1、 安徽農村信用社備考：經濟管理基礎知識更多安徽農信社備考資料歡迎訪問： 安徽農信社群：1900201471. 管理的職能管理職能是指管理的職責與功能，它是管理主體對管理客體施加影響的方式和具體表現，是企業管理工作的基本內容和作用功效的概括反映，是聯結管理要素的動態機制，是設計管理者職務和管理機構功能的依據。現代管理應該包括決策、組織、領導、控制、創新、戰略、市場、生產、質量和人事等方面，這里我們將重點論述計劃、組織、指揮、控制和協調這五項基本管理職能。2. 管理思想的發展階段管理思想的發展大致可以分為傳統經驗管理、科學管理、古典組織管理、人際關系學說和現代管理五個階段。3. 企業內外環境的主要

2、因素答：管理環境是指影響組織生存與發展的各種內、外因素的結合。通常，就企業而言，構成企業環境的因素可以分為兩大類：一類是企業不可控的因素，構成企業外部環境;一類是企業可控的因素，構成內部環境，亦稱企業內部條件。外環境：1.宏觀環境因素(1)政治環境政治環境是指一國的政治形勢，它涉及社會制度、政治結構、黨派關系、政府的政策傾向和人民群眾的政治傾向等。政治環境因素主要包括：國家的政治路線。經濟體制。科技、教育體制。政府的行政性行為，包括政府制定的產業政策、對某些行業的直接管理和政府預算等。(2)經濟環境宏觀經濟環境因素主要包括：國民經濟增長速度。經濟結構。市場利率。匯率水平。通貨膨脹率等。(3)技

3、術環境技術環境是指與企業所屬行業有關的科學技術狀況及其發展趨勢。(4)社會文化環境它包括一國或地區的語言、文字、教育水平、宗教信仰、社會價值觀念以及由此引起的社會成員的行為態度，如消費習慣、工作態度和人口數量及結構的變化等方面。(5)法律環境法律環境因素主要是指會對企業各種行為產生約束和影響的各種法律法規。2.經營環境因素企業的經營環境是指影響企業經營領域的行業環境因素和市場環境因素。行業環境因素主要有行業概況和行業競爭結構，行業概況包括行業的銷售增長率、行業的生產能力、所需資源的可得性、相關技術的變化和社會制約條件等;行業競爭結構則主要由競爭者、供應者、顧客、替代品和潛在進入者五種力量決定。

4、市場環境因素主要是指各種影響企業的產品或服務需求的因素。內環境：(三)企業內部條件要素資源要素、管理要素，、能力要素資源要素包括人財物力資源、技術資源、市場資源和環境資源等;管理資源包括計劃、組織、控制、人事與激勵和企業文化等;能力要素包括供應能力、生產能力、營銷能力和科研開發能力等。(四) 組織文化分為三個層次：物質文化層次，制度文化層次，精神文化層次。組織文化的內容主要包括以下諸方面：(1)價值觀念。(2)組織哲學。(3)組織精神(4)組織道德。(5)組織目標。 (6)組織風尚。(7)組織制度。組織文化具有重要的功能：自控功能、協調功能、激勵功能、凝聚功能、輻射功能：4. 預測的方法(一)

5、定性預測方法：專家意見法(德爾 菲法)、集合意見法、頭腦風暴法(二)定量預測方法：時間序列法、因果分析法。時間序列法又分移動平均法、指數平滑法、趁勢延伸法5. 目標管理：目標管理(Management by objectives，MBO)是20世紀50年代中期出現于美國，以泰勒的科學管理和行為科學理論(特別是其中的參與管理)為基礎形成的一套管理制度。目標管理就是指：組織的最高領導層根據組織面臨的形勢和社會需要，制定出一定時期內組織經營活動所要達到的總目標，然后層層落實，要求下屬各部門主管人員以至每一個員工根據上級制定的目標和保證措施，形成一個目標體系，并把目標完成情況作為各部門或個人考核的依據

6、。簡言之，目標管理就是讓組織的主管人員和員工親自參加目標的制定，在工作中實行"自我控制"并努力完成工作目標的一種管理制度或方法。特點：1、目標管理是參與管理的一種形式。2、強調"自我控制"。3、促使下放權力。4、注重成果第一方針。目標管理的基本過程：1、建立一套完整的目標體系。2、組織實施。3、檢查和評價。6. 結合實際談談組織文化的建設組織文化是影響或決定組織及其行為方式和行為傾向的價值觀念和行為準則的總和。它包括價值觀，道德，習慣，制度，精神風貌等。而價值觀處于核心地位。就組織文化的結構層次，她可分為三個層次：物質文化層次，制度文化層次，精神文化層次

7、。組織文化根扎于社會文化大背景，它一旦形成具有相對穩定性，因而對于組織文化的建設應注意下列方面：第一，明確指導思想。組織文化建設的目標，是要使組織成為一個理想、權力、利益和命運的共同體，使員工真正成為組織的主人，從而最大限度地發揮其主動性和創造性，增強組織活力，推動組織發展。組織文化的根本要求，是要在大力提高員工整體素質上下功夫，努力造就一支有理想、有道德、有文化、守紀律的員工隊伍。第二，確立價值觀念、決同的價值觀念是組織文化的核心。要建立一個組織的組織文化。首先必須根據本組織的實際，歸納、提煉本組織的價值觀念。價值觀念一經確立，就應用本組織員工容易理解和接受的語言、方法、形式表達出來，通過各

8、種傳播手段不斷灌輸和強化，并真正落實到實際工作中，以此來帶動組織文化建設的全面進行。第三，形成獨特風格。組織文化應突出組織的個性，沒有個性，也就失去了事物存在的基礎。組織文化不能千人一面、眾口一詞、空洞雷同，否則便不會有生命力和感染力。不同組織有著不同的環境背景、不同的發展歷程、不同的生產經營方式和不同的人員素質結構，這就要求每一個組織根據本組織的實際，構建具有本組織特色的組織文化，形成自己獨特的組織文化風格。第四，領導表率。組織領導是組織文化的倡導者和塑造者，更是組織文化的實施者。一方面，領導通過歸納提煉，將組織文化升華，并通過宣傳鼓動，使組織文化在組織得以推廣和實施;另一方面，領導以自己的

9、作風、行為在組織文化建設過程中起著潛移默化、率先垂范的作用。實踐證明，要使組織的價值觀念和行為規范真正成為組織員工的共同觀念和自覺行為，不是靠行政命令和強制性壓力，很大程度上依賴于組織領導對貿工的感染力。因此，組織領導言傳身教、身體力行，是組織文化建設中最關鍵的環節。第五，英雄示范。在塑造優秀組織文化的過程中，英雄起著引導作用、骨干作用和示范作用。組織中的英雄是組織文化的生動體現，他們為全體員工提供了角色模式建立了行為標準。英雄往往成為一個組織文化的具體象征。在建設組織文化過程中，要特別注意發現、培養、宣傳組織自己的英雄人物。第六，儀式強化。組織文化的生長需要通過各種具體的活動和一定的形式來催

10、化。其中組織的儀式起著重要地作用。儀式是價值觀的載體，使價值觀外在化。如日本企業的"朝禮"，我國某些商場早晨的"迎賓儀式"，都從某個方面展示了本組織的文化。儀式是一種動態的文化，而且它有形、具體，具有很強的可操作性，便于組織運作。儀式是組織運行的興奮點，特別是一些大的慶典儀式具有戲劇化特征，可對組織文化起強化作用。第七、注意網絡文化的影響。通過文化網絡不斷傳播和強化組織的信仰和價值觀，以保持文化的生命力，并使之深深滲透到組織的各階層、各部門和員工的內心中去。7.決策的步驟答：決策是一個過程，過程有它的內在規律性，并不只限于從幾個可行方案中選擇一個方案，而

11、應按照客觀過程的規律性劃分為幾個既相對獨立、又前后聯系的階段進行決策。科學決策的一般步驟可分為：確定決策目標、準備決策方案、選定決策方案和決策的實施追蹤。(一)確定決策目標目標的確定是制定決策的起點。目標選得正確，目標的內容定得明確而具體，是決策的首要條件，在確定決策目標的時候，要貫徹差距、緊迫和力及三原則。為了保證目標確定的正確性，需經過下列步驟：1.要對組織環境進行調查、預測，并進行組織診斷，找出理想狀態與實際狀態之間的差距;2.找出差距問題的時間函數和空間連鎖幅度，確切地認識差距問題的類型;3.根據現實的可能性對決策目標提出約束條件，并規定要達到的邊界，在這個基礎上初步確定決策目標;4.

12、要組織專家進行可行性論證，再慎重地確定決策目標。在確定決策目標程序中，需要注意兩個問題。一個是盡可能地使決策目標定量化，并據此作為實施決策中的檢驗標準，例如時間指標、數量和質量指標、消費指標、技術指標等;另一個是決策目標既要注意有形的價值(含近期)，也要注意無形的價值(含遠期)，不要單從有形的價值上來評估決策目標的總價值。(二)準備決策方案準備出兩個以上的備選方案，需要經過以下步驟：1.研究確定決策目標的組織環境，注意組織內部條件利用;2.備選方案擬訂者要充分應用個人經驗、知識和創新精神;3.運用系統觀點，對方案進行設計，使各種措施，縱橫連貫，形成均衡協調的人工封閉系統，然后對備選方案進行可行

13、性分析和評審。(三)選擇決策方案備選方案擬定以后，就要對方案進行評價、比較和選擇。需要經過以下步驟：1.要確定選擇決策方案的價值標準;2.要組織專家內外進行論證，還可采用經驗判斷法、數學分析法、試驗法等進行比較，找出差異;3.對選擇的方案要進行修訂補充，使其更加完善。(四)實施方案并進行追蹤決策決策的實施和追蹤是決策全過程中不可缺少的程序，要運用跟蹤和反饋原則。為了在實施中取得令人滿意的效果，需經過以下幾個步驟：1.使決策執行者都了解決策的內容、目的和意義;2.要健全機構、組織力量，不適應時要作相應調整;3.要指揮行動、跟蹤變化，及時反饋，協調關系;4.要注意總體效應，及時總結經驗教訓，做好追

14、蹤決策，保存原決策優點，而舍棄其缺點。根據上述決策程序、步驟，不斷重復活動過程，形成決策動態過程。8.計量決策的方法計量決策法是建立在數學公式計算基礎上的一種決策方法，是運用統計學、運籌學、電子計算機等科學技術，把決策的變量(影響因素)與目標，用數學關系表示出來，求出方案的損益值，然后選擇出滿意的方案。這種決策可以分為確定型、風險型和不確定型三種。分別介紹如下。(一)確定型決策方法確定型決策是指選中的方案在執行后有一個確定結果的決策。可分為單純選優法和模型選優法兩類。1.單純選優法。是根據已掌握的每一個方案的每一確切結果，進行比較，直接選擇最優方案的方法。2.量本利決策法，又稱盈虧平衡分析法。

15、是根據對產銷量、成本、利潤三者綜合關系分析，用來預測利潤、控制成本的一種分析方法，是決策的常用方法。(二)不確定型決策方法指選中的方案執行后會有多種結果，但這些結果是沒有把握的。不確定型決策主要方法有：1.等概率決策法。既然各種各樣自然狀態出現的概率無法預測，不妨按出現的概率機會相等計算求期望值，作出方案的抉擇。2.悲觀(小中取大法)決策法。首先找出各個方案的最小收益值，然后選擇最小收益值中最大的那個方案為最優方案。3.樂觀(大中取大法)決策法。4.折衷決策法。小中取大法是從最悲觀的估計出發，大中取大法是從最樂觀的估計出發。兩種方法都是受個人個性影響。有的專家提出一種折衷的方法，要求決策者對未

16、來發展作出判斷，選擇一個系數作為主觀概率，叫作樂觀系數。最后選擇期望值最高的。5.最小后悔值決策法。某一種自然狀態發生時，即可明確哪個方案是最優的，其收益值是最大的。如果決策人當初并未采用這一方案而采取其它方案，這時就會感到后悔，最大收益值與所采用的方案收益值之差，叫后悔值。決策者應選擇最大后悔值中最小的那個方案為較優方案。(三)風險型決策法指存在兩種以上的決策方案，而任何一種方案都有利有弊，有一定危險性的決策。9.集權與分權的關系集權是指決策權在組織系統中較高層次的一定程度的集中;與此相對應，分權是指決策權在組織系統中較低管理層次的程度上分散。集權和分權主要是一個相對的概念。絕對的集權意味著

17、組織中的全部權力集中在一個主管手中，組織活動的所有決策均由主管作出，主管直接面對所有的實施執行者，沒有任何中間管理人員，沒有任何中層管理機構。這個現代社會經濟組織中顯然是不可能的。而絕對的分權則意味著全部權力分散在各個管理部門，甚至分散在各個執行、操作者手中，沒有任何集中的權力，因此主管的職位顯然是多余的，一個統一的組織也不復存在。集權制的優點主要是：(1)它具有對組織的絕對控制權，確保堅持既定政策;(2)它方便管理，易于分辨每一職能的重點;(3)有可能在整個組織中擁有通用的標準;(4)有可能雇傭一批十分稱職的職能型專家;(5)集權制所產生的管理工作量使采用計算機進行管理成為合理的事，它降低了

18、工資單處理、會計和存貨控制等這些領域的成本。集權制的缺點主要是：(1)控制可能會變為獨裁式的，而且缺乏靈活性，降低組織的造就能力;(2)當員工們，特別是管理者無法自行斟酌決定而必須按照僵硬的規定辦事時，可能導致挫折感;(3)可能采用一些官僚性控制手段，從而導致表格和刻板程序的激增，降低組織的運行效率;(4)管理者可能不認為自己是獨立的決策者而自視為接受命令的下級，從而降低組織成員的工作熱情，使組織的發展失去基礎;(5)大規模組織的主管遠離基層，基層發生的問題經過層層請示匯報后再作決策，則不僅影響決策的正確性，而且影響決策的及時性，降低決策的質量。分權制的優點主要是：(1)由于控制權分散到各處，

19、所以具有靈活性，能夠很好地滿足局部不斷變化的需求;(2)由于能夠發揮自己的主動性和判斷力，管理者和員工們感到工作的價值，從而提高了工作滿足感;(3)它為管理者提供了極好的管理經驗;(4)雖然可能有必要更多地向總部控制機構進行匯報，分權制可以將操作層上的文檔類工作降到最低水平。分權制的缺點主要是：(1)由于各部門可能并不遵循同樣的程序模式，所以總部控制很困難;(2)分權制可能比集權制需要進行更多的匯報或視察性工作;(3)由于實際上組織是以一系列小單位的形式經營，所以難以享受批量購買、集中會計制度和其他類似的集中式管理所帶來的好處。會造成較昂貴的經營成本;(4)某些分權后的部門可能會以狹隘的目光和

20、短淺的觀點來看待整個組織，從而導致與其他部門的關系緊張。10.組織結構設計的原則答：組織結構設計應該遵循的原則，可歸納為以下四點：1、系統整體原則。系統整體原則是由組織的本質決定的。主要體現在：(1)結構完整。組織如同一部機器，只有結構完整才能產生必要的功能。(2)要素齊全。管理組織沒有要素或要素不全不能構成系統，但并不是越多越好。組織系統一般包括人員、崗位和職務、權力和責任、信息等要素。組織設計時要統籌考慮，做到事事有人管，人人有事干。(3)確保目標。目標是一切管理活動的出發點和落腳點。應按目標要求進行組織設計，即根據目標建立或調整組織結構，按各部門各崗位職務的職能要求確定管理人員的工作量及

21、其應具備的素質，然后選擇符合要求的人員。2、統一指揮原則。統一指揮原則是組織管理的一個基本原則。為確保統一指揮，應當注意以下幾點：(1)指揮鏈不能中斷。(2)切忌多頭領導。(3)不能越級指揮。3、權責對應原則。權責對應主要靠科學的組織設計，要深入研究管理體制和組織結構，建立起一套完整的崗位職務和相應的組織法規體系。在組織運行過程中，要解決好授權問題，在布置任務時，應當把責任權力以及上面能提供的條件一并說明，防止責權分離而破壞系統的效能。4、有效管理幅度原則。組織設計時必須著重考慮組織運行中的有效性，即管理層次與管理幅度問題。管理層次決定組織的縱向結構，管理幅度則體現了組織的橫向結構。5、因事設職與因人設職相結合的原則。組織設計的根本目的是為了保證組織目標的實現，是使目標活動的每項內容都落實到具體的崗位和部門。首先考慮工作的特點和需要，要求因事設職，因職用人，同時必須重視人的因素，重視人的特點和人的能力。11.直線職能制和事業部制的特點、優點、缺點和適用范圍答：直線職能制的特點：按照產品或工藝特點來劃分車間班組，建立行政指揮系統;各級行政管理機構可設立必要的職能機構作為行政負責人的參謀，向行政負責人提供企