1、戴姆勒戴姆勒-克萊斯勒的并購克萊斯勒的并購1998年5月7日，戴姆勒-奔馳和克萊斯勒兩家公司宣布合并，這一舉措震驚了全世界。 首先，在全球汽車行業，汽車產量過剩問題十分嚴重，當時全球的汽車產量過剩多達2000萬輛。在有限的銷售量下，如何占據盡可能大的市場份額和保證公司的盈利能力是各大汽車公司不得不考慮的問題。而通過大批量生產從而降低成本以獲取更多的利潤是制造業的發展趨勢，走企業聯合的道路也成了汽車行業的大趨勢。 其次，雙方在生產和銷售領域能形成有效的互補。在市場份額上，克萊斯勒銷售額的93%集中在北美，其他地區只有7%，對北美市場的依賴性很強，而合并正好可以使其開拓歐洲市場。萊姆勒奔馳公司在北

2、美市場的銷售額占其總銷售額的21%，大部分局限于歐洲市場，與克萊斯勒的合并能滿足公司發展北美市場的需要。并購動機并購動機 從不同產品線匹配的角度分析可知道該并購案是采用的戰略類型是橫向一體化戰略。橫向一體化戰略也叫水平一體化戰略，是指為了擴大生產規模、降低成本、鞏固企業的市場地位、提高企業競爭優勢、增強企業實力而與同行業企業進行聯合的一種戰略。 兩家公司都認為，進行合并，分別對自己公司的不同生產線進行截長補短。戴姆勒公司的豪華轎車、商用汽車以及運動型汽車和克萊斯勒的低價位轎車、輕型卡車、小貨車以及小型篷車互為補充，除了少數產品外，他們的生產線幾乎沒有重復。并購策略戴姆勒-奔馳公司和克萊斯勒公司

3、并購摘要。 戴姆勒-奔馳公司和克萊斯勒公司合并的案例表明,政策法規的完善,金融市場的發達,企業制度的健全,中介機構的良好發育,使得一些錯綜復雜的合并案能夠在一個較短時間內完成?？鐕①彶⒉皇琴Y金與技術的簡單聯合,而是從資產到企業文化的整合;跨國并購的成功與否在很大程度上取決于在有形資產的優勢互補過程中,對企業文化差異和沖突的處理。合并后的戴姆勒-克萊斯勒卻未獲得預期的并購效果甚至導致經營上的失敗,究其根本原因在于企業整合不利,而這種整合的關鍵在于企業的文化整合,文化整合的首要工作又取決于整合戰略。戴姆勒-奔馳公司和克萊斯勒公司并購簡介戴姆勒戴姆勒-克萊斯勒合并案簡介：克萊斯勒合并案簡介：199

4、8年年5月月7日，戴姆勒日，戴姆勒-奔馳和克萊斯勒兩家公司宣布合并，這一舉措震驚奔馳和克萊斯勒兩家公司宣布合并，這一舉措震驚了全世界。一時間，謠言四起。這個消息一傳出，立即就成了報紙的頭條新了全世界。一時間，謠言四起。這個消息一傳出，立即就成了報紙的頭條新聞。這是世界上第一次兩大跨國公司的合并案，此舉讓戴姆勒聞。這是世界上第一次兩大跨國公司的合并案，此舉讓戴姆勒-克萊斯勒成為克萊斯勒成為世界上轎車和輕型卡車的第五大生產商。世界上轎車和輕型卡車的第五大生產商。1998年年11月月17日正式合并。戴姆勒和克萊斯勒各占新公司日正式合并。戴姆勒和克萊斯勒各占新公司50%的股份。的股份。合并的本身是正確

5、的，當時被人們稱作合并的本身是正確的，當時被人們稱作“郎才女貌郎才女貌”的天賜良緣，但合并的的天賜良緣，但合并的方法和程序卻是錯誤的。合并時，兩家公司對資本，技術，管理，營銷和運方法和程序卻是錯誤的。合并時，兩家公司對資本，技術，管理，營銷和運營方法考慮得相當成熟。面對德意志文化，對戴姆勒的公司文化與美國文化，營方法考慮得相當成熟。面對德意志文化，對戴姆勒的公司文化與美國文化，克萊斯勒公司文化間的沖突不僅沒有整合戰略，似乎根本不在準備之列，以克萊斯勒公司文化間的沖突不僅沒有整合戰略，似乎根本不在準備之列，以至于后來內部的文化沖突占據了主導地位，出現一個公司兩個總部的局面。至于后來內部的文化沖突

6、占據了主導地位，出現一個公司兩個總部的局面。施倫普和伊頓曾經非常強調戴姆勒和克萊斯勒合并后可能帶來的潛在節約和施倫普和伊頓曾經非常強調戴姆勒和克萊斯勒合并后可能帶來的潛在節約和規模經濟?；谶@些期望，股票漲到了規模經濟?；谶@些期望，股票漲到了108美元。當媒體上開始出現關于奧美元。當媒體上開始出現關于奧本山和斯圖加特之間發生沖突的報道后，銷售問題和生產問題成了頭條新聞，本山和斯圖加特之間發生沖突的報道后，銷售問題和生產問題成了頭條新聞，股票跌至股票跌至26美元。兩家公司的合并沒有產生美元。兩家公司的合并沒有產生1+12的效益。的效益。戴姆勒-奔馳公司和克萊斯勒公司并購分析 從戴姆勒-克萊斯勒

7、公司的合并案的一些問題： 在兩家公司聯合董事會中，德國人和美國人的比例為5：3。 合并宣布之后，獨立意愿很強的美國人（克萊斯勒的員工）發現德國人控制著戴姆勒-克萊斯勒公司的命運，他們開始反感了，受不了德國人對他們發號施令。美國人覺得公司不是“對等合并”，而是已經賣給了外國人?？巳R斯勒的總裁伊頓說話也失去了權威。一場文化沖突無法避免。戴姆勒-奔馳公司和克萊斯勒公司并購分析 從戴姆勒-克萊斯勒公司的合并案的一些問題： 戴姆勒-克萊斯勒的總部設在德國，由德國人掌握大權，可公司的通用語言規定為英語，造成高層管理者間溝通上的困難。 合并不久，習慣于美國式經營作風的美國人在以嚴禁刻板著稱的德國人的管理下，

8、紛紛離開了戴姆勒-克萊斯勒公司。有些人是因為文化沖突而被逐出了公司，更多放入美國員工特別是中高級管理或技術人員是自行離去的。戴姆勒-奔馳公司和克萊斯勒公司并購分析從戴姆勒-克萊斯勒公司的合并案的一些問題：對待津貼的態度兩國員工也不一樣。公司內德國人對美國同事干活少拿錢多憂心忡忡。原克萊斯勒經理人員工資普遍比德國同級管理人員高出2-4倍，而對工作的投入恰與德國人相反。克萊斯勒放入領導層每周工作五天，戴姆勒的則工作六天。在德國工作的美國人星期五早早下班趕回美國，更有甚者，在星期五早晨就乘坐公司往返飛機回美國去了。而在美國工作的德國同事，則總在星期五下午5點準時下班然后回國。但是德國人在享受公款方面

9、卻較美國人擅長。德國人出國開會動輒坐頭等艙，開完會還住賓館的套房里度起假來了。而且德國人喜歡開會，繁文縟節也多得驚人，美國人對此不能理解。戴姆勒-奔馳公司和克萊斯勒公司并購分析從戴姆勒-克萊斯勒公司的合并案的一些問題：在經營理念上，兩家公司也有所不同?？巳R斯勒的生產模式是按計劃生產，然后供給經銷商；而戴姆勒的生產模式是依顧客的訂單進行生產。兩家公司的產銷模式完全相反。雙方合并的另一目的是意欲經由合并共享先進技術以體現整合的優勢，但目前建立共享的汽車生產平臺還無法實現?？巳R斯勒公司希望以新奇的汽車造型和低廉的價格來贏得市場。而戴勒姆公司則把先進的技術，精密的制造，一流的質量和昂貴的價格作為其基本

10、的市場形象。相去懸殊的市場定位和消費者對兩家市場的消費定勢，決定了兩家公司的技術與市場整合的艱難。戴姆勒-奔馳公司和克萊斯勒公司并購分析在進行分析之前，先介紹一下兩個公司的歷史背景：在進行分析之前，先介紹一下兩個公司的歷史背景： 戴姆勒-奔馳公司和克萊斯勒公司并購分析 戴姆勒戴姆勒奔馳的歷史：奔馳的歷史： 戴姆勒和奔馳與1926年合并成為戴姆勒奔馳公司。公司最著名的是梅塞德斯轎車。這款轎車以一個賽車手的女兒命名，賽車手向公司訂購了30輛汽車，條件就是這些車必須取名為梅塞德斯。第二次世界大戰期間，戴姆勒奔馳成為希特勒最主要的軍火生產商，而且它還在那段時間使用了奴隸勞動力。20世紀90年代，公司花

11、了大筆錢對此進行補償，還出版了一本書，說明公司在第二次世界大戰中的所作所為。1997年公司收入達700億美元，在全世界雇用了30萬名員工。超過三分之二的收入都是來自德國以外的地區。公司還在美國和法國開設了工廠。 20世紀80年代，戴姆勒奔馳的首席執行官路透開始了多樣化經營方法。不過，當公司開始虧本時，施倫普取代了路透接任首席執行官。他放棄了多樣化經營思想，重新回到戴姆勒奔馳的核心業務上：豪華汽車和大型卡車的產銷。戴姆勒-奔馳公司和克萊斯勒公司并購分析克萊斯勒的背景：1925年，麥克斯韋汽車公司變成克萊斯勒公司，由沃爾特克萊斯勒擔任總裁時，克萊斯勒公司創立了。在接下來的幾年，克萊斯勒買下了道奇，

12、生產德索托、普利茅斯和克萊斯勒汽車。第二次世界大戰期間，克萊斯勒生產過坦克和戰斗用車輛。戰爭結束后，克萊斯勒開始因它大功率的汽車而著名。但是，隨著20世紀70年代的阿拉伯石油禁運，它陷入了困境。消費者需要小型、節油的汽車，克萊斯勒不能提供。1978年，李艾柯卡成為克萊斯勒的總裁。在面臨破產時，艾柯卡獲得了15億美元的聯邦貸款保證。在艾柯卡的領導下，克萊斯勒繁榮穩定地發展起來，并且比預定時間提前7年還清了貸款。20世紀80年代，由于引進了小型貨車，克萊斯勒的財富暴漲。80年代中期，克萊斯勒和三菱汽車創辦了一個合資公司，取名為鉆石星公司。1987年，克萊斯勒買下了吉普的品牌，因此克萊斯勒陣容又增加

13、了一款流行的車型?？巳R斯勒與三菱合資的公司于1991年關閉，艾柯卡在1992年辭職?？巳R斯勒是美國三大汽車公司中最小的一個，以其創造力和排除障礙的能力著稱。在艾柯卡的繼任者伊頓的領導下，克萊斯勒在質量和效率方面都取得了顯著進步，公司開始成為世界上單車盈利率最高的領導者。戴姆勒-奔馳公司和克萊斯勒公司并購分析簡短的兩段背景介紹不難看出美德文化的差異。在美國，個人主義盛行，經歷和員工的流動比較頻繁，企業與員工通過合同契約的形式明確利益關系。美國人崇尚權威主義，企業領導喜歡運用權力的影響，從而造成員工對其崇敬、服從、畏懼的心理，樹立英雄形象，充分利用自己的影響力做出重大決策。美國是個注重法制的國家，人們之間的糾紛都通過法律來解決。企業較少強調情感管理，員工之間是一種利益競爭關系。美國有很多商業上的傳奇人物，有許多世界一流的管理與營銷大師。但是他們的文化特性也決定了他們在汽車制造領域達不到德國人的精密高度。德國人的企業重視平等，某個決策的做出要經過許多人的一致認同，兼顧各方面的利益。企業組織結構較明確，德國人嚴守紀律，工作勤奮努力。同時他們重視高品質，如決策的高品質和產品的高品質。正因為存在這樣多的差異，使得戴姆勒正因為存在這樣多的差異，使得戴姆勒克萊斯勒公司從高層的領導到基層克萊斯勒公司從高層的領導到基層的技術工人，對合并后的公司沒有達成一致的認同。的