1、流程優(yōu)化那點事 流程管理在企業(yè)中能否真正的實現(xiàn)應(yīng)有的價值？1、取決于流程體系功能的設(shè)計是否適合、合理2、更為重要的是企業(yè)內(nèi)流程思想的建立與否， 大家對流程管理的概念以及對于流程優(yōu)化的 認(rèn)識是否統(tǒng)一流程誰說了算？客戶！ 流程的核心目的就是要給客戶提供穩(wěn)定的產(chǎn)品和服務(wù)， 因此是否為客 戶創(chuàng)造價值才是衡量流程是否有效的唯一標(biāo)準(zhǔn)。 所有流程的目標(biāo)都是為了實現(xiàn)從客戶需求到 客戶滿足， 并且只有速度快、效率高，才能為客戶創(chuàng)造價值從而為企業(yè)帶來利潤。 客戶又可 以分為內(nèi)部客戶和外部客戶的。客戶只是看結(jié)果，而不管你內(nèi)部的任何問題和矛盾！就像是 4X100 米接力賽，無論哪一棒 中間出了失誤，你們這個團(tuán)隊的比賽

2、都算是輸了。建立流程的根本目的唯有流程的有效輸出才能為企業(yè)創(chuàng)造價值。流程管理是從思想、組織、運作管理甚至企業(yè)文化方面對企業(yè)能力和運行機制的重新塑造。流程管理最重要的是流程管理的精神和理念， 只有很好的去接受和理解了流程管理的精神和 理念，才能夠順利地、正確地去運用流程管理的方法，從而獲得好的結(jié)果。流程管理的一個核心就是變化。 我們的企業(yè)永遠(yuǎn)都處于變化的競爭環(huán)境中， 環(huán)境的變化勢必 帶來企業(yè)運營和管理的不斷調(diào)整和變化， 而運營和管理的變化也必然要體現(xiàn)在企業(yè)的流程管 理以及制度建設(shè)上。 所以說， 企業(yè)的流程管理和體系建設(shè)工作， 就是為了幫助組織在周邊環(huán) 境變化時， 使內(nèi)部運營和管理在第一時間趕上這

3、種變化。 所以說， 持續(xù)不斷的優(yōu)化時流程管 理的根本。審核實際上有 3 種：事項審核、財務(wù)審核、法務(wù)審核。事項審核的是這件事該不該做；財務(wù) 審的是是否符合公司的財務(wù)規(guī)定， 是否符合預(yù)算； 法務(wù)審核的是公司對外接觸中是否存在法 律風(fēng)險。簽字不是走過場，只簽必要的字。部門間發(fā)生沖突時， 流程通常會被搬出來作為保護(hù)自己的工具， 很少有人從公司利益的角度 出發(fā)來考慮如何通過優(yōu)化流程以使事情做得更好。 企業(yè)在制訂流程和制度時常常是從各個部 門的角度來考慮的，又缺乏系統(tǒng)的規(guī)劃，因此“屁股決定腦袋”的事情比比皆是。企業(yè)的流程管理中經(jīng)常會出現(xiàn)的問題就是， 對于關(guān)鍵流程缺乏一致性的流程設(shè)計思想， 每個 部門都沒

4、有錯， 但是又缺乏與市場密切連接的機制， 從而導(dǎo)致流程運行的結(jié)果與設(shè)計初衷相 背離。流程變革是個大工程， 必須分解成很多小的目標(biāo)， 逐步達(dá)成， 讓各級管理人員看到階段性的 收益，他們才愿意參與，變革進(jìn)程才會更加順利。在變革過程中，總有一些阻力和障礙性因素。這里面有人的原因理念不統(tǒng)一認(rèn)識不到位； 有工作方法的原因不知道該怎么做。 無論哪種原因， 認(rèn)識是第一位的， 在變革中只要大方 向正確，就要堅決地執(zhí)行，讓管理者認(rèn)識到變革的意義， 認(rèn)識到變革帶來的收益， 是保證變 革成功的第一步。語言不統(tǒng)一是影響流程效率的重要因素， 在進(jìn)行流程梳理和優(yōu)化前， 企業(yè)需要對相關(guān)語言進(jìn) 行統(tǒng)一，進(jìn)行分類合并，制訂標(biāo)準(zhǔn)

5、詞匯表，統(tǒng)一公司語言，為后續(xù)流程優(yōu)化打下基礎(chǔ)。在工作交流過程中最忌諱的是多重溝通， 溝通中對接的人過多， 會導(dǎo)致信息泛濫， 時間浪費、 效率降低、企業(yè)在進(jìn)行流程變革的過程中，應(yīng)在這方面進(jìn)行梳理合并。如何理解組織和流程之間的關(guān)系？到底哪個是先，哪個是后？ 管理講究的是匹配適合的問題。 不是學(xué)術(shù)研究問題， 更不是做數(shù)學(xué)， 不是所有的管理問題都 是 1+1=2 的，甚至絕大部分都不是。有人認(rèn)為組織決定流程，沒有組織就沒有流程，這個 是結(jié)合企業(yè)的發(fā)展階段說的， 企業(yè)剛剛起步的時候， 肯定是沒有流程的， 哪個時候企業(yè)什么 都沒有，從零做起， 肯定是現(xiàn)有組織再有流程的， 也有人說現(xiàn)有流程再有組織，那是從企

6、業(yè) 發(fā)展到成熟階段說的， 企業(yè)發(fā)展到一定階段后， 要根據(jù)價值鏈來梳理流程和組織， 先確定流 程，再根據(jù)流程調(diào)整組織。 但是也沒有必要完全拋棄現(xiàn)有的組織架構(gòu)， 因為絕大部分部門的 設(shè)置還是比較合理的， 流程變了， 組織和部門職責(zé)以及崗位設(shè)置需要做相應(yīng)的調(diào)整， 但是不 必過于苛求“流程決定組織”還是“組織決定流程” 。先有組織再有流程， 理由是當(dāng)一個組織開始建立時， 很多時候不需要流程， 通過任務(wù)的分配、 過程的跟蹤，大家分頭行動，自然就能出結(jié)果，所以是現(xiàn)有組織后有流程現(xiàn)有流程再有組織： 理由是根據(jù)波特的價值鏈理論， 價值鏈分為主價值鏈和輔助價值鏈， 這 些價值鏈的組合就是流程的組合， 流程是一家

7、企業(yè)成功運作的基礎(chǔ)， 它的完善與否決定了企 業(yè)運作是否有效。流程圖的表述有四種方式：文字描述、框圖、泳道式流程圖和泳道式流程圖加流程說明書。1、文字描述：通常使用文字的方式，對流程活動和邏輯關(guān)系進(jìn)行全方面的描述，優(yōu)點是能 對活動進(jìn)行詳盡的描述，缺點是不直觀2、框圖：是用圖形的方式將流程的活動環(huán)節(jié)串聯(lián)起來，優(yōu)點是能夠直觀描述清楚活動之間 的邏輯關(guān)系，缺點是不能清晰地描述這些活動的責(zé)任部門和崗位3、泳道式流程圖：優(yōu)點是直觀并且責(zé)任部門和崗位很清晰，缺點是有些活動的內(nèi)容比較復(fù) 雜，很難再圖上進(jìn)行詳盡的描述4、泳道式流程圖加流程說明書：是在泳道式流程圖的基礎(chǔ)上加一個流程說明書，對流程涉 及的若干要素進(jìn)

8、行詳盡的描述。流程優(yōu)化的5個階段M -V， 鼻；1« *! f« « r 昨*« »L u p呻童“ 忖.初始：1、流程是混亂無序的2、流程及其擁有者未成功定義3、流程依靠的是個人的才能和經(jīng)驗4、管理方式屬于反應(yīng)式，隨機地進(jìn)行評估，不與結(jié)果相聯(lián)系 可重復(fù)1、建立了基本的流程來跟蹤進(jìn)度2、以智能管理為主，流程的影響力很小3、面向任務(wù)與功能的評估 已定義1、已經(jīng)將流程過程文檔化、標(biāo)準(zhǔn)化2、流程開始具有影響力3、流程擁有者開始具有更大的權(quán)限4、企業(yè)以混合模式進(jìn)行運作5、功能與流程都在評估 受管理1、流程是主要動機2、以功能為中心3、流程擁有者為資深領(lǐng)

9、導(dǎo)4、流程結(jié)果可量化，利用流程運行結(jié)果進(jìn)行評估自優(yōu)化級1、流程思想普及整個組織2、流程擁有者為客戶代言人3、流程具有自發(fā)優(yōu)化的能力第一步思想發(fā)動、診斷調(diào)研第二步 流程分析 與關(guān)鍵流程識別第三步 關(guān)鍵流程描述第四步 流程優(yōu)化 討論第五步 流程管理 體系建立第六步 流程運行 試點調(diào)整第七步 流程全面 推行總計 時間二周三周一周三周二周半年持續(xù)不斷目的思想發(fā)動，召 開流程啟動 會，利用各種 宣傳手段 準(zhǔn)確反映出目 前的業(yè)務(wù)流程 現(xiàn)況歸納整理 流程工作 底稿鑒定出關(guān) 鍵流程、 問題流程將關(guān)鍵流 程、問題 流程顯性 化描述理清關(guān)鍵 業(yè)務(wù)流程 中的問題 和不暢的 環(huán)節(jié)建立切實 可行的流 程管理體 系文件通

10、過試點 運行，明 確相關(guān)部 門的職 責(zé)，確定 流程運行 的組織保 障通過新的 流程體系 文件全面 推行，以 客戶為導(dǎo) 向逐步建 立流程文 化工作方法通過調(diào)研工作底稿對現(xiàn)有的業(yè)務(wù)運行 邏輯圖用規(guī)范的 流程圖表頭腦風(fēng)暴高層領(lǐng)導(dǎo) 研討宣導(dǎo)會培訓(xùn)全員培訓(xùn)動員會業(yè)務(wù)流程進(jìn)行 顯性化描述團(tuán)隊討論 分析將所確定 的關(guān)鍵流 程、問題 流程描述 清楚流程監(jiān)控 例會參與人各部門的負(fù)責(zé) 人流程項目組 各部門與流程 相關(guān)崗位的關(guān) 鍵員工各部門的 負(fù)責(zé)人 流程項目 組各部門與 流程相關(guān) 崗位的關(guān) 鍵員工公司領(lǐng)導(dǎo)流程項目組各部門的 負(fù)責(zé)人 流程項目 組各部門與 流程相關(guān) 崗位的關(guān) 鍵員工公司領(lǐng)導(dǎo)各部門的 負(fù)責(zé)人 流程項目

11、 組各部門與 流程相關(guān) 崗位的關(guān) 鍵員工公司領(lǐng)導(dǎo)試點部門 流程項目 組公司領(lǐng)導(dǎo)各部門 項目組 公司領(lǐng)導(dǎo)最終結(jié)果流程調(diào)研報告 及流程圖關(guān)鍵問題 清單問題流程清單流程圖 流程工作說明書確定的優(yōu) 化后的流 程文件流程體系 文件試點運行 成果文件在整個公 司進(jìn)一步 推廣關(guān)鍵 業(yè)務(wù)流程 的計劃流程再造和流程優(yōu)化的關(guān)系？比方：1在跑步中變隊形，類似于流程優(yōu)化（流程優(yōu)化核心理念）；2休克療法，系統(tǒng)改造，推到重來。流程優(yōu)化口訣：體系著眼、問題著手、循序漸進(jìn)、止于至善。企業(yè)再造，簡單的說就是以工作流程為中心，重新設(shè)計企業(yè)的經(jīng)營、管理以及運作方式，在新的企業(yè)運行空間條件下，改造原來的工作流程，以使企業(yè)更適應(yīng)未來的

12、生存與發(fā)展。它以一種再生的思想重新審視企業(yè)，并對傳統(tǒng)管理學(xué)賴以存在的基礎(chǔ)-分工理論提出了質(zhì)疑，是管理學(xué)發(fā)展史上的一次重大的變革。流程顯性化時一定要充分挖掘現(xiàn)有流程的情況，不要將認(rèn)為的、應(yīng)該的、規(guī)定的流程放在其中，要把實際操作的反映出來。找準(zhǔn)問題的根源就等于解決了一半一一不是什么事情都只能靠經(jīng)驗解決，運用分析工具可以事半功倍。在問題的基礎(chǔ)上多問幾個“為什么”是找準(zhǔn)問題根源的好方法。打狗要有棒，找些工具分析問題如果一個流程沒有讓兩個以上不同部門中的3個以上不同崗位的人頭疼的話， 那么這個流程就沒有必要展開。關(guān)鍵流程篩選工具123451）、這個流程對客戶的價值貢獻(xiàn)大么2）、因為這個流程造成的內(nèi)外部客

13、戶投訴多么3）、您認(rèn)為這個流程優(yōu)化可以節(jié)約多少成本（時間、物資、資金消耗）4）、您對這個流程目前階段的重要評價是什么5）、這個流程是否頻繁出現(xiàn)問題6）、您認(rèn)為這個流程是否嚴(yán)重制約公司目前的生存與發(fā)展針對以上問題，您認(rèn)為最符合關(guān)鍵流程條件的打5分，最不符合的打1分。在進(jìn)行流程試點的選擇時，要綜合考慮風(fēng)險、 工作造成不利的影響所具備的資源、試點一定要成功，否則對后期工作任務(wù)的整合是流程優(yōu)化過程中常用的手段，其主要作用是減少工作交接次數(shù)、提高工作完整性、消除費增值活動、提高員工成就感，但是需要相應(yīng)的崗位、權(quán)責(zé)、薪酬、績效體系 等多當(dāng)面的配合崗位作業(yè)指導(dǎo)書、部門的操作規(guī)范就是起到明確流程環(huán)節(jié)要求的作用

14、，而且這些制度規(guī)范恰恰是流程管理的進(jìn)一步細(xì)化、衍生即明確流程環(huán)節(jié)要求有賴于扎實的基礎(chǔ)工作 僵化套用、固化使用、優(yōu)化改良一套新的管理體系、理念要想在企業(yè)真正地生根發(fā)芽，先僵化套用，再固化學(xué)習(xí)，最后優(yōu)化改良是必然的道路上述就是任正非的“三化理論”：所謂萬事開頭難，最難的部分恰恰就在這一個僵化套用上 面，因為這個階段不可避免地回同企業(yè)以往固有的流程、理念發(fā)生沖突，發(fā)生了沖突是咬牙挺住，還是縮頭回去，能不能頂住壓力才是考驗一個企業(yè)、一個部門、一個領(lǐng)導(dǎo)是否具有變革精神和能力的時刻。華為 IPD （集成研發(fā)設(shè)計）時，任正非拍著桌子說，這個東西5年之內(nèi)不動搖。要超越巨人，就要踩著巨人的肩膀上去，否則永遠(yuǎn)被別

15、人踩在腳底下。先僵化、再優(yōu)化、后固化是一套流程優(yōu)化的方法論，一個流程在剛剛建立之初，固有習(xí)慣的 作祟，各種對流程的不同理解、流程優(yōu)化本身未必完美、個性化的特點等等原因都會成為拒 絕按流程執(zhí)行的借口，因此強調(diào)先僵化、形成尊重流程的習(xí)慣；再優(yōu)化，對流程進(jìn)行持續(xù)的優(yōu)化，提升流程的效率；后固化，形成新的工作習(xí)慣。流程優(yōu)化的目的除了降低成本、提高效率外還有控制，在流程環(huán)節(jié)會有意識地增加一些關(guān)鍵控制點，比如采購管理中增加財務(wù)部成本稽核員進(jìn)行采購價格稽核，研發(fā)過程中的階段評審，值得注意的是這些關(guān)鍵控制點并不能代理流程本身輸出的成果，價格審核并不能代理采購部門的談判活動，對采購價格進(jìn)行決策。福特汽車的案例采購

16、部填寫一張訂單后， 然后發(fā)送一份給應(yīng)付賬款部。隨后， 當(dāng)倉儲部收到商品后，將一份 收據(jù)送到應(yīng)付賬款部。同時，供應(yīng)商將商品發(fā)票送到應(yīng)付賬款部。 最后，應(yīng)付賬款部將訂單、 收據(jù)、發(fā)票進(jìn)行核對。如果一直，就準(zhǔn)備付款。該部門的絕大部分時間都用來處理不一致的情況， 即訂購單、收據(jù)和發(fā)票互相不符的情況。如果出現(xiàn)這種情況，應(yīng)付賬款部需要調(diào)查差錯原因、推遲付款、制作文件，等一堆工作，搞得一團(tuán)糟。應(yīng)付賬款部 500 人 改進(jìn)之后：建立了無發(fā)票處理流程采購部填寫一張訂單后， 將信息錄入到信息系統(tǒng)的在線數(shù)據(jù)庫， 不需要將該訂單復(fù)印件發(fā)送 給任何人。 當(dāng)商品到達(dá)倉庫是， 收貨員查看數(shù)據(jù)庫， 以便確定該貨物是否是與某個

17、未到貨物 的訂貨單一致。 如果一致，就接收商品， 并將該交易輸入計算機系統(tǒng)（如果倉庫在數(shù)據(jù)庫中 找不到商品的記錄，就拒收） 按照之前的程序， 應(yīng)付賬款部在向供應(yīng)商付款之前， 必須在收貨記錄、 訂貨單和發(fā)票之間核 對 14 個項目。新的方法只要求在訂貨單和收貨記錄之間核對 3 個項目零件編號、計量單 位以及供應(yīng)商代碼。 核對可以自動完成， 而且計算機可以填寫發(fā)票， 然后由應(yīng)付賬款部交給 供應(yīng)商。這樣大家就不必為發(fā)票操心了， 因為福特已經(jīng)告訴他的供應(yīng)商不要再寄發(fā)票了。 減少了多少 人： 75%， 100 多人。一個流程經(jīng)過的環(huán)節(jié)越多，出錯的概率就越大，只要流程的目的達(dá)到，簡潔也是一種美。 制度和流

18、程不是分裂的，而應(yīng)該是匹配的。簡潔才能容易理解， 容易記住， 容易使用，管理者常常犯的錯誤是認(rèn)為 “復(fù)雜才能體現(xiàn)水平” 一個簡單的業(yè)務(wù)模式剛剛開始取得成功， 就開始把它變得復(fù)雜， 這樣會難以控制。 復(fù)雜性帶 來的成本上升以及效率的下降，比其帶來的好處要大的多。流程負(fù)責(zé)人的責(zé)任： 流程固化后每個流程都要制定一位流程負(fù)責(zé)人， 是企業(yè)的高層， 他們有推動流程的權(quán)力和資源， 位來擔(dān)任流程負(fù)責(zé)人在企業(yè)流程剛剛建立之初， 流程負(fù)責(zé)人通常在流程體系成熟后可以逐步由較低層次的崗流程負(fù)責(zé)人的職責(zé)可以比喻為交警， 擔(dān)任 “培訓(xùn)人員， 讓流程活動上的具體承擔(dān)人理解流程 的內(nèi)涵“、”流程堵塞時，疏導(dǎo)流程，保持流程的暢

19、通，并處罰不遵照流程、破壞流程和制 度的行為“、組織建立各種相關(guān)的流程工作標(biāo)準(zhǔn)、 作業(yè)指導(dǎo)書和制度等并督導(dǎo)實施；跟蹤分 析流程的運行效果，發(fā)現(xiàn)流程中的待優(yōu)化點，組織對流程進(jìn)行優(yōu)化等職責(zé)。如同工廠經(jīng)常出現(xiàn)“跑、冒、滴、漏“的現(xiàn)象一樣，在流程管理上“跑、冒、滴、漏“也普 遍存在：跑：指由于管理不到位，有的人、有的事不受約束和控制，不按制度規(guī)定辦，不按規(guī)范程序 操作等現(xiàn)象冒：指由于管理工作不能隨人員、環(huán)境的變化而變化，該調(diào)整的未調(diào)整，該嚴(yán)格時未嚴(yán)格， 該放寬時未放寬，造成寬嚴(yán)失度滴：指由于執(zhí)行不力，前后工序之間、關(guān)鍵環(huán)節(jié)交接、銜接、控制得不好，而又責(zé)任不清， 獎罰不明的現(xiàn)象 漏：指由于制度不健全，造成管理上的漏洞、盲點，不能做到人人有事做，事事有人管 流程負(fù)責(zé)人要時刻注意這些可能產(chǎn)生的“跑、冒、滴、漏“問題，并組織相關(guān)解決之。 授權(quán)手冊一般規(guī)定 7種權(quán)力， 但是并不是每個都需要， 而是要根據(jù)每個事項的具體情況決定 的，又按照事項的性質(zhì)把這些權(quán)責(zé)分為：基本制度類、戰(zhàn)略管理類、行政管理類、運營管理 類、人事類、財務(wù)類等幾大類，每一項都界定得非常清楚，為了確保執(zhí)行，每個權(quán)限下面都 有一些控制點，可以更加明確地施行權(quán)力。1、 流程再造是權(quán)力的再分配過程，必須對權(quán)力進(jìn)行明確的劃