1、流程再造與企業文化孫洪波再造是一種由來已久的管理哲學 。19 世紀末期，管理理論中就提出了“使流程最優”的“再 造”思想。 20 世紀初，法約爾把再造定義爲“爲實現特定目標而使既有資源最優化的活 動。” 20世紀中葉，戴明博士在推廣 TQM寸，率先提出了以流程爲導向，從整體上考察和 改善生産作業全部活動的主張。在再造（BPR概念出現之前，美國和日本的制造企業已經 開始運用成組技術、并行工程、精益生産、準時制生産（ JIT ）、拉動式生産方式等，被稱 作“有著再造的思想烙印”的管理技術。“再造”概念最早出現在電腦軟體工程領域，與 現代資訊技術緊緊聯系在一起，主要是針對競爭環境和顧客需要的變化，提

2、出進行“根本 的重新思考”和“徹底的重新設計”，再造新的業務流程，以求在速度、質量、成本、服 務（TQCS等各項當代績效考核的關鍵指標上取得顯著改善。流程再造是基於資訊技術的、爲滿足用戶需要服務的、系統化的、改進企業流程的一種企 業哲學。流程再造以流程導向替代原有的職能導向的企業組織形式，爲企業經營管理提出 了一個全新的理念。按照再造工程創建者哈默的定義，所謂再造工程就是指重新構建企業 的經營流程，尤其是對關鍵流程進行徹底的重建 ，以使企業整體功能發生根本性的轉變 。 從 企業價值鏈的理念來看，一個業務流程就是一組以用戶爲中心的、從開始到結束的連續活 動，“用戶”可能是外部的最終用戶，也可能是

3、業務流程的內部“最終使用者”。因此， 流程再造本身就是一個使用戶滿意的理念。這一理念的本質精神是，降低用戶成本，培養 用戶忠誠，實現企業價值。這就要求真正以用戶爲中心，切實把用戶和供應商納人“用戶 滿意”流程體系。那麼，從我們國企來看，首先，流程再造是一項戰略性的進行企業重構的系統工程。流程 再造的根本動力是企業長期可持續發展的戰略需要，反過來說，只有一個明確的戰略，才 能提供流程再造的內容和實現它的動機；流程再造是根據企業未來發展的戰略規劃，對企 業各項運作活動及其細節進行重構、設定與闡述的系統工程，因而特別強調整體全局最優 而不是單個環節或作業任務的最優。其次，流程再造的核心是面向用戶滿意

4、度的業務流程 流程再造摒棄了職能導向的管理理念，確立了以“最大限度滿足用戶需求”的流程爲核心 的組織形式，從根本上確保企業整體服務水平的日趨完善；流程再造壓縮了科層組織中的 管理層級，縮短了高層管理者與員工、用戶之間的距離，有助於企業準確預測市場動向并 及時進行經營決策調整，以提高用戶滿意度；流程再造運用先進的管理理論和技術，消除 了中間環節所帶來得的成本與風險，壓縮了運營周期，使“雙贏”、“三贏”具有更堅實 的基礎。再次，流程再造的根本任務是將技術和人有效運作在業務流程的再設計與活動重 構之中，從而推進企業的技術性（如技術、標準、程式、結構、控制等）和社會性（如企 業文化、政策、行爲規范、作

5、業風格、激勵方式等）發生適應企業整體績效改進和長遠發 展的改變。沒有社會性方面的再造，只有技術的應用，最終將是脫離企業實際的、“冷冰 冰”的自動化；而沒有技術的應用，只有社會性的再造，就只能是低水平的資源調整；只 有二者同步推進，才能體現出流程再造的魁力。因此，流程再造的前提條件是，培育一個 鼓勵學習、善於學習，特別是從失敗和不斷革新中學習的企業環境。只有當員工們在學習。 進步、積極推動流程再造時獲得成果、信心、滿足感和成就感的時候，企業才能真正擁有 成功實現流程再造的不竭源泉。然而，在當前的國企內部，怎樣培養出適合流程再造需要的員工隊伍，怎樣培養出一支眼 光出衆、觀念領先、經驗豐富、身居要職

6、且溝通能力強的再造團隊或中間力量，怎樣改造 那些阻撓者、絆腳石、熱衷維持現狀者并得到他們的深度認同與支援，怎樣結合流程再造 爲員工找到他們可以更多更好更充分地發揮作用的位置，一句話，怎樣處理流程再造與企 業文化的關系，怎樣使企業文化成爲流程再造的精神支撐，并且。怎樣從流程再造中催生 優秀的企業文化，恐怕是實施流程再造的重要條件。我們知道，流程再造是針對西方企業中分工過細所造成的管理障礙而進行的改革。然而， 我們大多數國企面臨的問題并非分工過細，而是分工不清、職權不清造成的管理水平低下 的問題。因此，我們要把西方企業兩步才走完的歷程并爲一步，即在建立現代企業制度的 同時，以前瞻性的目光對企業的業

7、務流程進行一定程度的超前設計，從而塑造一個全新的 適合中國國情的業務流程，避免走分工過細再重新設計的路子，這本身就提出了一種對新 文化、新理念的需求。在這個意義上說，沒有新文化、新理念，流程再造就會遭遇不可克 服的障礙。企業流程構成要素的差別，導欠了企業內部千差萬別的不同流程；而企業流程 的基本內核的不同，使得不同企業爲完成同一工作而采用的流程截然不同。而且，企業的 每一流程又反映了企業文化的特徵。企業的價值觀和經營理念表現了企業固有的特性，企 業的流程作爲企業運行體系的一個方面，也必然接受企業文化的影響并打上深深的烙印。企業文化價值觀和經營理念的不同，必然導致相同流程的復雜程度與活動構成數量

8、的不 同。媒體介紹的大西洋貝爾公司的文化改變對流程影響的案例就說明了這一問題。大西洋 貝爾公司中繼服務流程的改變，是一個企業文化影響流程再造的典型例子。所謂中繼服務, 就是把大西洋貝爾公司的用戶與他們所選擇的長途電話公司聯系起來。過去大西洋貝爾公 司是壟斷經營，公司里流行的是一種“按部就班”式的文化，公司強調的是員工行爲的可 靠性與可預見性，對員工該做什麼，不該做什麼，每一項業務的流程都在經營手冊中予以詳盡的規定，因此，對於用戶的需求，從來都是按自己的時間表做出反映，而不考慮 服務質量和流程花費的時間多少。在這種文化的影響下，公司從接到訂單到最後交貨，需 要轉手 13次之多，共有 27 種不同

9、的資訊系統，公司規定這一服務需要 15 天，而實際工作 時間僅爲 10小時。可見，在原有的經營理念下 ，服務速度慢 ，由此帶來的高成本自不待言。大西洋貝爾公司在大量競爭對手面前 ，首先是把按部就班的文化轉變爲“以用戶爲尊”的 文化，使員工擁有一定的自主權，從信奉“順從”轉變爲崇尚“投人”，積極發揮主觀能 動性；對中繼服務流程的設計以追求零周期爲目標。正是在這一新理念的指導下，公司的 流程發生了重大的變化。僅幾個月後，對用戶提供服務的新的流程就降低了幾天甚至幾小 時。流程再造特別需要一個整體的、聯系的、充分考慮流程的作用、反作用和相互作用的企業 文化及其理念、觀念，從而特別重視各項具體作業流程的

10、交互作用。比方說，再造是重新 規范作業流程的有力武器，但并不意味著可以將各項作業流程作爲獨立的元素。在對各項 關鍵流程本身進行改革的同時，應充分注意流程之間的相互作用。大多數成功企業的經營 活動其實并不只靠各種關鍵流程的運轉效率，而主要依賴作業流程之間的相互關系和作用 方式。這種流程網路的交互作用構成了企業系統功能的動力之源。這也符合當今世界的運 作哲學，因此，我們的企業文化中必須包含作用與相互作用的哲學和價值觀念。 再比如 重新設計經營流程時，應與考慮相關的管理流程的重整、我們當然要將重點放在如何最有 效地設計企業經營流程方面，但同時也必須對管理流程進行相應調整。如果將企業具體的 作業流程視

11、爲經營活動的“硬體”設施、管理撤程則可視爲“軟體”衆所周知，檔次再高的電腦硬體設備，如果缺乏相應配套的軟體支援，也無異於一堆廢銅 爛鐵。同樣道理，如果沒有管理流程的控制和協調。經營流程重構的作用是無法發揮的。 一般來說，管理流程對各項仆務流程具有保障作用，經營流程功能的改壽要通過相應的管 理流程指導和規范才能實現，尤其是企業高層領導的決策方式、控制手段及評價標準等管 理規則，會對經營流程産牛重大影響。因此，必須在經營流程再設計的同時相應調整管 理流程的行爲方式，否則再造工程很難獲得成功。顯然，這又對企業管理文化的境界提出 了新的要求。 一句話，必須加強流程管理。流程再造的著眼點不應局限在流程的

12、設計上， 而是應當對流程的規劃、設計、運轉及控制等整個程式實行系統管理，通過流程的全過程 管理實現全面優化企業功能的目的。實質是對企業經營活動的所有流程實行統一指揮、綜 合協調。在這里，“流程的管理”就是我們所說的理念。如果說流程的管理是個總體理念的話，還有一些具體理念應當引起我們的重視。一是對企業管理進行規范化、集成化的系統改造，這是再造的出發點。這里所說的規范化、 集成化，既是一種技術，也是一種理念，必須貫徹在整個流程再造的全過程中。也就是說, 流程再造之後，必須嚴格控制流程的操作：一個作業沒有完成，就不能進行下一個作業； 一個必要的參數沒有錄人，程式就要停止執行。二是要引人先進適用的管理

13、思想，將産品研發技術和企業實際情況結合起來，提供整體性 的業務流程再造方案，這是再造的基本思路。這里所說的整體性，也是一種理念。爲此, 要在戰略管理、并行工程、精益生産。敏捷制造、專案管理。全面質量管理、約束理論、 價值鏈、準時制生産、企業資源計劃（ERP等先進管理思想的基礎上，借助資訊技術，瞄準企業整體競爭力這一目標，本著因地制宜的原則，系統化地再造企業整體業務流程，不 斷減少中間環節，提高企業應變能力，實現扁平式、整體化、分散式的管理模式。三是以新型價值觀指導流程再造，這是再造的重要保證。企業高管層和業務骨干們定要有 自己的統一的價值觀，以達成一個爲大家基本認同的、清晰的專案實施目標和遠景

14、規劃， 解決好參與、決心、熱情問題，建立再造團隊。四是有選擇地引進外腦這是再造的助推器。長期以來，我們習慣了大而全、萬事不求人， 所以，“外腦”、“引進外腦”，應是我們的一個新的理念。在上述意義上說，企業文化對於流程再造的價值，說到底，就在於“改善心智模式”。“心智模式”這一概念是伴隨著彼得圣吉的第五項修煉的出版而讓我們熟知的新概念。通俗地說，它是指由於過去的經歷、習慣、知識素養、價值觀而形成的基本的、固定的思 維方式和行爲習慣。我們通常不易察覺自己的心智模式，以及它對行爲的影響。然而，心 智模式一旦形成，將使人自覺或不自覺地從某個固定的角度去認識和思考發生的問題，并 用習慣的方式予以解決。我

15、們的心智模式不僅決定我們如何認知周圍的世界，而且影響我 們如何采取行動。這是因爲，我們的心智模式往往是對他人言行所作的粗淺而概括性的想 法，也就是說，心智模式只是一種粗略的看法，是未經實踐證實的看法，因而，我們的心 智模式時常於實際不符。列子中偷斧子的小故事，就是這方面的典型。另外，“在任 何時候都會成功的神奇公式，最後卻發現它只在有限的時段內有效”。這說明，即使某一 時段的心智模式是正確的，但隨著情況的變化，這種心智模式就與事實有出人了。因此， 我們要對自己的心智模式進行不斷的檢視，并作相應的修正，這就叫改善心智模式。我們 的心智模式改變了，我們工作的方式就會相應改變，工作所賴以運作的流程自

16、然就會改變。 因此，改善心智模式是流程再造的一個重要的價值觀和方法論。在流程再造背景下，企業管理將強調跳躍和變化、速度和反應，將注重平等和尊重、主動 和創造精神，將依靠資訊共用、虛擬整合、企業間互相依存，從而不斷創造優勢，爲未來 市場而競爭。也就是說，企業管理將在理性與非理性的統一上實施文化管理，進行深度融 合。因此，企業文化應從傳統的等級文化向新的團隊文化轉變，即，從等級化轉向平等化， 確立較爲平等的和成矩陣關系的管理；由分裂狀態轉向結合狀態，即，要求人們與企業利 益相關者們在計劃的制定、實施和結果的評估方面彼此間進行更大的合作；由獨立狀態轉 向互相依靠狀態，即，必須重新調整和平衡對團隊行爲和個人成績的承認和獎勵制度；由 競爭狀態轉向調整合作狀態，即，在企業內部對資訊資源和能力的分享方面進行更大的調 整合作，用戶的概念作爲一個至