當成調薪工具，成為企業激勵機制的重要部分。實際上，當問到許多企業的管理者，他們的企業究竟為什么實行績效管理的時候，大多數人并不能做出準確回答。實行績效管理，需要同企業所處的具體階段和具體情況結合起來。 3.3觀念難更新在變化日益劇烈的今天，為了適應不斷變化的形勢，績效管理的理論也是層出不窮。企業人員需要不斷學習新的理論，探索新理論在企業中的應用。但是，很多人無法跟上這種步伐。

9、在績效管理已經進入戰略與目標績效管理時代的時候，很多人依然停留在所謂“德能勤績”的時代。拿“德”來說，它是隱藏在人們內心中的東西，我們無法用肉眼看到，只能根據對方的行為來推斷。但是，人類是善于偽裝的，根據行為推斷出來的和實際的情況經常是不同的，甚至大相徑庭。懂點歷史的人都知道：周公恐懼流言日，正是王莽禮賢下士時，倘若周公在流言傳播時死去，王莽在篡位前已經身死，二人孰忠孰奸，誰又可知道。 3.4績效管理運行缺乏保障在認識層面上，部分部門人員認為績效管理只是人力資源管理部門的工作，其他部門都是在配合人力資源部完成績效管理工作。在這種思想的支配下，必然會在部門合作上出現摩擦。績效管理是一個動態過程，

10、其系統功能的發揮受到企業內部許多管理要素和人力資源管理各職能的影響，當這些影響要素發生變化時，企業的績效管理系統也必然會發生變化，而如果無法發現這些變化并根據變化及時進行調整就會使企業的績效管理脫離企業的實際情況而導致無法實行。 3.5忽略了企業中的交叉文化問題在單一文化背景下實施績效管理，相對而言是一件比較容易的事情。然而當同一組織中有來自不同文化背景的員工時，實施這個項目就會遇到不同的困難，不同的文化對績效考核的標準也有不同的看法。 3.6績效考核流程不完整績效管理是事前計劃、事中管理、事后考核所形成的三位一體的系統。在許多企業，重“過去”而輕“將來”，對員工的評價更多的停留在過去的業績上

11、，忽視了對員工未來發展和提高的規劃。同時忽視了事中的過程控制，使績效管理僅具有評價功能而失去了持續改進功能，而后者對企業的重要性明顯大于前者。 3.7考核結果難以有效地與薪酬掛鉤薪酬不是考核的最終目的，但也應有一定的聯系，目前不少國有企業薪酬管理基本上是一種無序的薪酬定位和平均主義的薪酬支付政策。考核的結果往往很難與薪酬掛鉤。 3.8不重視溝通有的領導把績效考核當成了管理下屬的“威懾”工具，動不動就說：再不好好干，下次考核就給你打零分。他們并不清楚績效管理的意義，不了解溝通是貫穿于績效管理的核心。常見到更多的現象是：考核分數是由主管來打，打完就交給人力資源部，下級也不清楚上級給自己打了幾分。即

12、使是員工先給自己打分，再由主管打分，主管和員工打的分不一樣，主管也不會給員工解說。員工無從通過考核了解自己有哪些地方需要改進，因此做得不好的地方以后依然做得不好。在日常的工作中，主管們也不注意溝通，關心當初制定的績效計劃進展如何。等出了問題或到了考核的時候，已經晚了。在實際情況中，績效管理的問題遠非上述幾點所能概括的。績效管理被譽為世界十大管理難題之首，大多數企業在實施績效管理的效果都不太理想。當然，不能因為存在許多問題就懷疑績效管理的作用，這需要大家投入更多的精力來實踐和研究。 4小結 第一，有效的績效管理的核心是一系列管理活動的連續不斷的循環過程，具體包括績效計劃、管理績效、績效考核和獎勵

13、績效四個環節；一個績效管理過程的結束，是另一個績效管理過程的開始，通過這種循環，個體和組織績效得以持續發展。第二，績效管理是一個強調全體員工參與的自下而上的過程，每一個員工都應該設計自己的績效目標，并與領導達成一致；高層管理者的支持和參與是決定績效管理成敗的關鍵。第三，績效管理是一個強調溝通的過程，包括：溝通組織的價值、使命和戰略目標；溝通組織對每一個員工的期望結果和評價標準以及如何達到該結果；溝通組織的信息和資源，員工之間相互支持，相互鼓勵。第四，績效管理是一個強調發展的過程，通過為每一個員工提供支持、指導和培訓，提高員工的勝任特征；每一個員工都應該主動地學習，相互學習，績效管理的目標之一是建立學習型組織。第五，績效管理是一種績效導向的管理思想，其最終目標是建立企業的績效文化，形成具有激勵作用的工作氣氛。 總之、績效管理作為一項較為復雜的系