1、xxx 銀行 20062010 年戰略規劃1XXXXXX 銀行銀行2006200620102010 年戰略規劃年戰略規劃二二六年六月六年六月xxx 銀行 20062010 年戰略規劃2目目 錄錄一、序 言 .3二、面臨的機遇和挑戰 .3三、能力優勢和自身不足 .9四、指導思想、戰略方針和主要目標 .12五、主要措施 .195.1 公司治理.195.2 資本管理.215.3 公司及投資銀行業務.225.4 個人銀行業務.245.5 資金及市場業務.255.6 財務管理.275.7 風險管理.285.8 運營支撐.295.9 科技支持.315.10 機構布局.325.11 人力資源.345.12

2、企業文化和品牌.35六、戰略管理 .372006-2010 年發展戰略規劃主要量化指標及其說明.38xxx 銀行 20062010 年戰略規劃3一、序 言1.11.1 全面推進二次創業，基本實現既定目標全面推進二次創業，基本實現既定目標某銀行股份有限公司 2001-2005 年（以下簡稱“前一規劃期”）發展規劃，在總結前八年發展軌跡并基于對發展環境分析的基礎上，提出要根據全面推進二次創業的基本思想，堅持以改革和發展為主題，以轉型和再造為主線，以創新和科技為動力，以規范和穩健為保障，以效益和質量為目的，努力實現跨越式發展，爭取率先與國際通行準則接軌，力爭在綜合競爭力方面成為我國股份制商業銀行的領

3、頭羊。前一規劃期，借助金融改革開放和市場經濟發展的動力，以及股東及董事會的支持和廣大員工的努力，某銀行公司治理基本規范，盈利水平、競爭能力、資產質量、風險管理、機制體制、隊伍素質都有了顯著的提升與改善。基本實現了既定發展目標，已經發展成為國內較好的股份制商業銀行。1.21.2 順應改革發展大勢，統一未來行動目標順應改革發展大勢，統一未來行動目標20062010 年（以下簡稱“規劃期” ） ，是我國經濟和社會發展的重要時期，是繼續進行經濟結構戰略性調整的關鍵時期，也是完善社會主義市場經濟體制和擴大對外開放的重要時期。本發展戰略規劃結合國家“十一五”發展規劃，基于對規劃期國內經濟金融改革開放趨勢和

4、政策取向，以及全球經濟金融市場一體化發展的研判，以國際較好商業銀行量化指標體系為參照，在對前xxx 銀行 20062010 年戰略規劃4一規劃期發展總結和反思的基礎上，分析了某銀行規劃期面臨的挑戰和機遇，明確了使命和責任，并根據某銀行董事會戰略意圖而編制。發展戰略規劃所提出的指導思想、基本方針、實施措施和重要指標將是引導某銀行后五年的發展方向和操作指南，也是某銀行全體干部員工共同奮斗的行動綱領。二、面臨的機遇和挑戰二、面臨的機遇和挑戰2.12.1 經濟平穩增長，結構調整加快經濟平穩增長，結構調整加快2.1.12.1.1 經濟增長和產業調整經濟增長和產業調整規劃期內，我國經濟將實現平穩較快增長，

5、人均國內生產總值比 2000 年翻一番，國內生產總值預計年均增長約 8-9%，商業銀行持續穩健發展擁有較大的增長空間。 伴隨經濟增長速度適度放緩、經濟增長方式逐步轉型，特別是能源資源緊缺加劇、固定資產投資需求回落、出口環境和房地產業震蕩，我國產業結構面臨新一輪的調整，商業銀行信貸資產營銷難度將隨之增加；國家宏觀調控的不斷深化也使商業銀行的在制定業務拓展策略、風險管理策略時面臨更大的不確定性。商業銀行既需要調整傳統信貸業務結構和客戶結構，提高抗風險能力，又要開辟非信貸資產收益業務，提升客戶綜合收益率和公司金融業務資產收益率。2.1.22.1.2 國企改革和中小企業非公經濟發展國企改革和中小企業非

6、公經濟發展xxx 銀行 20062010 年戰略規劃5規劃期內，國家將繼續推動國有企業重組和股份制改造，鼓勵和推動中小企業及非公有制經濟的發展，重點促進中小企業發展，擴大非公有制經濟比重，圍繞經濟結構調整來完善金融服務，滿足廣大中小企業的需要。這為商業銀行調整客戶群體、提供差別服務提供了機遇。商業銀行在扶持中小企業發展的同時，通過交叉銷售服務產品，為中小企業提供綜合性的金融服務，可進一步提高資產收益率，但也要求商業銀行具有對中小企業信用風險的管理能力。2.1.32.1.3 擴大內需、城鎮化進程加快和擴大內需、城鎮化進程加快和居民收入消費水平提高居民收入消費水平提高擴大內需，逐年提高城鎮化水平，

7、增加城鄉居民收入，拓寬消費領域，培育消費熱點，改善消費環境，是規劃期國民經濟發展的戰略方針和基本立足點。商業銀行圍繞消費結構升級的住房、汽車等消費信貸服務，圍繞個人消費或投資創業的征信、信用卡、各類支付結算工具等基礎金融服務，和圍繞個人金融資產保值增值的固定收益債券、股票、基金、保險和養老金等形式的綜合理財金融服務等個人銀行業務的機遇和空間將越來越大。2.22.2 區域經濟戰略實施和區域金融布局調整區域經濟戰略實施和區域金融布局調整2.2.12.2.1 區域經濟差異化和銀行區域發展戰略區域經濟差異化和銀行區域發展戰略實現區域經濟的協調發展，是國家全面建設小康社會的總體戰略。長三角地區、京津冀地

8、區、成渝地區、東北老工業基地的區域規劃編制將啟動， “省份經濟”將向“區域經濟”逐步轉換。xxx 銀行 20062010 年戰略規劃6長三角大都市圈綜合經濟區規劃，上海國際經濟、貿易和航運中心建設，2010 年上海世博會舉辦，將進一步推進長三角區域經濟合作的加深，上海的經濟金融輻射功能將不斷增強。天津濱海新區的大規模開發，將有效帶動環渤海地區的發展。國家出臺促進“中部崛起”的有關政策，將為中部地區的發展帶來歷史性機遇。區域經濟不斷發展意味更多的區域金融發展機會，促使商業銀行各區域機構在統一戰略目標和差異化發展策略前提下，針對區域經濟特點，進行準確的市場定位，尋找目標客戶群，創新特色產品和業務，

9、構建資產組合，發揮區域分行協同效應，提高區域競爭力。城市金融生態環境對商業銀行發展的影響將越來越大，要求商業銀行以更審慎的態度確定網點布局和市場進入戰略。不同區域的不同金融生態環境將逐步替代城市國內生產總值和存貸款總量，成為商業銀行機構發展和區域戰略的重要決定因素。2.2.22.2.2 上海建設國際金融中心和金融創新上海建設國際金融中心和金融創新 規劃期內，上海國際金融中心建設的國家戰略將步入重要實施期，上海將基本建成適合國內外投資者共同參與的市場體系、中外資金融機構共同發展的多元化金融機構體系、與國家經濟發展需要相適應的金融產品創新和交易中心等國際金融中心框架體系。上海在國內金融體系中的地位

10、和作用將明顯增強，并成為亞xxx 銀行 20062010 年戰略規劃7太地區比較重要的金融交易市場，金融機構積聚和輻射功能將進一步發揮。 央行設立上海總部以及浦東新區綜合配套改革先行先試政策，將使上海成為市場主體和產品創新的集聚地。以市場為主導的金融體系、金融創新和運行機制將逐步建立，市場結構和市場基礎建設將不斷優化，從而推動上海的貨幣市場、外匯市場、資本市場、期貨市場和金融衍生品市場之間的良性互動和成熟發展，上海金融高端產業鏈將發生巨大變化，為總行設在上海的某銀行發展創新提供了機遇。2.32.3 金融市場改革深化，市場化步伐加快金融市場改革深化，市場化步伐加快2.3.12.3.1 利率完全市

11、場化利率完全市場化規劃期內，金融市場將呈現更高的靈活性、開放性和彈性，國內利率市場化改革將在更大程度上發揮市場在資源配置中的作用，利率形成機制改革將對商業銀行產生直接影響。為配合刺激消費的相關政策，提高國民經濟中消費所占的比重，市場利率仍將維持在較低水平。商業銀行特別是中小銀行面臨負債結構調整和利差收窄的挑戰，相當部分金融產品的利潤水平會發生變化，長期在利率管制下經營的商業銀行必須具備更高的資金管理能力和風險定價能力。監管部門也將鼓勵商業銀行進行金融創新，開發更多的遠期、期權和互換等風險轉移和對沖工具，合理規避風險。xxx 銀行 20062010 年戰略規劃82.3.22.3.2 匯率進一步市

12、場化匯率進一步市場化規劃期內，匯率機制改革將進一步加快。匯率機制改革將使客戶規避外匯風險驅動力增大，要求銀行在資產管理、生產流通、交易支付、貨幣轉換等領域提供更多外匯交易和衍生產品等避險和贏利工具，要求銀行具有更加專業更加領先的人才結構和產品能力。匯率機制改革也使商業銀行資產負債表和產品服務中產生的外匯風險更加顯性化、日常化，提高外匯風險管理能力變得更加迫切。2.3.32.3.3 直接融資市場加速發展和創新直接融資市場加速發展和創新規劃期內，國家將大力發展直接融資，適度降低間接融資比例，建立多層次的金融市場體系，債券市場產品將不斷豐富、市場將快速擴容；股票市場將更加規范、健康和穩定發展。資產支

13、持證券（ABS）和住房抵押貸款證券（MBS） ，資產或權益支持的中期商業票據（ABCP） ，房地產信托基金（REITs） 、市政項目債等融資工具將全面推行；企業特別是大企業和優質企業發行中、短期融資債將更為普遍；優秀企業和成長性企業在股票市場會獲得更多的融資機會；國內外戰略投資者對國內企業并購案例將會大量涌現。伴隨直接融資市場的發展，商業銀行信貸業務結構將面臨轉型，過度依賴公司貸款業務、依賴存貸利差收入的業務模式正日益受到挑戰；中小企業將成為銀行主要的服務和對象；優化負債xxx 銀行 20062010 年戰略規劃9結構，降低綜合成本經營風險，減少對客戶尤其是大客戶存款的過度依賴，成為銀行資產負

14、債管理的重要課題。商業銀行在投資銀行、財務顧問、融資安排、企業資產管理等高端金融領域業務機會將日益增多；資金運用和流動性管理渠道將逐漸增加，證券類投資收益將成為重要收入來源之一，信貸資產證券化將成為流動性管理、中間業務收入和資本管理的有效渠道。2.42.4 綜合經營逐步推進，創新產品不斷涌現綜合經營逐步推進，創新產品不斷涌現2.4.12.4.1 金融業綜合經營漸成趨勢金融業綜合經營漸成趨勢規劃期內，國家將鼓勵金融市場創新和金融產品創新，發展交叉類、延伸類的金融產品和服務。銀行和非銀行金融機構在金融市場上的競爭將更加激烈，商業銀行必須提高經營非傳統業務、非信貸業務和中間業務的能力。2.4.22.

15、4.2 銀行非資產業務領域拓寬銀行非資產業務領域拓寬“集團控股、聯合經營；獨立法人、分業監管；財務并表、各負盈虧”的以銀行為核心的金融控股公司，將作為商業銀行向綜合經營轉換的平臺。銀行以規模、網絡和人才優勢，將作為金融綜合經營的主導和重要載體，銀行基金公司、銀行保險公司、銀行參與證券化市場、銀行參與金融租賃、銀行參與養老金管理、銀行參與資產托管市場等各類股權投資和交叉、組合、延伸金融產品和服務創新將成為金融市場的主旋律，成為未來銀行開發新產品、開拓非信貸資產業務、增加非利息收入的驅動力。 xxx 銀行 20062010 年戰略規劃102.52.5 銀行利潤來源將發生較大變化銀行利潤來源將發生較

16、大變化2.5.12.5.1 傳統業務利潤占比在中長期將有所下降，個人信貸業傳統業務利潤占比在中長期將有所下降，個人信貸業務將成為重要的利潤來源之一務將成為重要的利潤來源之一規劃期利率完全市場化之前，大中型企業貸款和各類存款兩項傳統業務利潤將繼續以雙位數快速增長；中長期看，隨著公司存款量的下降和利率管制放松后導致的利潤率下降，大中型企業貸款和個人借貸業務兩方面的利潤總額將基本持平。個人信貸業務利潤將達到全行業利潤機會總額的 16%，成為中國銀行業得重要的利潤來源之一。2.5.22.5.2 中間業務收入將較快發展中間業務收入將較快發展隨著中間業務服務種類和收費水平管制的放松，中間業務將占到全行業利

17、潤機會總額的 20%左右，其中個人中間業務和對公中間業務利潤大約各占一半。2.5.32.5.3 小企業貸款將逐漸成為重要的利潤來源小企業貸款將逐漸成為重要的利潤來源對中小企業貸款利率上限的放寬和今后銀行信貸技能的提高，將推動中小企業貸款業務的發展，而中小企業的成熟也帶來銀行信貸文化的提升。規劃期及之后，中小企業貸款利潤占全行業利潤機會總額的百分比將到兩位數。2.62.6 市場全面對外開放，銀行同業競爭加劇市場全面對外開放，銀行同業競爭加劇2.6.12.6.1 中資銀行之間競爭日趨激烈中資銀行之間競爭日趨激烈xxx 銀行 20062010 年戰略規劃11伴隨國有銀行股份制改革的逐步到位，國有大銀

18、行已經有了明確的改革目標和進度，其在國內的競爭力將更加強勁。股份制商業銀行將加快調整發展戰略、完善體制機制、強化風險管理，城市商業銀行市場化步伐逐步加快，郵政儲蓄銀行即將成立，中資銀行之間的競爭將日趨激烈。各類商業銀行盈利增長能力和抗風險能力差異將逐步加大，差異化的競爭優勢、專業化的競爭能力、國際化的競爭視野，將成為決定銀行業成敗的分水嶺。規劃期內，銀行同業新一輪的競爭還將呈現多元化趨勢，不僅表現在品牌形象、產品創新和優秀人才資源吸納能力，也將逐步在中小企業業務、個人金融業務，以及投資銀行業務和其他有關新興市場業務等領域展開，優秀商業銀行將在某些領域具有領先和獨特的優勢。2.6.22.6.2

19、中外資銀行的競爭全方位展開中外資銀行的競爭全方位展開規劃期內，中國金融業將全面對外開放，中國銀行業將面臨外資銀行更強勢的競爭。中資銀行在傳統客戶占有、分支機構分布等方面的優勢將逐步遞減，外資銀行在資本、品牌、人才、產品、技術和風險控制等方面的優勢將逐步遞增。中外資銀行在高端業務、優質客戶、優秀人才方面的競爭將更加激烈。中資銀行面臨進一步提高核心競爭力的挑戰。2.6.32.6.3 資本市場對外開放步伐逐漸加快資本市場對外開放步伐逐漸加快規劃期將是我國資本市場加大對外開放力度時期，資本交易xxx 銀行 20062010 年戰略規劃12項目將逐步實現基本可兌換，對資本市場的快速發展和風險抵御形成雙重

20、挑戰，給商業銀行的間接融資市場也帶來很大的不確定性。 2.6.42.6.4 “走出去走出去”戰略逐漸得以體現戰略逐漸得以體現國家制定的開拓國際市場、擴大對外投資的“走出去”戰略，將帶動國內企業市場拓展國際化、產品生產國際化和資本投資國際化，金融服務必然隨之國際化，國內客戶對商業銀行在境內外金融市場提供資信調查、項目管理、資金管理、貿易融資、兼并收購和海外上市等國際水準的金融產品與全方位的服務的要求將會增加。2.72.7 銀行監管銀行監管國際接軌國際接軌，監管要求更趨嚴格，監管要求更趨嚴格2.7.12.7.1 資本約束不斷加強，合規要求不斷嚴格，會計準則更資本約束不斷加強，合規要求不斷嚴格，會計

21、準則更加嚴謹加嚴謹巴塞爾委員會新資本協議及銀監會商業銀行資本充足率管理辦法對商業銀行的資本管理提出了嚴格的要求。2007 年后，所有商業銀行的資本充足率必須持續超過 8%，商業銀行必須加快建立內部評級體系，建立風險識別、計量和報告程序，完善資產風險權重動態管理機制，完善資本充足率的持續管理機制。巴塞爾委員會增強銀行的公司治理和銀行合規和銀行內部合規部門 ，將強化商業銀行合規風險管理機制建設，合規將被持續地作為銀行核心的風險管理活動，商業銀行業在公司治xxx 銀行 20062010 年戰略規劃13理、經營文化、內部控制、制約機制、組織架構、管理技術、披露要求等方面的要求更為嚴格和明確。國際會計準

22、則理事會（IASC）公布的國際會計準則 39 號（即 IAS39）以及中國已出臺的與國際接軌的新會計準則將對商業銀行資本充足率計算、貸款損失準備金計提和資產證券化等產生直接影響。2.7.22.7.2 全面監管、依法監管與監管創新互見全面監管、依法監管與監管創新互見與金融全球化、金融業開放和國內金融機構走出去等發展趨勢同步，國內銀行業監管正逐步以國際標準和國際規則審視和要求商業銀行的經營管理。銀行被要求應具有明確的戰略目標和市場定位，完善的公司治理結構，可持續的發展能力，清晰有效、職責明確的組織架構和運作體系，與戰略目標相一致的激勵約束與考核機制，獨立有效的內部控制體系，先進透明的管理信息系統、

23、擁有具有豐富經驗的專業管理團隊，盡快轉變經營方式，高度重視品牌與文化建設。監管部門在加大監管力度的同時，確立了監管與發展、監管與服務關系，體現銀行業全面入世的時代特征，支持中資銀行在依法合規、控制風險的前提下，加大市場主體的業務和產品創新的力度，實施鼓勵性監管和正向激勵。這將有利于公司治理嚴謹、風險管理機制健全的銀行金融創新和業務發展。xxx 銀行 20062010 年戰略規劃14三、能力優勢和自身不足三、能力優勢和自身不足3.13.1 具有基本的治理架構，但公司治理機制需要繼續完善具有基本的治理架構，但公司治理機制需要繼續完善某銀行按照法律法規的要求，對公司治理進行了相關設計和調整。修訂公司

24、章程和議事規則，明確了治理框架和職責。健全了董事會、監事會下設的專門委員會。引進了獨立董事和外部監事，優化了董事會和監事會的人員結構。明確了董事會、監事會、高管層之間的決策邊界和程序，保證了相互之間的獨立、制衡和協調。同時，還引進了花旗銀行作為戰略投資者，不僅在財務管理、公司銀行業務、個人銀行業務、風險管理等領域，推動雙方的全面戰略合作，推動某銀行的業務發展和體制變革，而且在規范和優化某銀行的公司治理方面起到了一定的推動作用。但與國際較為成熟的公司治理相比，某銀行對提高長期股東價值（經濟增加值）的關注度尚顯不夠；對銀行總體風險偏好和風險定位、內部控制體系及制衡機制的建設需要進一步加強；對與企業

25、戰略相匹配的薪酬激勵約束也顯不足；在確保董事會成員稱職、確保監事會監督權威、確保公司治理恰當的透明度、確保對與戰略相匹配的經營行為的長效激勵等方面，也與國際好銀行存在一定的差距。3.23.2 具有一定的資產規模，但資本實力不足壓力越來越大具有一定的資產規模，但資本實力不足壓力越來越大某銀行資產規模增長穩定連續，全國性商業銀行的機構布局也已基本形成。2005年，按總資產規模排名，某銀行位居全球第xxx 銀行 20062010 年戰略規劃15170位。同時在國內綜合管理指標評價中位居同類銀行前列。某銀行在國內外已經具有一定的影響和地位。但在資本實力方面，某銀行與國際好銀行還存在較大差距。某銀行資產

26、規模一直呈上升趨勢，尤其是風險資產業務擴張較快，資本耗費嚴重。同時受制于有限的資本補充渠道，一級資本充足率和資本充足率在前一規劃期已逼近監管資本所要求的底限，影響了業務發展，降低了銀行抗風險能力。 3.33.3 具有穩定的盈利增長，但盈利模式單一矛盾日益凸顯具有穩定的盈利增長，但盈利模式單一矛盾日益凸顯某銀行盈利水平保持連續增長，資本利潤率和資產收益率在國內同業中處于領先水平。公司銀行業務在國內同類銀行具有相對較強的競爭優勢，并保持穩定和快速發展。但與國際好銀行相比，某銀行業務結構、客戶結構不夠合理均衡，影響整體抗經濟周期波動風險能力。傳統公司業務仍占主導，中小企業和個人業務占比較低；盈利主要

27、依托于傳統的存貸款業務，尤其是公司業務的利差收入；非利息收入占比和支付結算型、服務增值型的穩定型客戶占比偏低，企業財務顧問和資產管理等非利息收入類業務急需擴大；資金與市場方面的業務也不夠活躍。3.43.4 具有較高的資產質量，但風險控制的持久力不容樂觀具有較高的資產質量，但風險控制的持久力不容樂觀某銀行的風險意識正不斷加強和深入，全面風險管理的框架初步建立,具有浦發特點的風險文化初現瑞倪；不良資產比例不xxx 銀行 20062010 年戰略規劃16斷下降，不良資產總額基本保持穩定，資產質量在國內同行業中保持在前列；已經逐步建立起與自身發展相適應的風險管理體制機制；形成了一支有一定數量的，具有相

28、當的專業能力和較強責任意識的風險管理隊伍；信用風險管理體系和規章制度比較完整，初步形成了全過程的信用風險管理機制。但某銀行在風險管理方面與國際較好銀行相比仍有較大差距。風險管理的數據支撐和系統支撐尚為健全，對各類風險未能完全做到及時、動態、集中化跟蹤、預警和管理；國際銀行業通行的量化管理技術和方法還沒有得到深入有效的運用；風險資產的組合管理比較薄弱，金融產品的風險評估和定價能力、組合產品的風險管理能力、行業風險的分析和判斷能力有待于進一步提高；風險管理政策和制度體系有待進一步完善。3.53.5 具有較優的管理平臺，但組織管理水平提高任重道遠具有較優的管理平臺，但組織管理水平提高任重道遠某銀行以

29、國際標桿積極推進各項變革，以公司、個人和資金三大事業部為核心的全新的矩陣式運作體系已經初具雛形，資金、財務、風險、人力資源等多個領域引入了國際標桿管理機制，正朝著能夠快速適應市場變化、優化資源配置和集約化經營、強調專業化管理管理架構邁進。同時，大力推進銀行信息化建設戰略，加大對銀行運行技術系統建設的投入，構建了核心業務綜合處理系統平臺，并引進了SAP等若干國際先進管理信息系統，信息化水平逐步提高，經營管理水平正逐步攀上新的平臺。xxx 銀行 20062010 年戰略規劃17與國際較好商業銀行相比，某銀行在管理水平方面還存在很大的差距。與扁平化矩陣式組織體制相適應的機制、制度、流程尚需要進一步建

30、設和完善，事業部對經營結果負責的激勵約束機制有待強化，集約化、系統化處理的運營后臺尚在建設，管理信息系統對決策的支撐作用亟需提升。3.63.6 具有較強的員工隊伍，但高精尖專人才培養亟待加強具有較強的員工隊伍，但高精尖專人才培養亟待加強某銀行加快人才隊伍建設和培訓，強調干部的年輕化、知識化、專業化和國際化，初步擁有一支以職業銀行家為主體的決策層、由資深銀行從業人士組成的高素質的經營管理團隊，以及一支有朝氣、有活力的員工隊伍；具有全方位的人力資源激勵機制，初步實現了薪酬與市場價位的接軌，人才競爭優勢基本形成；致力于以人為本的企業文化建設，銀行的凝聚力和向心力不斷增強，知名度和美譽度不斷提高，初步

31、形成了具有某銀行特色的品牌形象和企業文化。但與業務發展需要相比，某銀行高端金融管理人才和專業領軍人物相對稀缺，新興業務領域人才儲備不足，高績效員工的培養機制不夠系統和完善，職位評估體系未完全建立，績效考核方式過于單一，薪酬分配與市場導向的接合度有待提高。四、指導思想、戰略方針和主要目標四、指導思想、戰略方針和主要目標4.14.1 指導思想指導思想xxx 銀行 20062010 年戰略規劃18規劃期，某銀行發展的指導思想是：以科學發展觀總攬全局，按照與國際接軌的現代商業銀行的經營理念統領各項工作，深化銀行機制體制改革和經營管理創新，構建完善的法人法理結構，樹立正確的價值觀，加快業務結構和盈利模式

32、轉型，提高資產效益和投資回報，保持穩健良好的資產質量，塑造強大的企業品牌，全面提升某銀行面對金融國際化的核心競爭力。規劃期末，力爭財務表現和公司治理機制達到或接近于國際較好商業銀行水平。規劃期，某銀行既要保持一定的發展速度，又要積極體現適應市場漸變的發展廣度；既要維護現有市場目標和競爭能力，又要適應客戶需求加快現有業務結構調整和創新；既要保持與以往大體相同的利潤增長率，又要轉型為協調均衡、并符合股東利益的增長方式和盈利模式；既要積極開辟銀行發展的合理資本補充渠道，又要按照國際好銀行標準強化資本管理；既要獲得應變空間和有效發展，又要確保持續盈利和價值提升，并積聚變革能力、提高服務能級，明顯提升某

33、銀行面對金融國際化的核心競爭力，為下一輪在更充分競爭市場上的發展奠定堅實基礎。4.24.2 總體戰略總體戰略規劃期內，某銀行要全面實施以“客戶先導、業務均衡、創新驅動和綜合經營”為核心的轉型戰略；要堅持以效益為中心，更加注重資本收益率（ROE）和資產收益率（ROA）的持續穩步增長；要正確處理資本約束和業務發展、短期目標和中長期目標、xxx 銀行 20062010 年戰略規劃19銀行發展和市場需求的平衡關系；要不斷提高資本約束下的業務轉型能力、現代化銀行管理技術和能力、運營模式的核心競爭能力，以及為客戶提供差異化、有價值服務的能力。規劃期內，要力爭初步實現從國內較好商業銀行向國際較好商業銀行轉型

34、，從傳統的、以履行中介職能為主的銀行，向現代的、為客戶創造價值的銀行轉型。4.2.14.2.1 客戶先導戰略客戶先導戰略牢固樹立“客戶導向”經營理念，從市場需求出發，立足銀行長遠發展，培育目標客戶市場，提高交叉銷售能力，關注客戶服務深度，幫助客戶發現和創造新的金融需求，提高客戶忠誠度和對銀行的持續貢獻。通過調整業務運營模式，提高為客戶服務的效率；通過為客戶提供差別化的解決方案和服務方式，滿足客戶的多樣化需求；通過為客戶提供有競爭力的服務價值，獲取有競爭力的服務價格。4.2.24.2.2 業務均衡戰略業務均衡戰略從直接效益、綜合效益和邊際效益等三個層面推進產品、客戶、行業和區域結構調整，構建合理

35、的業務組合。在保持原有業務優勢基礎上，推進公司銀行業務、個人銀行業務和資金市場業務合理組合的發展，重點發展價值增值型、穩定成長型、資本低耗型，以及服務收費型等業務，通過更加關注產品多元化的核心競爭能力的提高，以及促使客戶使用多元化產品的客戶關系管理xxx 銀行 20062010 年戰略規劃20能力的提高，實現多元化效益型的業務增長方式。4.2.34.2.3 創新驅動戰略創新驅動戰略以需求推動創新，以創新創造需求是可持續發展的根本動力。既要在同質化的市場競爭中通過創新取得比較優勢，更要通過創新開辟新的服務產品和領域，創造出自己獨特的價值曲線，開創新的以己為主導的市場空間。要構建創新體制和機制、創

36、新文化和環境，以組織架構改革為契機，集成創新和吸收消化再創新為核心，通過強化科技創新力度，提高獨特產品研發水平，建立高效管理信息系統，優化整合關鍵業務流程。 4.2.44.2.4 綜合經營戰略綜合經營戰略抓住上海國際金融中心建設和浦東綜合配套改革試點的戰略機遇，以成為銀行為主導的綜合金融服務提供商為目標，通過資本紐帶，逐步介入基金、保險、投資銀行、信托、金融租賃、年金管理等非銀行業務領域，實現以銀行為核心的資源整合和協同效應，提高為客戶提供一站式服務、多渠道便利和綜合性理財的能力，將某銀行打造成為具有行業領導力和國際影響力的骨干金融企業。 4.34.3 基本方針基本方針4.3.14.3.1 建

37、立良好的公司價值管理，追求穩定持續的投資回報建立良好的公司價值管理，追求穩定持續的投資回報正確的價值觀是指導公司科學發展的前提條件。要堅持以效xxx 銀行 20062010 年戰略規劃21益為中心的經營理念，在追求盈利穩步增長的同時，同步考慮對風險成本、資本成本的扣除，考慮對未來發展的投資。要以穩定持續的投資回報為核心來實施公司價值管理，關注內部經營行為與投資者預期的匹配度，追求銀行價值的最大化。要力爭創造較好的財務表現，保持穩定持續的盈利狀況，增強抗經濟波動的能力，降低綜合資金成本，提高外部評價等級，實現市值穩步增長。要達到履行社會責任、加速銀行成長、創新銀行服務、提高銀行信譽等其他多元化價

38、值目標。4.3.24.3.2 完善公司治理，建立科學的激勵約束機制完善公司治理，建立科學的激勵約束機制公司治理是指導、管理公司經營和事務所依賴的流程和架構。要通過積極引進國際戰略投資者，借鑒國際上成熟的公司治理的經驗和要求，充分發揮董事會、監事會以及專業化經營管理團隊的作用，提升公司治理水平，努力建成國際較好上市銀行治理架構，確保銀行合規、穩健、持續、快速發展，使公司各利益相關者的利益均衡化，努力成為值得投資者長期持有的具有穩定高市值的藍籌公司。要改進傳統單純以賬面利潤等財務指標為主的績效考核方式，積極運用平衡記分卡、經濟增加值等先進的績效管理工具，建立以風險調整后回報率為核心，以股東長期價值

39、為衡量依據，以促進業務轉型為考核目標的科學的激勵約束機制。4.3.34.3.3 突出資本監管約束和內在約束，強化資本管理突出資本監管約束和內在約束，強化資本管理資本約束是國際銀行業必須共同遵守的準則。要從戰略的高xxx 銀行 20062010 年戰略規劃22度發揮新資本協議在全行經營決策、風險管理、業務運營中的理念統領和框架支持作用，推動業務和管理符合新巴塞爾資本協議的基本要求。要加強銀行資本管理體系建設，既要打通資本市場和大股東的籌資渠道，獲得發展所需要的合理并足額的資本充足率，又要使業務發展持續擁有穩定、真實的盈利結果，保證內源資本補充，更要形成滿足大股東和投資者期望的資本回報率。要建立資

40、本約束機制，實現資本的最優配置。要強化資本管理機制，對資本總量和結構進行動態有效管理，謀求銀行在可接受風險下的總體收益最大化。4.3.44.3.4 加快結構調整，實現合理的業務及收入結構加快結構調整，實現合理的業務及收入結構合理的業務及收入結構是實現可持續發展的重要措施，也是推進戰略轉型的主要抓手。要推進主要以公司銀行業務為主結構向公司銀行業務、個人銀行業務和資金市場業務合理組合轉變，大力發展個人銀行業務，積極推進資金市場業務。要推進收入結構從以存貸利差為主向信貸資產收入和非信貸資產收入并行轉變，通過重點發展非信貸資產業務、低風險資產業務、金融服務收費業務、資金交易及投資理財業務等，推動非利差

41、收入的快速增長，逐步實現業務和收入的多元化，降低業務發展對資本的依賴。要推進收入主要以大客戶單一產品向客戶分散、產品多元、重復性穩定性收入來源轉變，特別是要積極發展中小企業業務。要把更多的關注點放在實現交叉銷售、挖掘服務深度、提供增殖服務、培育客戶忠誠度和綜合貢獻度，以及為客戶創造價值上。xxx 銀行 20062010 年戰略規劃234.3.54.3.5 保持適度的增長，形成區域相對強勢的市場地位保持適度的增長，形成區域相對強勢的市場地位保持適度的業務規模增長是國民經濟和銀行業自身發展的必然要求。規模增長速度也要與國民經濟增長保持同步，與行業平均增長保持同步，與資本補充保持同步，與效益更快增長

42、保持同步。要引導和支持分行樹立新的經營理念，構建新的盈利模式和業務模式，加快分行在區域市場的業務發展。要在保持適度規模增長的同時，更關注分行在財務業績，盈利能力、產品和服務創新能力、風險控制能力，平衡、多元化的業務結構，以及區域金融市場的主導力和影響力等方面的表現，促使分行在區域形成相對強勢的市場地位和比較優勢。4.3.64.3.6 執行穩健和靈活的風險政策，促使業務收益最大化執行穩健和靈活的風險政策，促使業務收益最大化實現風險和收益的均衡是銀行經營管理的重要原則，要繼續保持某銀行穩健經營的特色，追求風險可控制和可承受條件下的收益最大化增長。要借鑒國內外銀行的先進經驗和先進工具，建立以信用風險

43、、市場風險和操作風險量化管理為基礎的全面風險管理體系，結合風險進行資金轉移定價，根據風險大小分配資本資源，并確保撥備以及資本對風險較為充足的覆蓋。既要強化風險管理的垂直性和獨立性，又要使風險部門支持和服務于業務經營，及時在經營過程中測量風險、識別風險、管理風險。4.3.74.3.7 構建高效、集約和制衡型的運營模式構建高效、集約和制衡型的運營模式發展戰略規劃決定業務運行模式。要全面建成并完善扁平化xxx 銀行 20062010 年戰略規劃24矩陣式的組織架構。業務拓展系統，要以建立事業部和矩陣式管理的方式，調動總行和分行兩方面的積極性，總行通過集中化制定營銷戰略、管理制度、業務流程、信息系統、

44、考核指標體系，引導和支持分支機構采取行動，保證全行性戰略目標和經營目標得以實現；要賦予分行必要的職權，使其能對區域內客戶、產品和品牌實行有效維護、銷售和管理，建立在當地市場的競爭能力；要充分發揮支行營銷窗口的作用。職能管理系統，要根據垂直化、專業化管理要求，通過搭建管理信息平臺，減少管理層級，提高管理力度和效率，加強制約和制衡，防范和化解各項經營風險。支撐運行系統，要為前臺營銷部門提供專業化、低成本、高效率、標準化的后臺操作和支撐服務，促進事業部和分行集中關注產品開發、銷售和客戶關系，確保操作風險得到有效控制。要樹立流程銀行觀念，以客戶目的和市場需求為中心，以風險控制為核心，從全行整體來研究制

45、定主要業務流程的順序、約定、從屬、權限和責任，降低銀行內部交易成本，提高運行效率。4.3.84.3.8 形成強大的管理、科技和產品支撐體系形成強大的管理、科技和產品支撐體系建立科技支撐體系，引進并應用國際銀行業現代管理方法和技術，提高銀行經營管理水平和產品開發能力，是謀求科學發展的重要手段。要積極主動引進境外戰略投資者的經營管理理念，爭取戰略投資者的資源和幫助，建立各類管理信息系統，注重精xxx 銀行 20062010 年戰略規劃25細化經營和管理，提高資產負債平衡能力、風險定價能力、資金盈利能力和產品創新能力、產品組合能力以及客戶服務能力。要重視自主創新，統一謀劃信息科技總體發展規劃，在統一

46、集成的業務平臺上構建科技化銀行，實現核心業務系統的優化和升級，電子化服務渠道的整合，決策支持和內部控制的信息化，以及全行信息資源的共享。要不斷推出具有品牌特色的金融創新產品，有效提升經營管理和市場營銷手段，按照市場要求對業務流程和管理模式進行信息化改造，成為具有持續開拓市場和創新產品能力的現代化商業銀行。4.3.94.3.9 建立有效的人力資源管理體系，形成一支供應充足的建立有效的人力資源管理體系，形成一支供應充足的高素質、高績效、專業化的人才隊伍高素質、高績效、專業化的人才隊伍人才資源是銀行核心競爭力的重要依托。要以績效和能力作為人力資源評價和激勵的核心指標，將最合適的人才安排到最合適的崗位

47、上，將最優秀的專業人才吸引到本行。按公開、公平、公正的競爭方式和原則，用好的機制選聘好的人才，促進優秀人才的脫穎而出。要建立與銀行戰略實施相匹配的績效管理體系，提高員工的敬業度和滿意度。要幫助員工學習新知識、掌握新技能、適應變革的新形勢，通過員工自身價值的實現，最終促成銀行發展目標的實現。4.3.104.3.10 塑造鮮明的企業文化和企業品牌塑造鮮明的企業文化和企業品牌獨特的文化和品牌是國際先進銀行的重要標志。要進一步加xxx 銀行 20062010 年戰略規劃26強企業文化建設，用統一的核心價值觀和理念體系確定銀行共同的目標奮斗。要強調和重視發揮人的價值和作用，建立正確的行風導向，做到“公道

48、正派，無私無畏，充滿激情，充滿愛心”。要圍繞“求真、務實、創新、合作、責任、執行、奉獻、關愛”等核心理念，豐富和整合企業文化內涵，建立符合銀行核心競爭力提升和戰略目標實現的文化體系。要積極塑造鮮明而強勢的公司品牌，推動客戶關系轉換成經濟效益。要形成文化和品牌相互支持、相得益彰的互動機制。4.44.4 規劃目標規劃目標4.4.14.4.1 總體目標總體目標按照國際慣例和通行準則進行全行的業務運作和經營管理，通過機制體制的不斷創新，全面提升某銀行面對金融國際化的核心競爭力，規劃期末，力爭銀行財務表現和公司治理機制達到或接近國際較好商業銀行水平，包括：主要財務指標達到或接近國際較好商業銀行的平均水平

49、;公司治理結構規范嚴謹；運行方式符合效益優先和資源充分配置要求；建成客戶導向的經營模式，形成差異化的市場定位、客戶群體和服務能力；擁有可持續發展的客戶資源和盈利能力；業務結構和收入結構合理均衡；管理組織架構扁平化矩陣式；建成為國內外知名的銀行品牌，形成較難摹仿的核心競爭能力。4.4.24.4.2 主要定量目標和指標值主要定量目標和指標值xxx 銀行 20062010 年戰略規劃27指 標規劃目標值*總資本800 億*一級資本480 億*資本充足率10-12%*核心資本充足率6%資本*權益/總資產4%*資產規模12000 億*規模增長率16%*主動負債/總負債10-15%*信貸資產/總資產65%

50、-70%*個人業務資產/公司業務資產35%/65%*綜合風險權重60%*不良貸款率1.5-2.0%資產*撥備覆蓋率130-150%*資產收益率 ROA0.9%*凈資產收益率 ROE20%左右*稅前撥備前風險資產收益率2.5%*成本收入比50-55%盈利*非利息收入占比15%收入*公司業務52%xxx 銀行 20062010 年戰略規劃28*個人業務32%結構*資金及市場業務16%*總市值1200 億*市凈率2.5*凈資產480 億市場*信用評級主權評級下一檔說明：量化指標分為標志性指標（*號標識）和運營性指標（*號標識）4.4.34.4.3 主要定性目標主要定性目標項 目規劃目標公司治公司治理

51、理1.制度安排滿足相關各方的利益均衡2.股東大會、董事會、監事會、管理層各層面職責明確、分工有序、運轉協調、相互制衡3.制定明確的戰略目標和核心價值理念，有效推動戰略愿景實現，增加股東長期價值。4.與公司治理和價值理念相一致的激xxx 銀行 20062010 年戰略規劃29勵約束機制5.信息披露及時且有較高的透明度內控和內控和管理管理1.具有嚴謹的內部控制體系和合規文化2.穩健的風險管理政策，獨立、專業、優化流程的風險管理體系3.具備運用多種量化風險管理技術的能力4.實施有效的資本管理與公司價值管理，具有科學的經濟資本管理體系5.建立扁平化矩陣式、業務流程優化、事業部對經營結果負責任的高效運營

52、模式業務策業務策略略1.具有明確的市場定位，形成穩定充足的目標客戶群體和穩定的重復性收入來源，合理分散收入來源2.具有較強的資金鏈，以及與銀行信用相適應的市場融資能力和成本xxx 銀行 20062010 年戰略規劃303.具有特色的盈利模式和平衡的業務組合,在某些領域具有明顯競爭優勢4.強化客戶導向，能為客戶提供高價值服務，客戶滿意度和忠誠度比較高組織能組織能力力1.建立先進的科技支撐體系和產品及服務的創新能力，擁有數據倉庫、各類管理信息系統和最佳操作方案2.具有與公司戰略發展相適應的績效管理體系，建立領導力發展和員工能力發展規劃3.擁有足夠的與業務發展相匹配的高績效、高潛能的管理人員和業務專

53、家文化和文化和品牌品牌1.具有統一、卓著的銀行品牌，受到社會及市場的廣泛尊重2.形成具有浦發特色的企業文化xxx 銀行 20062010 年戰略規劃31五、主要措施五、主要措施5.15.1 公司治理公司治理5.1.15.1.1 定位和目標定位和目標要按照建成國際較好銀行的要求，借鑒吸取國際上成熟的公司治理經驗和要求，充分發揮公司各個利益相關者特別是董監事的作用，努力建設國際較好的上市銀行治理結構和董事會，確保公司合規、穩健、持續、快速發展，使公司各個利益相關者的利益均衡化和最大化，保護存款人的利益，為股東贏取回報，為社會創造價值，努力成為值得社會公眾信賴的上市銀行，努力成為值得投資者長期持有的

54、具有穩定高市值的藍籌公司。5.1.25.1.2 實施措施實施措施5.1.2.15.1.2.1 構建和形成合理的股權結構，形成并鞏固公司治理構建和形成合理的股權結構，形成并鞏固公司治理的共同基礎的共同基礎要通過持續公正的披露政策，使公司的股權結構透明化，使公司的關聯交易公開化。要通過一定的制度安排，提高中小股東參與公司治理的能力，促使公司更好地兼顧全體股東及相關利益者的利益。5.1.2.25.1.2.2 強化董監事會的責任，提高董監事的決策和監督能強化董監事會的責任，提高董監事的決策和監督能力力要強化董監事責任，并為其履行誠信和看管職責創造條件。xxx 銀行 20062010 年戰略規劃32要逐

55、步優化董監事會成員結構，加強董事、監事的甄別和選擇，提高董監事的素質和責任，督促董監事勤勉盡責，努力建設專業化的董監事會。要按照“公開、公平、公正”的原則，積極主動持續進行信息披露，不斷提高信息披露的標準和質量，增強公司治理和銀行經營的透明度，接受社會和投資者的監督。5.1.2.35.1.2.3 完善董事會專業委員會職能，切實承擔起銀行經營完善董事會專業委員會職能，切實承擔起銀行經營管理和風險控制的最終責任管理和風險控制的最終責任要加強戰略委員會對戰略實施的監測和評估，確定和倡導銀行的價值觀和職業道德準則，確保和評估銀行價值觀和職業道德準則的實施，充分發揮公司戰略以及價值觀對銀行發展的導向作用

56、。審計委員會要就內部審計人員和外部審計師的聘任、薪酬和解聘提出建議，審查和核準審計計劃，接收審計報告，檢查審計工作，確保管理層對審計報告所指出的控制缺陷、不符合政策法律法規做法及審計人員已識別的其他問題，及時采取適當的糾正措施。提名委員會應明確對董事或高管人員的具體要求，制定董事和高管人員選擇的標準和程序。應定期評估董事會及其成員自身治理工作的有效性，不斷優化董事會結構和獨立董事結構。薪酬與考核委員會應根據市場環境和監管要求，研究制定期權期股等長期激勵制度，把對高管的考核與股東利益相掛鉤，促xxx 銀行 20062010 年戰略規劃33進高管層關心股東利益、關心公司市值，努力使銀行成為穩定的高

57、市值公司。風險管理和關聯交易委員會應研究和確定銀行經營可接受的風險損失程度，對經營管理層在銀行各風險領域的管理活動實施監督，并及時獲取有關風險敞口和風險管理活動的信息。 5.1.2.45.1.2.4 提高監事會的監督權威和效能提高監事會的監督權威和效能監事會要依法行使監督權，不參與、不干預銀行的經營決策和日常經營管理活動。要以財務監督為核心，監督銀行的財務活動符合法律法規和相關利益者利益最大化的要求。要監督董事會、高級管理層履行職責的情況，監督董事、董事長及高級管理層成員的盡職情況，維護銀行、股東及其他利益相關者的權益。要進一步完善監事會的議事規則。5.25.2 資本管理資本管理5.2.15.

58、2.1 定位和目標定位和目標確保資本總量和資本結構滿足公司戰略發展需要和監管要求；拓展多元化、不同市場的資本補充渠道；強化經濟資本約束，促進公司戰略轉型；樹立市值最大化理念，以提高盈利能力和資本回報為出發點，對股東投入的資本金承擔明確的保值和增值責任，為股東創造財富。5.2.2.5.2.2.實施措施實施措施xxx 銀行 20062010 年戰略規劃345.2.2.15.2.2.1 根據銀行戰略發展需要，實施動態資本管理根據銀行戰略發展需要，實施動態資本管理要綜合考慮業務發展、監管要求和股東回報等各項因素，制定前瞻性資本管理規劃，為實現戰略規劃目標提供資本支撐。要對資本總量和結構進行動態有效管理

59、，優化資本結構和期限搭配，提高資本籌集效率，降低資本成本，謀求銀行在可接受風險下的總體收益最大化。5.2.2.25.2.2.2 積極創新，不斷拓寬資本補充渠道積極創新，不斷拓寬資本補充渠道要制定合理的利潤分配政策，利用收益留存補充資本，平衡業務發展需要和股東獲利需求。要繼續利用發行股票、次級債券等方式補充核心資本和附屬資本；積極借助定向增發、暫擱條款等，靈活選擇資本補充方式和時機，提高資本補充的主動性和靈活性；要在監管部門許可的條件下，加快創新步伐，通過積極準備海外上市、創新一級資本、混合資本債券等外部渠道，形成多元化、動態化、不同市場的資本補充機制。5.2.2.35.2.2.3 實施經濟資本

60、管理，強化資本約束實施經濟資本管理，強化資本約束要借鑒國際先進銀行的經濟資本管理技術，根據公司發展戰略與總體風險偏好，優化經濟資本在各業務線的合理配置，并通過經濟資本配置引導業務部門合理調整業務結構與客戶結構，以經濟資本約束風險資產增長，實現資本水平和風險水平的合理匹配，提高資本使用效率。要加強經濟資本考核管理，建立風險調整后資本收益率（RAROC）考核體系，使資本成本概念和資本管xxx 銀行 20062010 年戰略規劃35理理念融入到公司經營管理的各個環節。5.2.2.45.2.2.4 加強全流通后的資本運作和資本控制加強全流通后的資本運作和資本控制要全面加強資本運作和資本控制，通過參股、