1、業(yè)務(wù)流程重組成功因素分析 by AMT 張濤 如果你想要跟上變化的步伐，巨大的變革就是新生活的開始； 如果你拒絕跟上變化的步伐，巨大的變革就是舊生活的結(jié)束。 客戶需求的改變、競爭的加劇和不斷變更的市場迫使企業(yè)不得不進行業(yè)務(wù)流程重組（Business Process Reengineering，簡稱BPR），從根本上重新思考并徹底地重新設(shè)計現(xiàn)有的業(yè)務(wù)流程，以期在目前衡量企業(yè)績效的關(guān)鍵指標上，如成本、質(zhì)量、服務(wù)和速度等，獲得巨大的改善。因此業(yè)務(wù)流程重組被認為是繼全面質(zhì)量運動之后的第二次工商管理革命，盡管在業(yè)務(wù)流程重組的過程中不乏福特、柯達、貝爾大西洋等非常成

2、功的案例，但是70%的BPR項目最終還是未能達到預(yù)期的目的或以失敗而告終1,2。雖然部分的失敗原因是因為對重組不現(xiàn)實的眼光和期望所致，但就其本質(zhì)而言，缺乏對重組過程中所必須注意的關(guān)鍵因素的重視和了解才是真正導(dǎo)致重組失敗的關(guān)鍵原因。 1. BPR失敗的原因盡管企業(yè)花費了大量的資金、時間和精力進行重組，但大約5070%的企業(yè)并未能夠達到重組的目的或獲得巨大的改善。在重組的過程中盡管沒有一成不變的法則，但同樣的錯誤卻被反復(fù)的重復(fù)。因此從失敗的案例中吸取反面的經(jīng)驗教訓(xùn)，借鑒國外最新的管理理論和研究成果，對于成功實現(xiàn)重組、探索適合我國國情的現(xiàn)代化企業(yè)管理模式有著深刻的意義。 其中常見

3、的原因有3： 1，錯誤選擇重組的時機和條件 企業(yè)并不是一定需要進行徹底的重組。通常，實施業(yè)務(wù)流程重組的企業(yè)有3類：積重難返的企業(yè)、目前尚可但即將陷入困境的企業(yè)和目前處境良好但希望把競爭對手遠遠甩在后面的企業(yè)。 同時實施BPR雖是高收益的項目，但也伴隨著巨大的風(fēng)險，因此必須明確業(yè)務(wù)流程重組的動機，創(chuàng)造其獨有的核心競爭力。 因此相應(yīng)于以上3類企業(yè)，通常有如下3種時機進行選擇： 在企業(yè)陷入困境、營業(yè)額和市場占有率大幅度下降并產(chǎn)生嚴重的虧損現(xiàn)象，同時面臨生存危機的時候。這種情況下，一般來說員工配合意愿強，愿意為重組承擔額外的工作負擔； 在趁主

4、要競爭對手進行重組之際，進行本業(yè)務(wù)流程重組，以超過對手成為標竿。 企業(yè)預(yù)感到某項新科技的產(chǎn)生足以改變市場的競爭規(guī)則時，運用此項新規(guī)則，進行流程重組，以創(chuàng)造其競爭優(yōu)勢。 2，錯誤選擇流程重組的環(huán)節(jié) 流程重組不能全線出擊，必須首先分析清楚全部作業(yè)流程，選擇存在問題最突出的環(huán)節(jié)或核心環(huán)節(jié)進行重組。而如何確定這樣的環(huán)節(jié)，是一項艱苦的工作。在具體分析時，必須考慮以下問題：這項流程是否已經(jīng)成為企業(yè)發(fā)展的“瓶頸”？這項流程重組后能否解決企業(yè)面臨的危機？這項流程重組成功的概率有多大？這項流程重組失敗的后果有多嚴重？ 3，忽視自上而下的領(lǐng)導(dǎo)和自下而上的變革  業(yè)

5、務(wù)流程重組必須由權(quán)威領(lǐng)導(dǎo)，由他對整個過程負有自上而下的責任；而同時，作為一個團隊運作，除了需要有最高主管的領(lǐng)導(dǎo)之外，還需要全體員工主動的、創(chuàng)造性的進行合作。 4，錯誤理解IT（信息技術(shù)）在BPR中的角色  將BPR等同于IT是錯誤的，而同時忽視IT的作用也是錯誤的。信息技術(shù)的真正價值在于它提供了必要的工具和手段，使得人們有能力打破傳統(tǒng)的管理規(guī)則，創(chuàng)造出新的工作方式，從而給企業(yè)帶來新的增長點。 5，BPR的不成熟  至今，BPR只是一種思想，而不能稱之為理論。因為作為一種革新理論，BPR還遠未成熟，對BPR內(nèi)在機理和本質(zhì)規(guī)律的深層次的認識還遠未建立。而且，

6、先進的理論，革命性的思想并不足以帶來實踐的成功。方法體系不健全，分析工具不得力，都是阻礙BPR在實踐中取得成效的因素。此外，引起失敗的原因還有：沒有將重點放到業(yè)務(wù)流程上；將重組與其它常規(guī)的改善方法混為一談；只關(guān)注流程的設(shè)計而忽略了其它制約因素；時間拖延的太久使人們對重組失去耐心；同時重組所有的業(yè)務(wù)流程等等。 2. 引導(dǎo)業(yè)務(wù)流程重組走向成功的關(guān)鍵因素 BPR的內(nèi)涵是從根本上重新思考并徹底地重新設(shè)計現(xiàn)有的業(yè)務(wù)流程，以期在目前衡量企業(yè)績效的關(guān)鍵指標上，獲得巨大的改善。在分析失敗的原因的基礎(chǔ)上，結(jié)合對BPR的內(nèi)涵的理解，要真正實現(xiàn)重組的成功，就必須重視和了解在其過程中的關(guān)鍵因素。這

7、些關(guān)鍵因素為： 1，與IE技術(shù)相結(jié)合： 在BPR中，對于流程本身的研究和流程優(yōu)化方法的研究都屬于工業(yè)工程的基本內(nèi)容，因此，BPR可以看作是從工業(yè)工程角度進行的業(yè)務(wù)流程重組。同時，BPR是一項復(fù)雜的系統(tǒng)工程，它的實施要依靠工業(yè)工程技術(shù)的運用，并且涉及到企業(yè)的人、經(jīng)營流程、技術(shù)、組織結(jié)構(gòu)和企業(yè)文化等各個方面。所以，在重組過程中要充分應(yīng)用工業(yè)工程的技術(shù)與方法，使得整體系統(tǒng)全局最優(yōu)而不是單個環(huán)節(jié)或作業(yè)任務(wù)的最優(yōu)。 2，高級管理層必須直接領(lǐng)導(dǎo)重組： 高級管理層必須直接領(lǐng)導(dǎo)重組而不是僅僅參與或管理重組，這是重組取得成功的最根本、最關(guān)鍵的因素。“大部分重組的失敗都歸因

8、于領(lǐng)導(dǎo)問題1”。企業(yè)主要業(yè)務(wù)流程的重組勢必將引起工作領(lǐng)域內(nèi)相關(guān)流程、技術(shù)、工作角色和文化等的變革，高級管理層對重組堅定不移的信心是這些變革能夠持續(xù)獲得必要的資金、人力等資源的基本保障，高級管理層強有力的、持續(xù)的支持也是重組能夠克服各種阻礙獲得成功的必要條件。 3，企業(yè)的組織管理必須進行變革： 實施重組不可避免的會要求企業(yè)對組織管理進行變革，其中主要是針對組織機構(gòu)和企業(yè)文化。組織機構(gòu)變革的重點是組織功能單元執(zhí)行工作任務(wù)的方法，包括政策和程序、規(guī)章和規(guī)則、管理和人員配備、設(shè)備和裝備、人力資源的實踐等。企業(yè)文化的變革則側(cè)重于員工之間以及上下級之間的交互手段，由于它涉及到人際關(guān)系的

9、處理，因此操作起來更為棘手。 如果企業(yè)不進行組織管理方面的變革，員工則會缺乏在工作知識、觀念、技能和行為上的革新，那么任何技術(shù)、流程和結(jié)構(gòu)的重組都是不能長久的。企業(yè)組織管理變革一些基本的指導(dǎo)原則包括：采用扁平管理體系結(jié)構(gòu)、員工參與決策并被賦權(quán)為客戶而著想、重新組織交叉功能團隊的工作等。 4，采取適當策略引導(dǎo)重組： 重組項目的實施必須和整個企業(yè)的目標與整體策略自上而下的保持一致，否則重組只能產(chǎn)生相反的效果。企業(yè)必須克服在意識、意愿、知識和競爭等4方面的障礙，建立適當?shù)钠髽I(yè)的整體重組目標和策略。重組的策略必須合理并且應(yīng)當被很好地表述，以便為定義核心流程和確定績效標準提

10、供有利的環(huán)境。企業(yè)的重組策略應(yīng)當跨越規(guī)劃、設(shè)計、實施和評效等各個階段，從企業(yè)整體性和系統(tǒng)觀上進行把握。 5，員工積極支持與參與重組： 在實施重組的過程中，必須強調(diào)員工的積極支持與參與。盡管BPR采用嚴格規(guī)范的方法進行系統(tǒng)的分析和設(shè)計，然而這種方法常常回忽視人為的抵制因素。被重組部門的員工常常會設(shè)法阻止變革或盡力將原有設(shè)計改變?yōu)樗麄兯軌蚪邮艿姆桨福瑥亩鴮?dǎo)致重組的失敗5 6。為了獲得員工對重組的支持就必須對癥下藥，了解員工反對重組的原因并找到相關(guān)的解決方法，使員工對重組積極的參與和支持。 6，靈活組成團隊人員： 靈活選則重組團隊對重組的成功與否事關(guān)重大。從

11、廣義的角度而言，重組團隊應(yīng)該由一個決策層、一個核心團隊和若干個輔助團隊組成。決策層為重組提供指導(dǎo)方向、消除重組的障礙、并提供資金等方面的支持；核心團隊直接對重組方案的設(shè)計和實施負責；由企業(yè)各部門其他員工所組成的輔助團隊是在項目需要時才協(xié)助實施重組方案。因此通常所說的重組團隊主要是指核心團隊。 核心團隊可由經(jīng)理主管人員、業(yè)務(wù)骨干、技術(shù)精英、相關(guān)部門代表、客戶支持人員、專業(yè)咨詢?nèi)藛T、供應(yīng)商和客戶等跨部門的人員組成。團隊的人員應(yīng)從各部門中最優(yōu)秀的員工中選拔，為確保重組的成功。這些人應(yīng)當心胸開闊、樂觀向上、受人尊敬、責任心強、富有創(chuàng)造力并具有合作精神。根據(jù)項目的大小核心團隊通常由312人組成

12、，人數(shù)較少時具有效率優(yōu)勢而人數(shù)較多時則具有知識優(yōu)勢，需要注意的是在人數(shù)較多時應(yīng)將團隊劃分為35人的子團隊以兼顧效率和知識的平衡。 7，專業(yè)咨詢公司參與重組： 美國MIT大學(xué)在政府的資助下從1984年到1991年作了一份名為90年代的管理的報告，研究70年代初到80年代中期大多數(shù)美國MRPII項目失敗的原因。報告最后得出了兩條結(jié)論5,7： 一、BPR是應(yīng)用獲得效果的最根本的條件； 二、應(yīng)用過程必須有面向管理的專業(yè)咨詢公司進行參與。 專業(yè)咨詢公司因為具備各類綜合人才和豐富的重組實踐經(jīng)驗，能夠協(xié)助缺乏重組經(jīng)驗的企業(yè)在設(shè)計、測試、執(zhí)行等各個階段內(nèi)實施重

13、組戰(zhàn)略。專業(yè)咨詢?nèi)藛T不受企業(yè)內(nèi)部人際關(guān)系和政策的制約，因此方便與企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)、員工、客戶之間相互溝通，同時他們熟悉業(yè)務(wù)流程，更可帶來其它公司最好的重組實踐和信息。所以聘請專業(yè)BPR咨詢?nèi)藛T幫助企業(yè)獲得競爭優(yōu)勢的策略越來越廣泛的被高級管理層所接受。 但是需要注意到，專業(yè)咨詢?nèi)藛T也經(jīng)常存在以自己為中心、和企業(yè)脫鉤、用照搬已有的方案來解決企業(yè)現(xiàn)有問題等缺點，所以管理層必須確定好企業(yè)所需的專業(yè)咨詢?nèi)藛T所扮演的角色：是具有專業(yè)重組知識和方法的顧問，還是具備相關(guān)業(yè)務(wù)知識并且能夠不受企業(yè)內(nèi)部問題所制約、協(xié)助實現(xiàn)重組方案的團隊成員，或者是具有相似業(yè)務(wù)流程的經(jīng)驗可協(xié)助解決企業(yè)某類特定問題或任務(wù)的專家。&#

14、160;8，建立完善的遠景規(guī)劃： 這里所指的遠景規(guī)劃（Visions）是針對重組過程中，諸如系統(tǒng)、流程、結(jié)構(gòu)、技術(shù)、價值、工作角色和環(huán)境等未來狀態(tài)的完整描述4。遠景規(guī)劃是重組實施過程中的指導(dǎo)綱領(lǐng)，完善的遠景規(guī)劃是成功重組的必要條件。遠景規(guī)劃的設(shè)計是重組中最富有挑戰(zhàn)性的任務(wù)之一。 9，制定穩(wěn)定的績效度量標準： “成功的企業(yè)總是不斷地從各個角度評估并改善它們的業(yè)務(wù)，而度量標準是評估的基石和改善的基礎(chǔ)；超過一半的經(jīng)理們認為他們?nèi)狈σ恢碌摹⒖煽康闹亟M績效的度量標準8”。度量標準（Metrics）是用于評估某個特定領(lǐng)域性能的標準。它是面向客戶流程管理系統(tǒng)和任何旨在獲得持續(xù)性

15、改善系統(tǒng)的核心。在這些系統(tǒng)中，用評估滿足客戶需求和實現(xiàn)業(yè)務(wù)目標能力來衡量系統(tǒng)的性能。 穩(wěn)定的度量標準是衡量具有高度影響效果的關(guān)鍵。一個完備的績效度量標準至少應(yīng)從客戶（企業(yè)滿足客戶需求的能力、客戶的滿意度等）、供應(yīng)商（供應(yīng)商滿足企業(yè)需求的能力等）、員工（同事的滿意度等）、財務(wù)（盈利能力、市場占有率等）和內(nèi)部業(yè)務(wù)流程性能（循環(huán)周期、產(chǎn)品或服務(wù)質(zhì)量、成本狀況等）等五個方面反映企業(yè)的運作情況，但是并非績效度量標準包含的內(nèi)容越多越詳細就越好。復(fù)雜的績效度量標準難以理解和溝通，難以收集到準確而完整的數(shù)據(jù)，并使得標準執(zhí)行的成本太高。因此一個好的度量標準首先應(yīng)簡單易用，而且應(yīng)只專注于指定領(lǐng)域的重要指

16、標，所需的信息也應(yīng)能易于及時、準確、完整的獲得。 10，詳實的系統(tǒng)評效： 根據(jù)美國產(chǎn)品和質(zhì)量中心的定義，評效（Benchmarking）是指通過鑒定、理解和改編全球任何組織的優(yōu)秀實踐和流程，以幫助其改善性能的過程。從定義可以看到評效包含評估和效仿兩方面的內(nèi)容：對優(yōu)秀實踐的評估；效仿最好的實踐以期獲得最優(yōu)的效果。評效是管理者最容易忽視的管理工具之一。為了獲得真實可靠的評效數(shù)據(jù)，國際評效數(shù)據(jù)交換中心總結(jié)了合法、交互、保密、用途、預(yù)約、合作、完整、和理解八條基本原則9，這些原則的核心是對待合作伙伴和他們的信息要象自己希望他們對你和你的信息一樣負責。根據(jù)想要收集的信息的類型評效可以

17、分為3種類型：策略評效、數(shù)據(jù)評效和流程評效。 11，信息技術(shù)的應(yīng)用： 信息技術(shù)（Information Technology，簡稱IT）的采用是業(yè)務(wù)流程獲得根本改變的一個關(guān)鍵手段10 。大多數(shù)傳統(tǒng)方法在提高速度和增加準確性的過程中無法同時降低成本，然而IT卻因能夠大大減少整個功能的環(huán)節(jié)或活動往往可以取得驚人的效果，在重組信息豐富的地方采用IT可以使企業(yè)比競爭者具備更大的優(yōu)勢。IT在重組中應(yīng)用主要可以為BPR軟件開發(fā)工具和BPR實現(xiàn)手段兩大類11,12。BPR軟件開發(fā)工具按功能劃分主要包括BPR規(guī)劃、組織機構(gòu)實體分析、建模分析、基于活動的成本核算(ABC)、圖形模型仿真、業(yè)務(wù)

18、績效度量和評效分析等模塊13,14。 3. 結(jié)論 企業(yè)為了適應(yīng)客戶和市場需求的不斷變化，必須對原有業(yè)務(wù)實行重組。在重組項目的實施過程中必須高度重視與IE技術(shù)相結(jié)合、高級管理層直接領(lǐng)導(dǎo)重組、對企業(yè)的組織管理進行改革、由策略引導(dǎo)重組、員工的支持與參與、靈活的重組團隊人員組成、專業(yè)咨詢公司的參與、完善的遠景規(guī)劃、穩(wěn)定的績效度量標準、詳實的系統(tǒng)評效、信息技術(shù)的應(yīng)用這些關(guān)鍵因素以確保重組的成功。我國的企業(yè)應(yīng)該抓住機遇，真正實現(xiàn)重組，使企業(yè)績效得到巨大的飛躍。 參考文獻： 【1】 Michael Hammer & James Champy, Reengine

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