1、組織組織:核心架構概述核心架構概述新員工培訓新員工培訓 合伙人手冊合伙人手冊核心架構核心架構高績效組織特性高績效組織特性愿景執行領導人 技能 簡單 7-S 架構架構致勝法則關鍵工作設計手段組織結構需要怎樣的改變？需要怎樣的改變？如何促成改變？如何促成改變？組織現存績效差距為何？組織現有的挑戰？變革方案包含哪些措施？如何發動變革?戰略技能共同價值觀 愿景人員 管理系統領導風格 變革板變革板日程 / 綱領方向設置結構化自下而上的活力 三角轉化三角轉化績效管理愿景和領導力溝通組織架構人員發展問題解決流程 動力元素動力元素OP研究了10家高績效的公司，真正的行業領袖，為大家熟知。這些公司在其各自行業有

2、逾20年的持續績優表現。透過研究從這些高績效企業總結出6個管理屬性，每一個都專注在執行力上。把你的客戶現狀與這些經驗值加以比較，你將有機會找出你的客戶提升組織力的切入點。 高績效組織特性領導者驅動領導者驅動簡單架構與核心簡單架構與核心流程的結合流程的結合世界一流的技能世界一流的技能發達的人力資源發達的人力資源系統以持續活力系統以持續活力對戰略和愿景近于對戰略和愿景近于苛刻的審視苛刻的審視激情、結果導向激情、結果導向的環境的環境需要什么改變？需要什么改變？如何促成改變？如何促成改變？組織挑戰組織挑戰措施措施驅動力驅動力績效差距績效差距六條通用管理特性的前三如下: 領導者驅動。領導者驅動。這些公司

3、的領導者期望非常績優的組織表現。對于這些領導者不存在“足夠好”這樣的概念。我們可以看見，在這些組織的核心領導班子里，有很多苛求、強勢驅動的CEO們。 對戰略和愿景近于苛刻的審視。對戰略和愿景近于苛刻的審視。這些組織只前瞻、不回顧。無情的戰略驅動專注于贏利和增長。 激情、結果導向的環境。激情、結果導向的環境。這些組織擁有嚴格的、包含懲罰機制的工作狀態。責任真正到位，尤其在高層。當他們是一家執行力很強的組織時，往往并非是令人愉快的工作場所。某個績優組織的特性領導者驅動領導者驅動所有主要領導共同關注高績效表現苛求、強勢驅動的CEO們有效的高層團隊深入業務細節的能力對簡單的堅定信仰，具有衡量成功的清晰

4、指標（除財務數據外）富有成效的“害怕失敗”對戰略和愿景近于苛刻的對戰略和愿景近于苛刻的審視審視動力強大，若非振奮人心的，就終結始終追求行業領先持續追求贏利和增長核心業務的積極捍衛者理解行業產品、客戶需求、競爭者能做什么以及他們可以做什么改變激情、結果導向的環境激情、結果導向的環境嚴格的、包含懲罰機制的工作狀態，24小時響應機制基于責任分配的實時跟蹤，尤其在高層勇于從失敗中學習進取很好的工作場所但未必是愉悅的績效不良需要轉崗成員以作為成功組織一員而驕傲六條通用管理特性的后三條聚焦結構、技能和系統： 簡單架構與核心流程的結合。簡單架構與核心流程的結合。高績效組織將權利、責任和業績挑戰結合在一起。溝

5、通和審批路徑非常簡單，部門之間可以彼此映照。 世界一流的技能。世界一流的技能。高績效組織至少是一個行業關鍵技能的領軍人物，例如：高科技產品開發，對同業及大客戶的大金額銀行業務的風險管理，生活消費品的直達門店配送，最優成本生產。另外，高績效組織展示了他們卓越的過程管理技能，并使之具備充分的競爭優勢。 發達的人力資源系統以持續活力。發達的人力資源系統以持續活力。這些組織的CEO即首席人才官。CEO定期與整個領導班子交流，了解個人的發展需求和目標，帶領員工評估。某個績優組織的特性（續）簡單架構與核心流程的結簡單架構與核心流程的結合合權利、責任和業績挑戰簡單直接的結合不復雜的溝通和審批路徑線到線相似的

6、結構單元和貫穿公司的關鍵管理流程最低限度的關鍵員工評估規律性的核心管理流程和溝通世界一流的技能世界一流的技能有很多優秀表現，至少一項利于鞏固戰略的世界一流技能在他們的領域內致力于打造組織能力公司主要管理流程被視為真正的競爭優勢發達的人力資源系統以持發達的人力資源系統以持續活力續活力CEO是首席人才官清晰聚焦績效與激勵成功的長期財富建設方案似乎是關鍵管理流程確保領導者清楚其2-3層以下員工的重要貢獻CEO領導年度的“員工評審” 在最關鍵或高需求工作中的表現最優個人/團隊“人員素質”是第一優先問題其他研究發現：其他研究發現：所有10家公司都在嘗試自治。自治意味著責任授權。這些組織同樣的都將“各式各

7、樣的”或者“跨部門的”員工融入持續改進績效的活動中。他們的目標是確保其員工具備主人翁意識。這些組織的自治與其他一些公司嘗試的“參與和授權”有所不同。在高績效組織中授權的目的只有一個，那就是績效。在接下來的矩陣圖里，我們研究的高績效組織都位于矩陣的上半部分（績效優秀區域）；許多已經處于矩陣的右側區域（參與和授權區域）。高績效組織的績效和授權HPOs聚焦績效自上而下驅動的組織績效驅動權責分明的組織等級制 指揮-控制導向任命式組織行為驅動 參與和授權型組織高低 中 績效績效管理手段管理手段命令和控制 參與和授權大多數大型公司總矩陣的左下方開始（績效不良、命令和控制型管理）。我們發現成功進入矩陣右上角

8、區域的高績效組織第一階段還是要先實現高績效，然后才開始采用授權管理。缺乏對績效關注文化的授權將導致組織持續徘徊于低績效狀態。如果你的客戶落入矩陣的左下角，她首先需要先集中精力形成真正注重績效的文化，單一的授權管理未必能帶來績效的提升。變化路徑變化路徑高績效組織路徑不能首先堅持注重績效的企業路徑EmersonPepsicoSonocoSun TrustVF3MGEHallmarkJohnson&JohnsonMany high perfor-mers” on the journey”Most companiesBPFP&LWallace命令和控制 參與和授權高低 中 績效績效管理

9、手段管理手段綜上所述，組織診斷的第一階段是明確績效差距。第二階段是找出組織問題以及阻礙改變的原因。7S架構通常被用于識別組織的問題過程中（7S，7個以S開頭的英文單詞）： 戰略。戰略。一整套的行動方案，為客戶提供高價值產品，低成本運作，持續優良回報的方案。 組織能力。組織能力。公司活動的最終結果必須能提供有價值的主張。 共同的價值觀。共同的價值觀。簡單、共識的原則，說明這個環境中什么是重要的。總體而言，前3個S界定了公司的愿景：全員努力達成的最重要的目標；這個目標富有挑戰、有價值、能激勵員工；珍貴的、區分的目標客戶。為實現愿景，組織必須設計并將所有手段整合起來，以促使那些重要的工作是接近客戶端

10、的-例如：那些輸出將直接給客戶帶來價值的工作。 組織結構。組織結構。一個有序和可預測的系統，明確匯報體系以及分工合作事宜。 人員。人員。關注員工的能力、經驗和潛力等問題。 管理系統。管理系統。日常事務處理的過程和程序。 領導風格。領導風格。領導者在何處投入時間、精力以及他們的表達方式。7-S 架構致勝法則關鍵工作設計手段組織結構組織結構管理系統管理系統領導風格領導風格人員人員 戰略戰略技能技能共同共同價值觀價值觀愿景愿景需要什么改變？需要什么改變？如何促成改變？如何促成改變？組織挑戰組織挑戰措施措施驅動力驅動力績效差距績效差距在我們心里，組織績效事實上即“致勝法則”，她將戰略、能力、共同價值觀

11、整合起來實現了組織目標。將這些元素連結在一起的是組織愿景： 愿景是組織最重要的目標 是戰略、能力、共同價值觀交互的基礎。她是純粹、宏偉的目標，影響組織事務的優先排序，給員工的日常工作行為賦予意義。 舉例，麥當勞愿景驅動的“致勝法則”，如下文。麥當勞的成功模式麥當勞的成功模式愿景：成為世界領先的餐飲連鎖企業戰略 共同價值觀能力 方便方便 好品質好品質 一貫的一貫的 家庭式氛圍家庭式氛圍 公平價值公平價值 對業務的全面質量控制對業務的全面質量控制 優越的選址優越的選址 持續的新品持續的新品 發展發展 關于產品和麥當勞形象關于產品和麥當勞形象的強力推廣的強力推廣 質量質量 服務服務 清潔清潔 價格價

12、格組織經常為回應不連續而改變 或者是外部沖擊 (例如撤消管制規定) 或者是內部改變（如新的領導者），這些沖擊使他們明白原有的慣性的做法已不能帶來成功。成功的做法是建立一套新的致勝法則，包含戰略調整、新能力以及提升能力、共同價值觀。對比新老致勝法則，可以識別和評估組織為考慮變革進行的設想。變化的愿景是一個信條，總結了一個組織正在試圖成為什么以及為什么。就這點而論，它透過重新界定和重組業務指導組織優先事項排定，確定了組織技能和組織價值觀。變化的愿景是最高管理層提高績效的工作核心，也是第一步的做法。它是從初步不滿到變革第一個實際步驟之間的重要橋梁 - 一個明確的目標，代表著更好的事物，邏輯健全、情感

13、上具有吸引力的事物組織績效提升組織績效提升慣性的 改變后 解凍 不連續的 外部沖擊外部沖擊新的競爭者、經濟新技術撤消管制規定 內部變化內部變化新方向新的領導者主要的、透過人實現的改變戰略戰略能力能力共同的共同的價值觀價值觀愿景愿景新戰略新戰略新的新的或更強的或更強的能力能力共同的共同的價值觀價值觀愿景變化愿景變化某些組織內的關鍵人員因為確定新的戰略、能力和共同價值觀而影響組織的成敗。這些人員覆蓋我們所說的所有的關鍵工作。只有改變這些人的行為模式，我們才能成功實現組織愿景改變。以麥當勞舉例，關鍵工作包括為所有門店統一原材料采購，倉庫經理，還有那些接收和組裝訂單的計時工。關鍵工作關鍵工作什么是必須

14、做的什么是必須做的是什么是什么? 直接對輸出客戶價值有影響的點 通常包括 -產品設計 -生產產品 -銷售產品 必須掌握的新技能源自哪里源自哪里? 來自第一線（客戶端）在最近一家連鎖門店的研究中發現，愿景變化包括庫存便利的提升。2個崗位新增為重要工作 庫存經理和區域運作經理。這個研究使用2個指標的對比分析。第一個考慮行為的每個元素并且確定新的行為需要怎樣與當前的操作不同。行為對比分析通常能有助于更精確地說明為什么那些重要工作的責任人需要進行改變。對照分析關鍵工作: 倉庫經理, 連鎖店要素 原有行為原有行為新的行為新的行為時間分配 大量的時間用于日常工作 卸貨、上架等 更多注意力放在培訓和教練上，

15、 關于定價的評估和實驗， 員工， 銷售計劃工作目的 確保日常倉庫運作平順 管理倉庫的收益并且落實新的便利性戰略關鍵技能 認真、負責 基本的數學與寫作技能 除了原有技能以外，新增： - 有關如何影響利潤的良好本能 領導力品質標準 完成任務 財務業績 除原有標準以外，新增：客戶服務庫存管理門店外觀第二個分析對比根據當前做法和今后設想在關鍵任務上花費時間的百分比。時間分配的對比時間分配的對比關鍵工作：區域運作經理關鍵工作：區域運作經理100%當前當前計劃計劃定制產品、服務、價格和推廣部門尋找新業務評估業務和客戶服務績效Expand one-on-one time with SM and associ

16、ates Train and motivate face-to-face for customer service, inventory managementEncourage SM to innovateClerical support should eliminate tasksClerical support should eliminate tasks短期供應商聯系招募SM和藥劑師訓練 庫存平衡 追蹤電話信息 存貨清單 文書工作 滅火 監督遵守情況 政策 Planograms 回復調查 填寫評價 區報告 商家/所有者教練角色行政3-S致勝法則為組織設定了一整套標準、目標以及組織宗旨。闡

17、述如何確保員工（尤其關鍵員工）真正去實現那些目標？當你清晰什么技能和共同的價值觀是你想要的時，該組織必須提供指導、激勵和監督以便做出正確決定。這些可以從另幾個S中獲得 結構、系統、人員、風格，它們整體被成為“設計杠桿”。每一個將賦予員工特定的能力和共同價值觀 同時彼此之間加以平衡。 結構。結構。明確匯報體系以及分工合作事宜。 系統。系統。日常事務處理的過程和程序，包括：招聘、薪酬、績效評估、激勵政策以及培訓。 人員。人員。關注員工的能力、經驗和潛力等問題。 風格。風格。領導者在何處投入時間、精力以及他們的表達方式。麥當勞的組織設計手段麥當勞的組織設計手段為控制脂肪含量進行集中化采購漢堡大學的學

18、位要求內部晉升機制以累積經驗定期檢查特許經營擴張模式（嚴格的前期調研基礎）為促使員工積極性和忠誠度的許多程序設計頑固堅持自己的經營模式戰略戰略技能技能共同共同價值觀價值觀愿景愿景致勝法則關鍵工作設計手段組織結構組織結構管理系統管理系統管理風格管理風格人員人員 能力和共同價值觀必須能夠明確在組織設計中所需要的變化。例如，麥當勞有關質量控制的特殊能力驅動了許多組織設計方向。結構結構 集中采購不僅節約成本。它也幫助確保脂肪含量介于17%20.5%之間，同時確保所有漢堡的原材料是牛肉。人員人員 關于運營質量實際運作者比投資所有者更有發言權。 在漢堡大學的培訓確保經理們真正知道食品是如何加工出來的。整個

19、培訓項目投入4000萬美元，2周的課程可以接納750位學員，而且為外國籍經理配備翻譯。它是由美國教育委員會認可的快餐行業唯一一所學校。 內部晉升機制以累積經驗，確保公司標準的真正執行以及共同價值觀。系統 運營系統，包括崗位描述和績效評估，確保運營質量符合標準。 所有加盟經過常規標準調查，包括QSC系統的A到F層級。 不同于其他的特許經營機構，麥當勞只有在門店顯示其具備高質量運營的歷史記錄時才被允許擴張門店。 麥當勞的員工手冊為經理們提供了各種方案以保持員工的動力和投入。風格 不允許運營標準的偏差，除非是深思熟慮的改進方案。不允許走捷徑。 克羅克的檢查。在進入一個專營門店的辦公室之前，克羅克常常

20、拿起一個麥當勞內的一兩個街區半徑所有餐廳的垃圾桶，來說明需要更注意麥當勞附近社區的清潔工作。麥當勞的組織設計手段組織結構組織結構管理系統管理系統領導風格領導風格人員人員 戰略戰略技能技能共同共同價值觀價值觀愿景愿景致勝法則關鍵工作設計手段為控制脂肪含量進行集中化采購漢堡大學的學位要求內部晉升機制以累積經驗定期檢查特許經營擴張模式（嚴格的前期調研基礎）為促使員工積極性和忠誠度的許多程序設計頑固堅持自己的經營模式實踐證明，設計手段很大可能會偏于結構這點。我們經常希望透過修補組織架構圖來解決組織問題。結構能夠讓我們了解人力和工作的真正安排以及如何達成最優績效： 對任何一個公司而言，沒有所謂最好的結構

21、。通常一個客戶的結構會在一定時期內改變，取決于外部環境、領導者的實力還有內部能力。 結構的選擇取決于對組織行為的預期，這個預期以戰略方向為基礎結構性選項戰略方向戰略方向行為預期行為預期 結構性選項結構性選項 組織中更大的一致性集中化 多層級、小幅度的管理體系 職能化結構 快速變化和復雜環境的迅速調整，或者對市場的快速響應分權制更少的企業高層人員扁平化結構業務單元結構以匹配戰略方向 (區域/產品/市場 單元)因產品和職能組成的臨時團隊 快速的技術創新有關經濟學知識的集中專業人士Centralized technical staff for economies of knowledgeDecent

22、ralized task force for focus, Initiative4. 降低成本Concentrating staff only at level where integration is most crucialFlatter structures; broad span of control變革板架構通常用于理解重大改變的目的和所具備的條件。對每個經理層和關鍵工作，它會問： 誰誰 among the important players is able to perform is his/her part in providing the new skill? 什么什么 他們擁

23、有什么，欠缺什么？ 信念信念 新技術是重要的? 勇氣勇氣 - 這個人愿意為發展新技能而投入的意愿? 個人能力個人能力 個人技術和才能? 組織支持組織支持 例如必要的系統支持?在變革板上投入時間幫助很多領導團隊理解當前的差距并洞察最有效的能力- 擬定計劃 變革板需變革區域的領導團隊受影響的員工*外部客戶*首席行政官(或相同級別)需建立的能力* Modified as appropriate for company* E.g., customers, suppliers, trade unions信念勇氣承諾個人能力組織 支持/障礙影響承諾的能力需要什么改變？需要什么改變？如何促成改變？如何促成改

24、變？組織挑戰組織挑戰措施措施驅動力驅動力績效差距績效差距一些幫助你填寫變革板的問題。 人們有必要人們有必要 學習新技能? 學習新的行為? 重新建立優先事項? Delegate/assume decision making responsibility? 建立新的工作關系? 調整其他日程? 人們是否有能力實現所有的改變？人們是否有能力實現所有的改變？ 人們在過去的改變中經歷的正面還是負面的經驗？人們在過去的改變中經歷的正面還是負面的經驗？ 改變是否涉及當前的文化準則？ 信仰 / 價值觀 行為 A retail chain provided this example of a completed

25、change board.CHANGE BOARD CHAIN RETAILER EXAMPLETop management (6)Intellectually convinced, butDistant from field realitiesLBO pressuresFair to strong 強，除了 COO缺乏行業經驗 HR空缺Little support No performance measures on in-store History of top-down “customer service programsOther Officers/“owners”Home offic

26、e (15)Field (8)Lip service “Make the field do its job” “H.O. does not understand what it is asking for”Weak Moderate Fair to strongFair Few support “Segmentalist” rivalry among functions Inadequate operating systems “Can do” style (do not admit weakness)Area operationsManagers (125)Suspicious, but e

27、ager to believeStrong Fair to weakOverloaded: span of control=60-80Store managers and assistants (3,200)Cynical (“yet another program”)Fair: ready to follow clear orders from aboveFair: most trained as “task masters”“Horizontal priorities” (unrealistic number of tasks assigned)Associates (30,000)Mix

28、ed , but many natural supporters?Surprisingly strong, on averageTurnover increasing; too few labor hours for full serviceCourageConvictionCommitmentIndividual abilityOrganization supports/obstacleCapability DiagnosisDelivering in-store convenience一個完整的變革板通常要求加上行動建議。承諾 關于支持 首席營運官的支持 全職的領導者 Line accou

29、ntability 3年周期Create shared responsibility for progress Three “skill teams,” each headed by a field “baron” District entrepreneurship: each district manager to experiment with two to three initiatives and then share lessonsBuild a success model from below Focus on one pilot area (14 stores ) Use ful

30、l-time task force of high-potential area managers (eight managers, 3-to 9-month tours ) “Trained “area managers return to home districts to lead pilot area process thereForce awareness of realities Quarterly workshops to assess progress on skills Close observation of pilot area (“ If we cant make it

31、 work in one area, theres no point in talking about company wide programs” )Restructure field organization Store staffing standards AOM span of control, supports New recruiting/selection Link to pharmacy strategy/skill gapsCHANGE BOARD CHAIN RETAILER EXAMPLETop management (6)Other Officers/“owners”H

32、ome office (15)Field (8)Area operations Managers (125)Store managers and assistants (3,200)Associates (30,000)CourageConvictionCommitmentIndividual abilityOrganization supports/obstacleCapability to achieve change objectivesStrategyDelivering in-store convenience Lock in support Create shared respon

33、sibility for progressForce awareness of realitiesRestructure field organization為了回答：“變革如何發生？”，OP 設計了“組織的三角轉化”結構，總結管理層在推行改變時需要做的3個基本工作。他們的側重點或許不同，但都為了實現基本行為改變。三角轉化高層管理1. 自上而下自上而下流程設計、目標設定、溝通等2. 前線績效提升前線績效提升 Unit-by-unit, team-oriented, problem solving3. 跨部門建議跨部門建議 為突破業績，以新方式Link activities and inform

34、ation in new ways for break-through performance運營員工 需要什么改變？需要什么改變？如何促成改變？如何促成改變？組織挑戰組織挑戰措施措施驅動力驅動力績效差距績效差距GE著名的 “workout!” 變革方案包含了三角轉化的每一個維度。GE “WORKOUT!”1. 自上而下的設定自上而下的設定 行業的第一或第二 “速度、簡單、自信” 扁平化 最佳實踐工作室2. 自下而上的績效提升自下而上的績效提升 Town meetings: 2- to 5- day interactive sessions “Brand name” quality proce

35、sses Operations: unit-by-unit redesign3. 核心流程的重新設計核心流程的重新設計 項目小組研究跨部門問題 流程地圖客戶需要尋找這個三角轉化中的最佳平衡點。對任一維度的過分依賴將阻礙改變。三個維度的平衡是關鍵期望 維度維度 過分依賴的風險強化愿景客戶/古董/員工的結合清晰的業績目標缺乏承諾困惑Cynicism績效成果建立相關知識/技能提升期望注意力分散被管理層忽略或削弱措施跨部門的機會Discontinuities addressed對流程設置的清晰了解舊系統/結構/流程的淘汰過度復雜超越現有技能和能力OP 定義了一系列的變革路徑。每一個變革路徑將會影響三角

36、轉化中的各維度的平衡。你的挑戰是根據客戶的具體情況找到影響平衡的變革路徑。5種績效變革路徑的概述種績效變革路徑的概述ABC DE描述描述結構性的流程驅動的解決問題(順應性) 授權機會驅動的變革價值驅動的適應性改善跨部門流程再造 自上而下, 技能驅動的生成/改善變化側重變化側重舉例舉例TOP/AVA突破性進展 全面質量管理CPR公司技術團隊正確的表現正確的表現Step change needed quickly Entitled culture已準備好改變， 靈活性的組織Approaching theoretical limits; performance ethic and capabilit

37、y in place跨部門再造競爭優勢所需要的新基礎典型目標典型目標40% of compressible costs (imposed)Up to each team; typically, stretch targets in quality, cost, etc.持續改進更快速更便宜更好持續的競爭優勢不論選擇什么變革計劃，下述6個激勵因素不可或缺。 激勵因素激勵因素競爭性，可衡量目標加強反饋注重結果致勝法則成功的領導團隊實干型 尊重事實人員集中新觀念新技能/行為系統/流程結構角色 委員會雙向交流管理期待激發行為績效評估溝通愿景和領導力解決問題流程人員發展組織架構需要什么改變？需要什么改變

38、？如何促成改變？如何促成改變？組織挑戰組織挑戰措施措施驅動力驅動力績效差距績效差距OP具有豐富的經驗和研究，以支持變革方案每一個元素的設計。世界基準項目績效指標框架績效地圖Performance contracts pro forma最優實踐案例導向成功總裁的時間利用手冊分析工具包框架分析解決問題的工作室“數據圖標”視頻和工作簿客戶宣傳影片技能/意愿/診斷持續改進原則工作室最優實踐案例核心流程設計示范角色介紹7S清單溝通協調團隊工作定義溝通管道檢查利益相關者分析溝通計劃溝通研討會最優實踐案例可能的行為可能的行為/工具工具技能建設方案的設計框架Discrete training modules

39、management skills (MFS), leadership skills(LFS), building high-performing teams, project management guide, designing ongoing improvementDiscrete tools RJDs, time-usage logs, change-readiness surveys, signaling change tool kit, how to run a training workshop信仰/行為提示板 員工活動調查最優實踐案例績效評估溝通愿景和領導力解決問題流程人員發展

40、組織架構一個包裝公司在建立技能的過程中采用了下述激勵因素，被稱為以價值為基礎的系統銷售（VBSS）： 在明確的目標和領導下，公司確定了一個問題解決流程，涉及6家跨國技術團隊，每個團隊有一位具有公信力的領導。 他們的績效評估縮小到兩個方面：在投入方面，他們衡量計劃建立的帳戶、計劃數以及受培訓人數；在產出方面，他們衡量價格和市場份額。 為了傳遞訊息，總裁在生產和銷售地點“現身說法”，高階管理者參加研討會，關于VBSS的簡報/公告已經開始。 組織架構進行調整，建立帳戶團隊，全球客戶經理，and an account planning function. 在人的發展方面，“行動學習”方案開始教人們更多

41、關于帳戶規劃的知識技能。所有這些工具和活動，致力于促使VBSS核心技能達到一個新的卓越水平，這對于公司戰略而言是至關重要的。Account-based “action learning” programMultinational skill teams with 6 credible champions Pilot effort with leadership to get buy-in and advice追求高額利潤的領導力技能總裁是擁護者投入 Account plans - 人員培訓產出價格市場份額提高認識 總裁現身說法在工作室里培養技能通過VBSS加固 網絡公告Account team

42、s Global account managersAccount planning績效評估績效評估溝通溝通愿景和領導力愿景和領導力問題解決流程問題解決流程人員發展人員發展組織架構組織架構VBSS合伙人在處理組織問題和/或實施變革往往會強化經理的角色。這些問題往往涉及多個客戶團隊。合伙人負責管理一個或幾個客戶團隊。這些活動中也尋求更廣泛的客戶經理的積極支持。合伙人有責任與關鍵客戶經理們建立有影響力的關系。因此聚焦組織問題的事務會給合伙人帶來額外的機會。合伙人參與組織的角色合伙人參與組織的角色團隊角色的傳統觀點ED/DCSAssociateClient Client teamAssociate E

43、M組織事務中的團隊角色ED/DCSAssociateSr. client exec.Associate EMClient managerClient managerClient teamClient managerClient managerClient teamClient teamClient team有效的合伙人的三大功能:合伙人建立和維持有效的客戶團隊，來定義、計劃和實施變革。合伙人能在多個客戶團隊領導解決問題。合伙人從為關鍵客戶經理中獲取對變革的一致支持，并確保管理人員維持有效變革所需的能量水平。所有這三項功能對于成功都很關鍵。然而，建立和保持一個有效的團隊對于解決組織問題和/或實施

44、變革而言，卻可說是重中之重。客戶團隊為解決組織問題提供關鍵的洞察、只是和技能。合伙人/經理需要建立一個有效的團隊環境以深入了解這些信息。客戶團隊應當給予關鍵客戶經理以信任支持。一旦合伙人贏得了客戶團隊的認可，該客戶經理的支持更不必說了。客戶參與客戶參與問題解決問題解決合作動力合作動力共識建造者共識建造者總工程師總工程師 聚焦器 架構師 品質控制員 唱反調者教練和團隊開發者教練和團隊開發者管理角色管理角色由于高效團隊對于組織成功是如此重要，OP投入大量資源去了解如何建立高績效團隊。詳情見下：團隊基礎原則團隊基礎原則特點特點解釋解釋有意義的目標有意義的目標團隊目標必須能： 激勵團隊的每個成員 協調

45、對企業和客戶資源的投資，以及每一個個人的投資該目標還必須考量對于客戶實質上以及持續的影響清晰的業績目標清晰的業績目標 最好的團隊能夠將目標轉化成具體可衡量的目標。目標涵蓋： 從績效層面來看，將為客戶帶來什么？ 可以為團隊以及每個成員帶來什么？ Nearer-term goals, as well as “completion-related” goals明確界定的明確界定的工作方法工作方法最好的團隊預先設定好整體日常工作，各個團隊成員是如何運用和發展他們的技能，產生超越個人產能的組織合力。他們的工作方式靈活，有團隊自由組合進行發散思考/頭腦風暴的時間。互補的技能互補的技能最好的團隊由這樣一群人

46、組成，他們組合的能力是全方位的，足以深厚來實現目標。加入團隊可以帶來技能上的提升，這本身就是很好的回饋。這對于功能性能力尤其適用，當然解決問題能力以及人際互動能力的互補也很必須。相互問責制相互問責制在最好的團隊，所有團隊成員為完成團隊目標和績效目標而彼此負責。成功并不屬于個人而是屬于團隊。人員精干在一個人數不多，大家一起投入大量時間共同做事的團隊，我們可以確信獲得卓越的績效。一個超過15人的團隊很少有機會成為高績效團隊。The principles are described much more thoroughly in The Wisdom of teams, authored by Jo

47、n Katzenbach.團隊基礎的原則團隊基礎的原則教練和團隊開發者教練和團隊開發者人員精干人員精干有意義的目標有意義的目標清晰的清晰的績效目標績效目標團隊基礎團隊基礎相互問責制相互問責制技能互補技能互補明確界定的明確界定的工作方法工作方法源自: 團隊的智慧團隊的潛力由它的成員決定。合伙經理人應該盡可能積極參與挑選團隊成員的工作中。最近的OP研究發現，所有最成功的變革都是由那些具有熱情的領導者驅動的。這些“真正的變革領袖”向我們展示了一些共同的特質。在你尋找客戶的時候，看看他的團隊里是否有這樣的特質的人存在。真正的變革領導者真正的變革領導者“他受人尊敬，能透過他人改善績效，以改善人民通過人民

48、表現的聲譽 并一路上超越預期” *致力于更好的方法有勇氣挑戰現存權力基礎自發超越邊界界限激勵自己和他人關愛他人，富有執行力堅持對自己和身處環境富有幽默感* Real Change Leaders.一旦合伙經理人匯聚了正確的團隊，并建立了一個有效的團隊環境，解決問題應該更加容易。良好的問題解決原則是不改變組織的接觸和/或具體實施。相反，合伙人參與的方式會使結果有所不同。下面是我們訪談第一次接觸客戶后的合伙人時拿到的一些經常性主題。讓團隊解決問題。當你有多個團隊需要管理的時候，你沒有那么多時間親自解決問題。更重要的是，當你讓他們自行解決問題的時候，團隊對那個解決方案會更有自主意識。團隊應該具備生產

49、力。聚焦在團隊的行動和工作上。明確具體的最終產品。如果你的團隊配置合適，每個成員都將對最終答案有自己的重要貢獻。在解決問題過程中要做全員接觸。每個團隊成員應該承擔一份具挑戰性的任務。會議是有效團隊必然的障礙。盡量精減會議。仔細準備會議以確保團隊時間被恰當使用。聆聽。尤其在組織問題上，客戶通常知道答案只是需要幫助他們去辨識它。解決問題解決問題 剖析問題，再讓團隊解決它 致力于團隊的行動和工作 不是流程、談話和評估 確保全員參與 簡短準備，興奮 有影響的會議 聆聽 總工程師總工程師 聚焦器 架構師 品質控制員 唱反調者如果你有團隊的共識，應該更容易維持關鍵客戶經理的支持。值得重視的幾個基本原則如下

50、： 在研究早期，你需要在客戶經理這里建立信譽。盡早、經常地與他們交談。和他們接觸以明確問題和確定優先事項。這樣可以確保他們的問題被考慮到。 經理們都有他們特定的利益和動機，這些利益幫助我們理解他們的行為。如果你花點時間了解他們的利益，你可以更有效地去影響他們。在每次討論之前，考慮清楚你的建議是如何影響到這些客戶經理的利益。 當問題或困惑日益明顯，直接面對它們。回避問題是不明智的，它們最終還是會呈現出來。許多問題在直接的討論過程中已經得到澄清或者解答。另一些問題可以透過一些具體分析得到解決。剩下的問題被分解到團隊的思考里。 在適當情況下，把團隊重要成員納入與關鍵客戶經理的討論中。這樣幫助客戶經理

51、更好了解團隊成員并且更加信任他們接下來提出的建議。同時，納入團隊成員還有助于客戶更好感受你們團隊是有共識的。額外好處是，團隊成員會很高興有何客戶互動的機會，同時可以幫助你理解客戶的反饋。 良好的書面材料，在和客戶經理的討論中總是有益的。準備資料也促使團隊對內容明確表態。在展示之后，他們又是我們說過內容的可靠記錄。和關鍵客戶互動的機會是組織工作里最具吸引力的元素之一。合伙人在互動過程中培養與客戶建立關系的能力，這個能力對于今后的工作非常重要。建立共識建立共識 提前、經常性與關鍵經理交流 了解這些經理的驅動力 解決問題、直接關注 把團隊核心成員納入重要問題的討論 制作清晰、簡潔的書面材料共識建造者

52、共識建造者本次研討會的本次研討會的4個要點個要點: 我們顧問工作的一個要點是績效績效，這個涉及到組織和戰略的整合組織和戰略的整合。 毋庸諱言，我們工作的核心是變革。而變革的核心是對人人的尊重和理解。 為了理解組織績效，實現持久變化，2個方向的問題解決同等重要，一個關于流程流程，一個關于問題問題 組織工作提供給合伙人一個機會，盡早提升自己的人員管理能力人員管理能力。再次強調再次強調成功績效奠基于戰略和組織的整合變革的核心是對人的尊重和理解針對流程和問題的解決同等重要在組織工作中，合伙人相當重要，而且非常有益更多內容更多內容本文件的第1、2部分，概述了框架的核心，說明了基本的概念，同時為更好的理解

53、客戶組織問題提供了模版，這個被證明是行之有效的，無論著眼點是什么，對變革流程的基本理解是要著眼于客戶的優先事項。一旦你被分配到這樣的業務，你可能需要閱讀更多關于架構的資料或收集相關主題的手冊。你或許知道，PDNet有大量可能對你有用的文件。你可以通過本地圖書館的PDNet快遞在24小時內獲得那些文件的硬拷貝。However, there are thousands of documents in the Firms databases; therefore, the key for efficient data gathering and “getting smart fast” will b

54、e to access only a limited and targeted selection of documents when you need them. This section provides you with some hints on key, core documents of the organization practice and related disciplinesAppendix This appendix contains:HPO bulletinsGlossary of 7-S frameworkOrganization transformation tr

55、iangle1.Energizing elements7S框架詞匯表組織結構組織結構管理系統管理系統領導風格領導風格人員人員 戰略戰略技能技能共同共同價值觀價值觀愿景愿景致勝法則關鍵工作設計杠桿為控制脂肪含量進行集中化采購漢堡大學的學位要求內部晉升機制以累積經驗定期檢查特許經營擴張模式（嚴格的前期調研基礎）為促使員工積極性和忠誠度的許多程序設計頑固堅持自己的經營模式戰略戰略它是什么它是什么?一系列行動的整合方案，在優越的成本結構基礎上為一組客戶提供卓越價值，并能持續獲得出色回報。為什么重要為什么重要?為組織行為提供方向和目標強烈影響組織需要何種能力、強調什么價值觀以及它們如何被設計為組織的成功

56、提供測量基準，明確何時需要調整行動必須知道什么必須知道什么?平衡戰略思維和通常不可控的執行力戰略的制定必須協調外部環境的復雜性（例如，不連續獲得）與內部歷史和能力之間的關系漸漸的，卓越的績效不是因為 “第一次創意”而成，而是因為我們將其做到最好在經常變化的環境中，組織技能有助于指導戰略成功模式關鍵工作設計杠桿組織結構戰略技能共同價值觀 愿景人員 管理系統領導風格組織技能組織技能它是什么它是什么?它是能夠達成結果的行動。組織必須擅長這個行動以便真正輸出價值主張為什么重要為什么重要? 幫助人們專注于2-4項關鍵技能以輸出價值主張 他們驅動組織設計 其他組織元素必須為達成這些技能而設計必須知道什么必

57、須知道什么? 組織技能是組織能力，不僅僅是經理或員工的能力 如果缺乏對執行戰略的組織技能的明確考慮，戰略的工作是不完整 組織技能漸漸成為實現可持續競爭優勢的主要依據成功模式關鍵工作設計杠桿組織結構戰略技能共同價值觀 愿景人員 管理系統領導風格共同價值觀共同價值觀它是什么它是什么?簡言之“在這個環境里什么是重要的？”為什么重要為什么重要?Provide means to achieve value proposition throughAspirations, pride, emotion, and energyFocus, guidance, and learning orientationS

58、olution space/ tie breakers必須知道什么必須知道什么?Shared values are probably the hardest S to influenceBut ignore at your peril. Any strategy consistent with deeply grooved shared values will never be implementedThe leadership team must articulate, believe in , and be credible on shared valuesShared values ar

59、e shaped by obsessive, persistent communication from leaders成功模式關鍵工作設計杠桿組織結構戰略技能共同價值觀 愿景人員 管理系統領導風格愿景愿景它是什么它是什么?An overriding goal that people in the organization strive to achieve; that is challenging, valuable, and exciting to them; and valuable and differentiated to the intended customer為什么重為什么重要

60、要?“Strategy and tactics are for the battlefield, but the battle must be fought for a purpose of value to society” Genichi Kawakami, Yamaha CorporationProvides meaning, motivation, and source of pride to attract and retain customers and able employeesHelps drive long-term strategy formulation and developmen