1、一、 國際化公司概述聯想集團有限公司（Lenovo，港交所：0992；OTCBB：LNVGY）成立于1984年，由中國科學院計算技術研究所投資20萬元人民幣、11名科技人員創辦，當時稱為“中國科學院計算所新技術發展公司”。1989年，成立“北京聯想計算機集團公司”。 聯想公司主要業務:生產筆記本電腦、一體機、臺式電腦、服務器、手機、平板電腦、打印機、投影機，以及其他移動互聯、數碼、電腦周邊等類商品。1996年開始，聯想電腦銷量位居中國國內市場首位。2005年聯想收購了IBM的個人計算機業務，2011年起成為全球第二大個人電腦生產商。根據2012年第四季度的統計，聯想是世界第八大手機生產商，第五

2、大智能手機生產商。二、說明該國際企業在哪些環節進行了國際化經營（采購、生產、銷售、研發、籌資、投資）。1、 采購從聯想的供應鏈來看，聯想有三百多家供應商，國內的客戶渠道有五千多家。聯想的物料主要分為國際性采購的物料和國內采購的物料。國際性的物料，基本上都是由國外通過香港，然后分別轉到國內的惠陽、上海和北京三個工廠；在國內的物料會直接發到各個工廠，然后由各個工廠制作成成品，最后發到代理商和最終的用戶。這是聯想的供應鏈雙鏈模型，如下圖所示：在收購了IBM的個人電腦事業部之后，聯想面對著國內和國外兩個市場的消費者，IBM和Lenovo兩個品牌的產品，如何整合中國區和全球的采購鏈條成了聯想在國際化整合

3、過程中的關鍵所在。 由于采購所涉金額巨大，新結合的采購團隊必須成為新聯想首個完全整合的團隊。但是，原本的 IBM和聯想的采購團隊是截然不同的。從流程、IT、管理體系、關鍵績效指標到文化，都有著很大的差異。 2005年10月，在完成對IBM PCD業務收購交易半年后，聯想宣布提前半年完成第一階段“以穩定為要"的整合，獨立運行半年的聯想中國和聯想國際進行了全面、深度的組織和業務整合。當時身為聯想中國COO的劉軍受命領導全球供應鏈組織。一支由原聯想、IBM PCD以及外部引進人員組成的全球供應鏈管理團隊開始了艱難的供應鏈改造歷程。其中原聯想高級副總裁喬松繼續領導已經于2

4、005年第一批整合的全球采購組織；原聯想供應鏈副總裁郭明磊負責分管供應鏈戰略、流程和運營管理；原聯想物流運作部總經理宋紅負責全球物流。供需計劃部門、全球制造和前端客戶交付服務和商務則由原IBM PCD負責人掌管。在聯想與IBM采購環節的整合中，最大的挑戰在于，聯想要同時把握兩件事：切實了解聯想和IBM雙方的生產成本，找出完成收購后即可抓住的節約機會；同時，實現采購團隊的成功整合，做好流程管理等。此外，還需要組建一個綜合采購部門來處理非生產性領域的支出。為應對第一個挑戰，新聯想成立了分析成本數據的“隔離室”，從三個方面來尋找節約成本的機會：聯想在某些產品生產中和IBM有相同的供應商，因此有機會直

5、接進行價格套利；由于聯想新的全球規模而在各類別間產生的協同效應，因為在這些類別的采購量將大幅增加；第三個方面是直接材料的優化。 新聯想面對的第二個挑戰也頗為棘手。聯想和IBM具有截然不同的企業文化，這也導致了雙方采購文化的差異。例如，聯想有濃厚的創業文化，卻不像IBM那樣注重嚴格定義的流程和組織結構。IBM非常注重分析，非常有系統。因此，新聯想需要營造一個思想開放的環境，雙方進行坦誠溝通，以制定出最佳的采購策略。 在與IBM的采購文化整合過程中，新聯想的采購制度更加完善。例如，評定一個硬盤可能需要9個月，而這個產品本身的生命周期也就一年左右。而在聯想規模尚小時，效率比較高，可能只需要3到4周。

6、而隨著公司規模的迅速擴大，聯想需要向IBM看齊，轉變結構，制定嚴格的流程，以處理更多工作量。但在有些情況下，保持聯想的原有做法更加有效。例如，IBM對直接材料成本的處理方式基本上是每年設定一次成本基線，在下一年將該基線作為基點來壓低供應商的價格。相比之下，為了從不斷波動的零部件成本中實現節約，聯想對成本基線的調整要頻繁得多。最后，鑒于新公司的規模，以一年為周期的做法并不能取得最佳結果。 在通過聯想和IBM的整合，聯想取得了諸多里程碑式的進展：通過兩次大規模重組，大幅度提升了效率；順利地從IBM手中承接了全球各區域的銷售和客戶；順利完成產品品牌的切換；成功地開展了交易型業務，07年還成

7、功發布消費業務和產品；推出了創新的ThinkpadX300，這一個又一個堅實的腳印，提升了聯想的全球競爭力，為可持續增長注入了強勁動力。 2、 生產在生產方面，聯想以中國為主要生產基地，在北京、上海和廣東惠陽各建有一個現代化的生產基地，生產臺式電腦、服務器、筆記本電腦、打印機、掌上電腦、主機板等產品。同時在廈門設有大規模的手持設備生產基地。其他主要的制造與物流設施分別在美國、墨西哥、巴西、蘇格蘭、匈牙利、印度、馬來西亞、日本和澳大利亞等。2004年，通過對IBM PC業務收購，使得聯想總的年生產能力迅速提高，累計年PC生產能力達到2000萬臺，其生產能力僅次于居于世界第一位的惠普和第

8、二位的戴爾，迅速成為世界第三。在2006至2007年年間，聯想在印度(200臺年，已投產)、墨西哥(500臺年，2008年中期投產)、波蘭(200臺臺式個人電腦年，2008年第三季度投產)等國已建或正建生產廠，用來生產臺式電腦、服務器、筆記本電腦、打印機、掌上電腦等PC產品。并逐漸擴大到世界其它國家，以滿足全球客戶對聯想產品的需求。3、 銷售2004年，聯想實行收縮戰略，專注于PC業務。戰略重點開始轉移到實施國際化經營上來。為此，聯想并購了IBM全球PC業務，獲得了IMB所有筆記本、臺式電腦業務及相關業務、客戶、分銷、經銷和直銷渠道，ThinkkPad品牌及相關專利、人才等多項關鍵資源。其總部

9、設在美國紐約Purchase，并作為聯想集團的全球研發和運營中心。同時在中國北京和美國北卡羅萊納州的羅利設立兩個主要運營中心，通過聯想自己的銷售機構、聯想業務合作伙伴以及與IBM的聯盟，新聯想的銷售網絡遍及全世界。并購后，經過兩年的整合，聯想集團的分支機構遍及全球66個國家，業務開展到166個國家，年營業額到2006年末已達146億美元。在中國，聯想集團的業務開展到四個區域和十八個分區，在沈陽、西安、上海、武漢、成都、深圳設有大型的分公司，負責國內聯想產品的銷售。2007年，在墨西哥、印度、上海、東歐及美國北卡羅萊納洲，陸續設立生產配送設施，以加強供應鏈，強化全球市場。在中國，聯想集團擁有龐大

10、的分銷渠道和銷售服務網絡。聯想在國內龐大的分銷渠道與IBM在世界范圍內供應鏈完美結合，這給聯想集團創造了更大國際發展空間。2005年，聯想在學習和借鑒IBM的營銷模式和渠道策略的基礎上，并加以創新，形成了具有聯想特色的集成分銷，即所謂的雙業務模式，它是聯想針對大客戶與中小企業和普通消費者的不同，采取的不同營銷戰略。交易型模式定位于中小企業與家庭個人客戶，其核心是針對客戶的共性需求，整合產品、價格、渠道和促銷四項資源，打通整體價值鏈，面向最終客戶實現資源最優化配置。關系型業務模式，則是指側重于大客戶，為大客戶量身定制的服務交易。此外，聯想集團致力于提升聯想品牌的國際知名度，采取多種營銷方法提高聯

11、想產品在國內和國際市場占有率。2004年，聯想集團推出“以奧運為主線，以特定賽事為補充”方針的體育營銷戰略。首先充分利用國際奧委會全球合作伙伴的身份，在2006年意大利都靈冬季奧運會上，提供筆記本、臺式機、服務器等產品和技術支持。經過前期的精心準備，聯想的所有產品經受了考驗，實現了在開幕式當天零故障率的目標。隨后，在2006年10月，聯想攜手NBA，成為NBA官方市場合作伙伴和唯一的PC合作伙伴。2007年2月，聯想又贊助F1威廉姆斯車隊，進軍F1賽場。聯想充分利用一系列的體育營銷策略，使聯想品牌國際影響力最大化和效應化，穩步提升了聯想個人電腦在全球市場上的占有率。2011年1月28日，聯想集

12、團與NEC公司宣布成立合資公司，形成戰略合作，共同組建日本市場上最大的個人電腦集團。這次強強聯手，驚動業界，通過更強大的市場地位、產品組合及分銷渠道，為聯想和NEC提供一個獨特的機會，在日本這個全球第三大個人電腦市場發展商用及消費電腦業務。2011年6月1日聯想集團宣布將以每股13歐元的價格收購德國電子廠商Medion36.66%股份，交易總價格達到2.31億歐元（約合3.4億美元）。交易完成后，聯想在德國的市場份額將擴大一倍，成為第三大廠商。交易完成后，雙方公司預期現有所有運營，包括客戶服務，產品交付以及保修服務，將會照常進行。Medion和聯想集團將繼續保留各自的產品品牌，并通過各自相應的

13、現有渠道進行銷售和提供支持。聯想集團表示，雙方在德國PC市場的總份額將超過14%，排名第三，在西歐PC電腦市場份額將達到約7.5%。該收購將推動聯想集團在消費電腦業務以及高增長的移動互聯網領域的業務拓展。目前，聯想的全球業務總部設在紐約，在北京、美國北卡羅萊納州的羅利、新加坡及法國巴黎設有四個主要運營中心。聯想在近兩年內的運營架構，主要是由聯想中國和聯想國際兩個部分來實現。聯想國際業務的運營中心是美國羅利，聯想中國業務運營中心是中國北京，全球采購供應鏈中心設在中國。在營銷方面，在中國擁有龐大的PC分銷網絡，且全球的PC營銷渠道遍及一百六十多個國家，在世界各地設立銷售辦事處，印度Bangalor

14、e設有市場營銷中心。此外，聯想集團通過對自身資源進行整合，迅速獲得全球品牌認可度，使得聯想集團擁有全球廣泛的客戶群、龐大的分銷網絡，豐富的產品組合、高效益的運作及領先的技術等資源。4、 研發聯想從成立到今天，一直非常重視技術研發。經過多年的積累，形成了較強大的技術實力。目前，聯想在北京、上海、深圳三地建立了研發基地。收購IBM全球PC事業部后，聯想集團擁有了一個享譽全球的品牌Thinkpad產品和三個比較集中的研發基地。第一個研發基地是在美國的羅利，負責研發的組合管理，戰略性的產品開發方面，包括前瞻性的開發。此外，一個研發基地是在日本，主要是在筆記本開發。第三個研發基地是在中國，主要負責全球化

15、聯想產品的整體開發。為此，聯想擁有以中、美、日三地為支點各具特色的面向全球的研發體系。美國研發基地擁有全世界最好的架構設計師，日本研發基地擁有世界上最好的筆記本設計團隊，而中國研發基地擁有大批經驗豐富、創新能力極強的研發人員和技術專家，引領11r技術發展；三地優勢互補，組成了聯想最具創新精神和效率的研發團隊，正在為聯想不斷創造出全球領先的技術和產品。 2006年，聯想通過整合全球研發優勢資源，先后推出LTT和LVT技術。聯想獨創的LTT安全核心技術和“一鍵修復”、“一鍵恢復”、“指紋識別”、“一鍵殺毒”、“冰封系統”、“硬盤加密”等6大安全技術，給客戶提供了一整套安全解決方案和可信賴的計算平臺

16、。LVT技術是聯想在消費PC領域獨創的軟、硬件一體化的系統級技術解決方案，包含寬帶智能管理、家電式操控、系統拯救、系統調節和互聯互通五大技術，并成功地為天驕S-i、鋒行X以及家悅U三大系列家用電腦構建了產品競爭力。近年來，聯想不僅致力于產品技術和應用技術研發，而且在核心技術領域，不斷取得關鍵突破。2006年3月28日，聯想作為唯一一家中國的跨國企業以全票通過正式加入國際可信計算標準組TCG(Trusted Computing Group)，成為TCG組織核心成員(TCG Promoter)。TCG可信計算技術代表未來IT技術發展趨勢，成為核心成員就能對未來IT產業產生影響力。目前，該核心成員主

17、要包括AMD、HP、IBM、Intel、Infineon、Microsoft、Sun、Lenovo，足見聯想已擁有與世界一流IT企業相比，毫不遜色的技術實力。5、 籌資聯想集團于2004年底收購IBM全球PC業務后，其股權分配有了重大的調整，深刻影響了其全球籌資方式和渠道。聯想并購IBM前其股權分配如下圖聯想并購IBM后期股權分配如下圖聯想集團為了籌集收購IBM PC業務的資金，吸納了大量國際財團的資本。因此，2005年3月，聯想集團宣布與全球三大私人股權投資公司德克薩斯太平洋集團、General Atlantic及美國新橋投資集團達成投資協議，根據該協議，聯想集團將向這三家戰略投資者發行共2

18、,730，000股非上市A類累積可換股優先股(“優先股)，每股發行價為1,000港元，以及可用作認購237，417，474股聯想股份的非上市認股權證。該交易總現金代價達35億美元，這些優先股在全面轉換以及假設收購IBMPC業務完成向IBM發行相關股份之后，這三家戰略投資者將共獲得聯想并購后總發行股份約102。假設所有認股權證全面行使，上述投資者將共擁有約124的股權。假設優先股經全面轉換，IBM將擁有聯想集團134股權。IBM在聯想擁有、有的表決權沒有任何改變?？傃灾?，聯想集團收購IBM PC業務后，由于股權更加分散，并處于敏感的動態調整階段，產權結構隨著各股東們對聯想投資的收益期望的變化呈現動態變化，但從聯想股權結構調整過程來看：聯想集團的產權結構調