1、談全球化能力及其資料 阿里路演進程過半 或將創美股史上最大IPO （2014年09月15日11:49 中國廣播網 記者丁飛 ） 根據紐約證券交易所官方網站最新披露的信息顯示，阿里巴巴將于美國時間9月19日在紐交所正式掛牌交易。如果不出意外，阿里巴巴將成為美國史上融資額最大的IPO（Initial Public Offerings，首次公開募股 ） 。 阿里巴巴從美國當地時間本月8日開始在紐約啟動路演，根據紐交所的信息，9月19日也就是本周五將正式掛牌。9月8日，馬云帶領的阿里巴巴團隊在紐約開始了歷時兩周、跨越全球多個城市的上市路演。首日在紐約的路演火爆異常，原本預計約500名投資者參加，最終參

2、與人數達到800人左右，其中包括紐約前市長、億萬富豪彭博等若干重量級投資明星。 兩天之內，阿里巴巴收到的購買訂單已經超過預定的銷售數。阿里巴巴IPO融資額為192億211.2億美元。如果算上最高15%的超額配售計劃，阿里巴巴最高融資規模將達243億美元。這意味著他將有望創下美股最高融資紀錄。93噸iPhone6由鄭州發往芝加哥 大陸無緣首發(2014年09月12日 11:10 人民網) 河南商報訊 (記者 郭富收 邢軍)備受關注的iPhone6手機，前天揭開神秘面紗。昨天，河南商報記者從南航河南分公司確認，重達93噸的iPhone6手機已經分兩批運往美國芝加哥。 據了解，出口過程安保很嚴密，除

3、了出口方增派的安保力量，連海關人員都簽署了保密協議。根據蘋果公司前期公開的蘋果手機重量，此次iPhone6和iPhone6 Plus重量分別為129克和172克。93噸的貨物，如果按平均每部手機約150克來計算，約有60萬部蘋果手機被運到美國。不過，遺憾的是，根據媒體公開報道，中國大陸并不在首發名單之列。經濟全球化定義：指世界各國經濟在生產、分配、交換和消費環節的全球趨同化趨勢。經濟全球化原因：國際貿易的比較優勢：絕對比較利益、相對比較利益。特征和表現： 1）生產全球化，跨國公司越來越成為世界經濟的主導力量； 2）市場全球化，國際貿易迅速發展，國際貿易規模大、依賴度高； 3）金融全球化，國際金

4、融迅速發展，巨額資金在各國之間自由流動； 4）科技開發和應用的全球化； 5）信息傳播的全球化； 6）國際直接投資迅速增長，呈現多元化格局。 u經濟全球化背景下的中國經濟經濟總量第二 2010年中國GDP超過日本成為世界第二經濟大國 2013年世界GDP前十國家 國別 GDP（萬億美元）增長率1、美國 15.8 2.2% 2、中國 8.3 7.8%3、日本 5.3 1.7%4、德國 3.4 0.7% 5、法國 2.6 0.4%6、英國 2.5 -0.3%7、巴 西 2.3 1.03%8、意大利 2.1 -2.3%9、俄羅斯 2.0 3.5%10、印 度 1.8 5.3% 按購買力平價算法GDP世

5、界第一 國際貨幣基金組織（IMF）10月份數據，根據購買力平價算法， 2014年美國經濟規模是17.4萬億美元，中國經濟規模是17.6萬億美元。 2014年中國趕超美國，成為世界頭號經濟體。 購買力平價：是國家間綜合價格之比，即兩種或多種貨幣在不同國家購買相同數量和質量的商品和服務時的價格比率，用來衡量對比國之間價格水平的差異。例如，購買相同數量和質量的一籃子商品，在中國用了80元，在美國用了20美元，對于這籃子商品來說，人民幣對美元的購買力平價是4 1，也就是說，在這些商品上，4元購買力相當于1美元。 進出口貨物貿易第一 2013年我國貨物進出口總額為4.16萬億美元，其中出口2.21萬億美

6、元，進口1.95萬億美元 外國對華直接投資（FDI：Foreign Director Investment）世界世界500強已有強已有480家落戶我國家落戶我國 (2011-12-14 中國廣播網記者陳亮） 世界500強已有480家落戶我國，加工貿易使我國發展成為規模巨大且具有一定研發設計能力和自主知識產權的“世界加工廠”。解決了4000萬人員就業，帶來了超過3萬億美元的外匯儲備，為我國貿易大國的崛起發揮了至關重要的作用。中國對外直接投資 2001年中國加入WTO， “走出去”戰略上升到關系我國發展全局和前途的重大戰略之舉的高度。2001年到2012年，對外直接投資累計總額超過4000億美元。

7、2012年，對外直接投資創下878億美元的歷史新高，中國成為世界三大對外投資國之一。(http:/ 中國商務部投資促進局局長劉殿勛2014年4月17日在首屆中國跨境投資并購峰會上介紹，目前中國已對全球156個國家和地區5090家境外企業進行了直接投資。u經濟全球化背景下的人力資源困惑聯合國缺少中國雇員 根據2013年至2015年間聯合國成員國負擔會費決議顯示，中國所承擔的聯合國會費達5.15%。按照目前的聯合國會費比例計算，中國籍聯合國工作人員的分配名額大約160人，而實際使用名額僅為70人左右，占額定數的不到一半。其中，居于中層的國際公務員相當缺乏。 現任中國聯合國協會副會長兼總干事劉志賢表

8、示，人才供給不足是中國籍國際公務員人數失調的根本原因。聯合國采用公開招聘的形式，只吸納具有直接上崗能力的高質量人才。因此，“即使中國有幾十個空缺席位沒有使用，如果達不到聯合國的標準，那么也是不可能被錄用的。” （http:/ 跨國企業在中國難以招到合適人才 跨國公司雇傭中國員工比例很大，在華的歐美跨國公司的中國員工已經超過了其總人數的85%有些知名的跨國公司甚至達到92%，但高級管理層中國員工所占比例仍低于海外員工；大多數跨國公司的中國分公司最高主管仍由海外人士擔任；東道國員工的晉升出現“天花板現象” 。阻礙東道國員工向管理層晉升的障礙主要是：東道國員工缺少國際經驗，隨著公司全球野心的擴張，高

9、級經理越來越要求具有全球抱負。 華爾街日報曾對CEO做過這樣的描述:CEO必須是有著多環境、多國家、多職位、甚至是多公司多行業經驗的人；要成為多國公司管理者必須 思維全球化，行為本地化。 一般而言，東道國員工普遍缺乏跨文化培訓和鍛煉,不具備適應復雜多變的全球經營的能。 事實上，跨國公司具有經理人員本地化的積極性 派駐成本高：培訓成本大，薪酬水平高，福利支出大（津貼、住房和經常探家旅費等。例如：在中國,一位懂漢語的美國高級行政雇員的底薪接近30萬美元，艱苦條件津貼高達薪水的35%，還需要兩處免費的住宅以及由私人司機駕駛的汽車； 外派失敗，管理隊伍不穩定：一項調研數據顯示，送往國外的美國職員中有1

10、6%一40%提前離職回來，每次提前返回的損失超過10萬美元。外派失敗給母公司帶來的平均損失可達到被派出者國內年薪的3倍與重新安置的花費之和； 企業由于外派失敗可能破壞跟東道國的關系，失去東道國的業務機會； 優秀人員由于外派跳槽到競爭對手的企業； 外派人員提前回國對其他外派雇員會產生很大的負面影響。中國企業走出去需突破人才瓶頸中國企業走出去需突破人才瓶頸 統計數據顯示，2009年中國企業跨境收購的失敗率為全球最高，達到12%；2010年，這一比率降至11%，但仍為全球最高。相比之下，美國和英國公司2010年從事海外收購的失敗率僅為2%和1%。 全球化人才短缺是導致對外投資失敗和跨國經營能力較低的

11、最大瓶頸，是我國企業亟待解決的問題之一。根據2008年博鰲論壇上，麥肯錫的調查，88%的企業高管認為缺乏人才是海外并購難以成功的首要原因。 我國企業海外并購需要的國際化人才一般為三種： 第一是跨國并購前期，熟悉國際并購規則、具備國際投資分析能力的人才。投資銀行等中介機構等。 第二是并購過程中，了解跨國并購業務的企業兼并的財務和管理型人才； 第三是跨國并購完成后，能勝任在異國工作的管理和專業技術人才。 其中，二、三類人才往往存在于企業當中，是影響并購成功的關鍵。 案例：上海汽車并購韓國雙龍汽車的教訓 背景 上汽集團：成立于上個世紀60年代，是中國三大汽車集團之一，中國的世界500強企業。 缺陷：

12、缺乏有自主知識產權的汽車產品。 雙龍汽車公司(Ssangyong Motor Company)： 是韓國第四大汽車公司，主要生產具有自主知識產權的中高檔越野車、高級轎車和房車。其產品出口到歐洲、亞洲、中南美洲及非洲等60多個國家和地區。由于經營不善，企業瀕于破產。 2004年10月28日，經過一年的談判，上汽集團與韓國雙龍汽車公司在漢城簽署了雙龍汽車公司部分股權買賣協議，成功收購雙龍汽車公司48.9%的股權，總收購價格約為億美元。希望利用雙龍汽車在 汽車技術上的優勢，發展具有自主產權的汽車產業。 整合過程 2005年1月，上汽集團向雙龍派出了以蔣志偉為新任代表董事的四名高管，和原雙龍社長蘇鎮王

13、官一起管理雙龍。在雙龍的4名公司董事中，有3名來自上汽。在企業的整合期間，社長蘇鎮王官不但沒有起到正向的推動作用，卻不斷地在施加反作用力。蘇鎮王官的潛在對抗，讓上汽在進入雙龍的第一年里處于被動的無為狀態。 2005年11月5日，上汽以企業經營不振為由，罷免了蘇鎮王官在雙龍的職務。這次罷免引發了雙龍汽車工會與內部員工對于上汽“轉移技術”的猜疑，而這種懷疑更在員工與雙龍工會的肆意渲染之下，進而擴散到整個韓國社會和輿論界。2005年11月9日，雙龍工會舉行了記者招待會，主題為“阻止雙龍汽車作用降低及汽車產業技術流出的總罷工”，并要求蔣志偉自動辭職。 雙龍工會不斷要求上汽盡快履行“把雙龍產能擴建到30

14、萬臺”和追加投資的承諾；上汽希望希望通過辭退部分員工，中斷福利，減少成本來化解危機；雙方觀點對立，不可調和。 2006年 7月13日，雙龍工人開始了第一輪罷工，工會成立了“愛國斗爭實踐團”，開始在全韓國范圍宣傳“技術流出”的嚴重性。7月21日，150名雙龍工人在首爾和平澤的大街上以三步一拜的形式發起抗議。上汽安排上汽股份副總裁美國人墨斐接替蔣志偉出任上汽雙龍的代表理事，同時，在韓國，雙龍的中方人員開始給雙龍的員工包括其家屬做思想工作。在上汽承諾撤回解雇計劃，保障雇用，到2009年為止每年投資約3000億韓元開發新車等條件后， 歷時49天的雙龍“玉碎罷工”就此結束。這場持續了49天的罷工還是給這

15、家首次跨出國門的上海企業在精神上、心理上帶來了巨大的震撼。上汽集團董事長胡茂元曾表示，之前就知道韓國工會厲害，但沒想到會到這種程度。 具有國際化管理經驗的墨斐的和上汽一道終于化解了危機。此后在墨斐職期間，雙龍逐漸實現了扭虧為盈。但2007年9月，經過重組后的美國第三大汽車集團克萊斯勒向墨斐伸出了橄欖枝，墨斐辭去上汽副總裁和雙龍理事職務，出任克萊斯勒主管亞洲事務的一把手。雙龍面臨新的挑戰。 2008 年前 9 個月，雙龍出現了巨大虧損。 2009 年 2 月 6 日，首爾地方法院開始啟動雙龍汽車“回生程序”。根據法庭裁決，上海汽車放棄對雙龍的控制權，但保留對其部分資產的權力，上汽集團持有的雙龍汽

16、車股份也被稀釋至 11.2%，上汽對雙龍汽車的資產損失約為 30.76 億元人民幣。最后，上汽將雙龍的股票全部清空，與雙龍徹底斷絕關系。上汽此次并購不僅沒有獲得雙龍的技術而且損失大量現金，上汽清空雙龍股票標志著此次并購的徹底失敗。并購失敗的教訓 教訓之一：人才儲備不足，缺少全球化人才 上汽并購韓國雙龍后，由于缺少具有全球化背景的中高級管理人員，保留了雙龍的原有管理團隊，結果與雙龍工會的溝通不通暢，從而導致并購失敗。相比之下，美國通用收購韓國大宇后，馬上從通用全球機構中抽調50人的經營團隊來整體接管大宇，并配備500人的后方支持。 另外，從墨斐的作用也可以看出全球化人才對于并購成功的重要作用。上

17、汽在收購雙龍之初，不進行裁員，工會尚且進行罷工。墨斐管理之后，雖然進行了裁員，卻平息罷工并使雙龍獲得利潤。 墨斐所能改變的只是對待雙龍員工的方式，以及自己的能力與名聲。在墨斐離任之后，雙龍就再度陷入困境，最后走向回生程序。 因此，企業在進行并購前，應該對其人力儲備進行評估，制定詳細的人力資源整合計劃以促進整合的實施。在進行并購之前，戰略管理者需要保證自己擁有或者可以獲得足夠的優秀人才，去管理新企業進行并購后的整合。墨斐簡歷墨斐簡歷 美國通用汽車學院學士學位和斯坦福大學工業管理碩士學位。他先后在美國、日本和中國等地的生產、制造、模具和金屬沖壓及產品計劃等部門工作。1973-1984 ：通用汽車公司在費希爾車身工廠1985-1991 ：通用汽車LANSING汽車分部助理廠長1991-1992 ：通用汽車日本公司制造及工程總監1992-1994 ：五十鈴汽車產品規劃總監1994-1996