1、淺析房地產開發項目的成本管理術語成本一一實施項目中所需用的花費成本管理一一是項目管理的一個子集,括用以保證在批準的預算內完成項目所需要的過程， 由資源計劃編制、成本估算、 成本預算、成本控制所構成。資源計劃編制一一確定執行項目活動所需資源的種 類（人工、機具和材料）及數量。成本估算一一估算完成項目活動所需資源的成 本。成本預算一一把成本估算分攤到項目的各個子項上。成本控制一一控制項目預算的變化。成本管理歷來是大多數房地產開發項目的一個重頭戲，地產開發的根本目的就是成本最小化、利益最大化、開發所面臨的風險最小化。地產開發項目的成本管理 都伴隨著每一個開發商、每一個開發項目、項目開發的每一個階段。

2、然而，到現 在為止，我們不論從媒體還是從日常管理中， 聽得最多的一個詞一一房地產開發 項目的成本控制。一、程項目成本管理的發展階段在計劃經濟時期，一個工程建設項目的成本管理主要由當時企業設置的職能部門財務處或科行使成本管理的職能，當時是計劃、工程、統計、財務幾個部門 是分離的。在一個工程局或處落實一個工程后， 工程處或科熟悉圖紙、熟悉工程 地點的相關自然條件，編寫施工組織設計或施工方案；統計處或科熟悉圖紙，統 計工程量；計劃處或科根據工程所在地的相關自然條件，編制該工程的單位估價表，再將工程方面提出的施工組織設計、 統計方面統計出的工程量匯在一起， 進 行整個項目的工料分析，得出整個工程的人工

3、、材料、機具使用總量。根據工程 項目的總體完工時間要求，計劃處或科編制勞動力使用計劃、機具使用計劃、材 料使用計劃。財務處根據上述計劃， 編制工程項目資金使用計劃， 銀行信貸計劃 在當時的環境下，一個單位的財務資金情況屬于保密的，工程的、計劃的、統計 的一般普通人員根本不知道，而財務也不多管工程等其他部門的實際工作狀態、 工程進展情況。 因此就出現了計劃經濟時期的成本管理等于秋后算帳， 沒起到監 督和控制作用。 改革開放后，特別是在工程建設基本程序中強制引入工程項目監 理制后，才將工程建設成本控制、質量控制、進度控制和合同管理、信息管理引 入工程管理的過程， 監理工作的基本原則是事前控制為主，

4、 事中控制為輔堅持事 后反饋控制，在這一時期， 工程項目的成本管理， 主要是房地產開發項目工程建 設階段。當然，作為一個開發項目來說，工程成本 80%以上就發生在這一階段。 正是由于這一原因， 相當數量的開發商把成本控制的主要精力集中于本階段。 就 是這種過分強調某一階段成本， 而輕視了其他階段的有形成本 （如物業管理成本） 無形成本（如社會效益、業主口碑），致使少量開發商失去一部分業主、失去一 部分市場。房地產開發項目， 監理介入主要發生在項目建設階段。 從監理的角度， 監理工作 范圍，主要是依據監理合同中業主委托的監理內容進行監理。 實際上在相當一部 分房地產開發項目工程建設實施中， 監理

5、是不管工程成本的， 由建設方進行成本 管理。建設方進行的成本管理，他的依據是造價咨詢公司編制出來的工程造價。 由于造價咨詢公司相關人員未到工程所在地對第一手資料進行收集， 編制出來的 造價在執行過程中， 總與現場的基本情況有出入， 再加上材料市場價格波動， 不 確定因素增加， 這就是在市場經濟情況下的總包合同的一類風險。 如果價格風險 在承包商所能接受的范圍內， 工程建設質量、 工期尚可保證， 如果超過他所能承 受的范圍，承包商就會想出種種辦法采取索賠形式或偷工減料或拖延工期等等形 式，尋求補償。另一種情況是建設方吃虧，承包商得到了他不應得到的利益，這 也是業主的一種損失。基于上述原因， 就有

6、必要改革現有管理模式， 尋求一種新的管理方法。 而現代項 目的成本管理模式就能很好的解決這個問題。二、房地產開發項目的現代成本管理現代項目成本管理定義： 用以保證在批準的預算內完成項目所需要的過程， 由資 源計劃編制、成本估算、成本預算、成本控制所構成。從上述定義可以看出，成 本控制是現代項目成本管理的其中一個環節， 從邏輯上講， 它在這個過程組中是 最后一個控制、 反饋過程。 如果我們要使項目成本管理取得績效， 我們就不能忽 視前三個過程的過程成果及其質量。1、資源計劃編制它的輸入是；工作分解結構、歷史信息、范圍說明、資源庫描述、組織方針、活 動歷時估算。工作分解結構（WBS：項目的階段可提

7、交的一個或幾個可交付成 果，這個成果有質量特性和數量特性， 如可行性研究報告是可行性研究階段的一 個可交付成果，這個成果的質量特性是報告的格式要符合房地產開發項目政府審 查的格式要求，所含蓋的內容與政府要求的內容一致， 報告的相關資料、 數據是 調查得來的、真實的而非杜撰的，資料、數據分析的方法是科學的、合理的，得 出的結論是經定性、 定量分析的有說服力的， 結論對后續工作如項目策劃、 定位 有指導性意義，是真正的可行性研究報告而非可批性研究報告， 數量特性是一份； 再如地勘報告是地質勘察階段的一個可交付成果， 這個成果也有質量特性和數量 特征，它的質量特征是在勘察報告中要準確地描述擬開發地快

8、的地質狀態 （覆蓋土厚度、巖層走向及相應力學特征） ，它的數量特征是鉆孔深度和總進尺 （米）， 抵制報告得出的結論必須能指導后續的施工圖結構設計。工作分解結構（WBS）就類似于我們經常遇到的分部分項工程及統計相關工程量。 只不過我們未將質量 特性在統計工程量時考慮這一要素，而是分離在施工組織設計的質量專題里。歷史信息：開發商從已開發的項目中總結出來的經驗和教訓（文檔化的）、從別 的開發商或別的項目得到的相關信息、 項目團隊人員的相關知識 （由于受主觀影 響，不是很可靠）。范圍說明：擬開發項目的項目論證、擬開發項目的產品（業態、規模）、項目目 標（質量、進度、成本、范圍管理等）。資源庫描述：能為

9、本項目提供咨詢服務的可行性研究單位、 開發產品的策劃單位。 項目所在地的資源狀況，當地的地材水泥、砂石、鋼材等儲量、運距、單價、質 量狀況，能承擔本項目的施工隊伍狀況、施工機械狀況等。組織方針：開發商對擬開發項目在可行性研究、 項目策劃、 營銷等是自己組織實 施還是委托給具有相應資格的咨詢服務部單位； 在建設實施過程中是自建還是承 包給相應資質的承包商；在材料供應上是采取甲供料還是乙供等。活動歷時估算： 完成可交付成果所需要的時間， 如可行性研究需 2 個月，產品策 劃需 3 個月、地質勘察需 2 個月和相應完成時段等。上述這些都屬于成本管理中資源計劃編制的輸入。 怎樣才能由上述輸入變為輸出

10、呢？現代項目管理提出了相應的解決辦法， 其辦法是： 組織相應專家確定， 也就 是我們在計劃經濟時代所采取的工料分析， 分析出開發項目每一階段所需用的人 工、材料和機械設備。同時要考慮備選方案以保證供應。資源計劃編制的輸出： 資源需求計劃 資源需求計劃這實際上就是我們在 20 多年 前在承接新工程后， 在新工程開始時， 計劃處或科提出的三大計劃即材料需用計 劃、勞動力（包括腦力勞動者）需用計劃、機械設備需用計劃。只不過當時作出 的計劃與工程的其他目標沒有掛鉤， 這就形成了內部溝通不暢。 而現代項目管理 主張從工程一開始就將項目團隊所有資源進行整合， 在提材料需求計劃時， 就將 質量目標、進度目標

11、和項目產品目標貫穿其中，這就為實現目標創造了條件。2、成本估算它的輸入是：工作分解結構（WBS、資源需求、資源單價、活動歷時估算、帳 目表。工作分解結構（WBS：前面已作了介紹。資源需求：就是資源計劃編制的輸出，包括人力、材料、設備三大需求，關鍵的 是這三大需求要與工作分解結構可交付成果相對應。資源單價：就是項目開發所需各種資源的當地單位價格。如鋼材X元/噸，人工X元/天，可行性研究報告XX萬元/個，等。活動歷時估算： 完成一項可交付成果需要有哪些活動， 每項活動歷時是多長。 要 專門按可交付成果進行活動定義、活動排序、活動歷時估算歷史信息：前面已作介紹 帳目表：對帳目成本進行分類 （如人工、

12、日常用品、材料）監控的任何編碼系統。 它基于開發商的會計科目表。有了上述基本資料， 根據房地產開發項目所處的不同階段， 分別使用不同的方法 進行估算。如項目在可行性研究階段， 則采用類似估算法； 在規劃方案設計階段、 策劃定位階段則采用參數模型法； 在施工圖階段則采用字下而上估算法。 由于估 算所處的階段不同， 所用的方法不同， 估算有不同的精度和不同的時間耗費。 這 根據工程進展的需要所決定。根據上述估算結果，可以得出成本管理計劃、詳細依據、成本估算 . 成本管理計劃：房地產開發項目從可行性階段的一項目策劃定位一規劃方案設計一施工圖設 計一項目建設一項目驗收等幾個階段， 其項目定義是一個漸進

13、明細的過程，因此 開發項目的整個成本也是不斷接近實際成本的過程， 成本管理計劃就是房地產開 發項目在項目的各個生命周期管理成本的變化。詳細依據： 在作開發項目估算時所用的假設和假定， 假設和假定的理解就是我們 傳統的編制工程預算、進度計劃經常寫的編制說明或編制依據。成本估算： 完成開發項目諸活動需要資源可能成本的定量估算。 隨著項目定義的 不斷明細、在市場經濟條件下資源價格的變化，其估算是一個動態的。3、成本預算 成本預算的輸入是：成本估算、工作分解結構（ WBS、項目進度計劃。成本估 算：前面已作介紹。工作分解結構（WBS :房地產開發項目各階段可交付成果，這里所用的WBSf估算所用的WBS

14、是一致的。這里需要強調的是，不論估算還是預算，開發項目各 階段可交付成果的本質是一致的， 并不因為項目在其生命周期中所處的階段不同， 其成果在不斷變化。 在現實的房地產開發項目中， 這種情況屢屢發生， 如在可行 性研究中， 定義某地塊做中檔住宅開發， 在策劃定位階段定義為傳統風格高檔別 墅，在規劃方案設計時又作成異域風情特色的社區。 本人并不認為這種不斷改變 可交付成果是一種進步， 實際上是一種瞎折騰。 造成這種情況是開發商尋找作可 行性研究的人不合格、 或開發商組織前期工作的人水平太低自己心中無數。 像這 種不斷變換項目可交付成果， 成本就無法預算。 項目進度計劃： 按開發項目的開 發節奏，

15、按可交付成果的時間節點編制出來的進度計劃安排。根據上述輸入， 再利用成本估算的類比法、 參數模型法、 自下而上估算法和計算 機模型等工具和技術編制成本預算。 成本預算：就是將成本估算分配在各項工作 上，它同時與進度計劃相匹配， 從而形成形成成本基準計劃。 成本基準計劃通過 一定的程序批準， 如有變更必須通過成本變更控制系統進行間歇式的變更。 這就 保證了成本基準計劃的嚴肅性。 以此基準計劃對后來開發項目在實施過程中的實 際成本和計劃成本進行比較，從而可以檢測項目的成本績效和進度績效。4、成本控制 它的輸入是：成本基準計劃、績效報告、變更申請、成本管理計劃。成本基準計 劃：前面已作了介紹。績效報

16、告：開發項目在實際進行開發運作過程中，隨時掌 握的實際情況而編寫的狀態報告、進度報告和發展趨勢。變更申請：導致項目成本變化的因素很多，開發范圍發生變更（增大或縮小），必須引起成本的變化；時間的巨大調整，會引起成本的變化；項目出現重大事故 會引起成本的變化；關鍵人員調整會引起成本變化等。 這些成本變化必須通過一 定程序對項目估算和項目預算進行調整。成本的變化必須通過書面形式來完成。成本管理計劃：前面已作介紹。對上述引起成本變化，首先必須通過一定的程序對變更申請進行處理， 核實變更 的合理性，核實的過程就是績效測量。測量結果確實需要變更，那么還要重新補 充編制成本估算，其編制的方法可以按常規計算或用計算機輔助工具。經過上述過程，我們會得出修訂后的成本估算和更新的預算。在開發項目執行過