1、現代人力資源激勵機制建立實務早期激勵理論雖然廣為人知，但未能完全經得起深入的考驗，不過它們也沒有被全盤否定。眾多當代激勵理論觀點都有一個共同之處，那就是它們都在不同程度上以早期理論為基礎。哈佛大學的麥克萊倫（DavidMeclelland ）發現，人有三類具有激勵作用的基本需要，從而對于激勵問題的理解作出了貢獻。他把這些需要歸之為權力的需要（Need for Power ，以符號 n/PWR 表示），歸屬的需要 （ Need for Affiliation ，以 n/AFF 表示）和成就的需要 （ Need for Achievement ，以 n/ACH 表示）。對于如何測驗人的這三類需要的

2、方法，至今已作了大量的研究，而麥克萊倫和他的同事們則專門在成就需要的動力方面進行了不少相當有分量的研究。他們在這方面的研究很值得注意， 而且常被心理學家們用來作為行為科學應如何進行研究和探索的典型。（一）三種需要理論大衛。麥克萊倫等人提出了三種需要理論。他們認為個體在工作情境中有三種主要的動機或需要：成就需要：達到標準、追求卓越、爭取成功的需要。權力需要：影響或控制他人且不受他人控制的欲望。歸屬需要：建立友好親密的人際關系的愿望。一些人有強烈的內驅力要將事情做得更為完美，使工作更有效率，以獲得更大的成功，但他們追求的是個人的成就感而不是成功之后所帶來的獎勵。我們將這種內驅力稱為成就需要。麥克萊

3、倫發現高成就需要者與其他人的不同之處在于：他們渴望把事情做得完善。他們尋求那種能發揮其獨立處理問題能力的工作環境；他們希望得到有關工作績效的及時、明確的反饋信息， 從而了解自己是否有所進步；他們喜歡設立具有適度挑戰性的目標。高成就需要者不是賭徒， 他們不喜歡憑運氣獲得成功。他們愿意接受困難的挑戰， 并能承擔成功與失敗的責任， 但他們不愿使結果受運氣或他人的左右。也就是說， 他們不喜歡接受那些在他們看來特別容易或者特別困難的工作任務。1.成就的需要具有強烈成就需要的人， 既有強烈的取得成功的愿望，也有同樣強烈的失敗的恐懼。 他們歡迎挑戰， 喜歡為自己設想一些既有適度的困難，但又并非不可能達到的目

4、標，對風險則采取現實的態度（他們一般不憑運氣辦事，而對問題進行分析和權衡以后再作決定）。他們傾向于親自負責完成任務， 喜歡馬上得到關于工作情況的明確反饋。他們一般是歇不住的人，喜歡長時間工作；即使失敗，也不會過分懊喪；喜歡獨當一面。2.權力的需要麥克萊倫和其他一些研究者發現， 具有高度權力需要的人特別重視如何施加影響和控制的問題。這種人一般要求領導地位；他們性格堅強，敢于陳述己見，頭腦冷靜而要求嚴格，愛教訓人和公開演講。3.歸屬的需要具有強烈歸屬需要的人一般因被人喜愛而從中得到樂趣，并盡量避免自己被社會群體所排斥。 他們作為個人往往關心維持愉快的社交關系，享受親密無間和相互諒解的樂趣，愿意隨時

5、幫助處于困境中的伙伴，并喜歡與其他人友好交往。（二）主管人員激勵理論在主管人員的激勵和報償問題方面的杰出專家之一佩頓（Arch Patton ）找出了一些他認為對主管人員特別重要的激勵因素。這些因素是：1.工作的挑戰性。為使這方面的激勵發揮最大作用，人們就必須知道自己的職責范圍和所要達到的目的，以及自己的職權，對自己的期望，還必須相信自己所做工作的價值。2.地位。雖然教會、軍隊和政府在幾百年前就認識到地位的激勵作用，但在實業界卻只是在近些年來才覺悟到這一點。 地位包括頭銜， 晉升，以及其他一些象征性的東西如辦公室的大小和所配備的設施、 “經理”的專用秘書、專用汽車、高級俱樂部會籍等。3.取得領

6、導身份的強烈愿望。有時很難把這種愿望和權欲區別開來，它真正的意思是希望自己成為同事當中的一個管理者。4.競爭的鞭策。這個重要的激勵因素在生活的許多方面都存在。5.恐懼。它的表現形式很多，如恐懼出差錯，恐懼失掉工作或減少獎金等。6.金錢。雖然把它列在最后，但絕不意味著金錢是效能最低的一種激勵因素。金錢并不僅僅是錢， 它一般還是其他各種激勵因素的反映。 由此可見， 這些基本的激勵因素雖然簡單實用，但與前面所討論的激勵理論和研究中所得出的大部分激勵因素卻沒有實質性的不同。佩頓的這個理論不過是把錢放在適當的角度來理解，而遠不像赫茨伯格所謂的僅是“維持”因素而已。（三）目標管理激勵理論1.目標管理的概念

7、目標管理， 也稱為目標管理法， 是一種有名的管理技術。 目標管理其實質是一種管理上的激勵技術，也是員工參與企業管理的形式。目標管理的創始人是美國的管理心理學家德魯克（Peter F.Drucker ）。 1965 年沃迪恩（ G.Ordiorne ）發展了目標管理的概念，他把參與目標管理的人員擴大到整個企業范圍。他認為， 實行目標管理的過程是通過上下級一起來確定共同的目標，使員工從中受到激勵，而且由大家共同對所確定的目標具體化并檢驗實施情況和評價實施結果。目標管理是一種過程型的激勵理論，它在國外被稱為現代企業之導航船。在現代化的企業中， 我們要強調通過目標的設置來激發動機，來，以激勵他們的積極

8、性。指導行為， 使員工需要與企業的目標掛起鉤管理心理學認為， 為了維持一定強度的動機， 一個較有效的辦法便是循環地、 交替地運用目標導向行為和目標行為。作為個人來說， 一個人的努力是由他對目標的期望決定的， 但是，不同的人所期望的目標的性質是不同的。 人們通過努力可以取得某種成就， 根據這些成就可以取得報酬。 但報酬分為兩種，一種是物質的，另一種是精神的。不同的人需要的報酬是不同的，有些人“一切向錢看”，但是，絕大部分人重視的還是精神上的報酬。精神報酬就是精神鼓勵。它首先表現為，勞動的成果要得到集體和社會的承認，用工人的話來說就是“我們這樣干，只要領導曉得就行了” 。工人干活不完全是為了錢，而

9、是要得到領導的認可。從心理學上來分析， 獲得報酬的結果會反饋于勞動者， 若能使勞動者產生積極的情緒反應，就能激勵工人持續不斷地以更高漲的熱情進行生產，這是形成一個正反饋的連鎖反應；當一個人達到目標卻得不到領導的“認可”時，就會產生負反饋，其后果是工人的熱情愈來愈低，勞動效果也會降低。使工作指向目標的主要原因來自于工作動機。有關目標設定的研究表明，設定恰當而具有挑戰性的目標，能夠產生強烈的激勵作用。雖然我們不能斷言讓員工參與目標設定的過程總是可取的， 但是，當你預期到員工在接受較困難的挑戰性工作時會遇到阻力，讓員工參與目標的設定是最適當不過的。敏銳的讀者可能已經注意， 在目標設定理論和成就動機之

10、間似乎存在著矛盾。 適度的具有挑戰性的目標將激發成就動機， 而目標設定理論則認為， 設定具有一定難度的目標， 將產生更大的激勵作用， 這兩種說法矛盾嗎？答案是否定的。 我們的解釋包括兩個方面： 目標設定理論是針對于一般大眾的，而成就動機的結論僅僅基于高成就需要者而言的。對于大多數人而言，更容易接受目標設定理論。目標設定理論適用于那些承諾并接受工作目標的人。具有一定難度的目標只有被人們所采納，才會導致更高的工作績效。2.目標管理的具體做法（ 1）目標的設立。企業設立總目標，員工積極主動地參與目標的設置，或者就選擇什么目標提出建議， 或者至少能和上級一起討論并同意這些目標。目標要訂得盡可能具體。

11、每個部門根據總目標會同上級制定部門的目標， 員工再根據所屬部門目標制定個人目標，形成一個目標連鎖。但是，在這種情況下的目標的數目不能過多。從而（ 2）過程管理。用一整套管理控制的方法去實施目標。但主要是放手讓員工發揮各自的積極性，去完成自己所定的個人目標。具體實施辦法可由各人自行確定，不必人人一樣，千篇一律。（ 3）對照既定目標來考評效果，并討論未達成目標的原因。同時，為下一個目標管理周期創造更好的條件，以利于設置新目標。根據對達到結果的評價，可采用獎勵手段，激發人們為完成更高目標而努力。（四）公平的激勵理論公平理論由斯達西。亞當斯（ J.Stacey Adams）提出。這一理論認為，員工首先

12、思考自己收入與付出的比率，然后將自己的收入付出的比與相關他人的收入付出比進行比較。如果員工感覺到自己的比率與他人相同， 則為公平狀態； 如果感到二者的比率不相同， 則產生不公平感。在公平理論中， 員工所選擇的與自己進行比較的參照對象是一個重要變量，我們可以劃分出三種參照類型： “他人”、“制度”和“自我” 。他人包括同一組織中從事相似工作的其他個體，還包括朋友、鄰居及同行。員工通過口頭、報刊及雜志等渠道獲得了有關工資標準、最近的勞工合同等方面的信息，并在此基礎上將自己的收入與他人進行比較。制度，是指組織中的薪金政策與程序以及這種制度的運作。對于組織層面上的薪金政策，不僅包括那些明文規定， 還包

13、括一些隱含的不成文規定。組織中有關工資分配的慣例是這一范疇中主要的決定因素。 自我，是指員工自己在工作中付出與所得的比率。它反映了員工個人的過去經歷及交往活動，受到員工過去的工作標準及家庭負擔程度的影響。公平理論認為， 每個人不僅關心由于自己的工作努力所得到的絕對報酬，而且還關心自己的報酬與他人報酬之間的關系。 他們對自己的付出與所得和他人的付出與所得之間的關系作出判斷。他們以對工作的付出，如努力程度、工作經驗、教育程度及能力水平等為根據，比較其所得，如薪金、晉升、認可等因素。如果發現自己的付出所得比和其他人相比不平衡，就會產生緊張感，這種緊張又會成為他們追求公平和平等的動機基礎。當員工感到不

14、公平時，根據情況不同會有不同的反應，如表1-1（此處圖略）所示。公平理論告訴經理人員在激勵部屬時， 不僅應注意到報酬的公平， 同時要了解： 員工在知覺上判斷公平與否時， 往往與組織內外相同情況的人相比較， 他們對于不公平的反應方式也形形色色。事實上，西方經濟學原理告訴我們，人的價值需要是分層次的，可以用圖1-6 表示。（五）環境誘導理論方法做任何事情都離不開環境， 并且與環境發生著密切的聯系， 環境是影響人的積極性的重要因素， 良好的環境能使人的積極性、 主動性和創造性得以充分發揮， 幫助人們順利地完成工作任務；不良的環境能使人造成挫折，降低工作效率。因此，激勵人的積極性，必須認真研究環境對人

15、的積極性的誘導和影響環境誘導理論，主要研究社會環境、自然環境和心理環境對人的積極性的影響圖 1-6 （此處圖略）馬斯洛的需要層次理論1.自然環境這里所說的自然環境，主要是指工作中的自然條件。實踐表明， 工作中的自然條件對提高或降低工作效率有重大影響。（ 1）氣溫在工業生產中， 工作環境中的氣溫是影響勞動者工作效率的一個重要因素。 適宜的氣溫不但會給人們帶來一種情緒上的快感， 而且還會給人們帶來一種身體上的舒適感。 相反， 如果勞動者在高溫下從事工作， 就會產生體溫上升、 氧耗量增大、 脈搏數增加、 體內易缺水分、出汗增加、 體內鹽分缺乏等生理變化； 如果勞動者在低溫下從事工作， 就會出現皮膚溫

16、度下降、氧消耗增加、呼吸次數增多、肩酸、腰痛、便秘、手足麻木癥狀增加等現象。勞動者在高溫和低溫下從事工作， 除了發生上述生理變化以外， 同時在心理上也相應地會發生， 知覺速度和準確度以及反應能力下降、注意力渙散、精力不集中等變化。（ 2）照明人對外界的信息80%以上是通過視覺得到的，而實現視覺功能的最重要條件就是照明。在企業中，為了使勞動者舒適地進行工作，提供適宜的照明甚為重要。一般說來，照明的質量主要取決于以下因素：照明強度。也稱照明度。它的變化會使工作者產生明暗的感覺。因此，它直接制約著人的視力、辨別差異的速度、明視持久能力、顏色辨別能力等。照明的均勻度， 也稱照明的分布。 一般來說， 如

17、果工作面上或視野范圍內一些地方很亮而另一些地方很暗，人就會感到不舒服，工作效率會受到影響，時間長了就容易疲勞。照明分布越不均勻，引起的疲勞程度就越大。眩光，這是指使眼睛炫耀的光線。包括直射、反射和對比三種。眩光會刺激眼睛，影響視力，導致眼疲勞。實驗研究表明，做精細工作時，眩目20 分鐘，就會使差錯明顯增加。光源性質。 人工照明的光源是多種多樣的。 在目前使用的照明工具中， 最常用的光源主要有三種：白熾電燈、日光燈和水銀燈。這三種光源對人的視覺功能都有著不同的影響。因此，在選擇光源時，要視具體工作環境而定。（ 3）色彩色彩對人的生理和心理都會產生一定的影響，從而與疲勞和錯覺的產生有著密切的聯系，

18、一般說來，色彩對人的生理影響主要是指對視覺器官生理機制的影響。（ 4）音樂心理學家們研究表明： 音樂除了供人們在閑暇時間欣賞以外， 還具有促進人們某種心理活動，提高所執行活動的功能的作用。比如，在工作場所播放適宜的音樂，可以使工作者心情愉快，滿意感增強，從而減少生產中的單調感、疲勞感和厭倦情緒，提高工作效率。一般說來，發揮功能性音樂的作用，主要考慮以下因素：工作性質。 對于那些不需要高度注意、思索和判斷的簡單的重復勞動，輔以功能性音樂能夠給工作者以一種新的的刺激， 從而使工作成為完全自動進行的活動； 但如果工作本身的性質比較復雜， 需要全神貫注、 及時判斷或與他人共同協作， 播入音樂就有可能使

19、工作者分心或破壞寧靜環境而干擾工作進程。音樂性質。在播放音樂時，一方面，一定要特別注意音樂節律與工作節律的協調（如果二者合拍，就有利于工作速度，否則，就會干擾生產）；另一方面，還要注意節目的內容，一般說來， 在極其單調的工作中可以播放一些有情節性的節目，在稍為復雜的工作中，則只能播放無語言性音樂。工作班次。有些專家經過研究認為，在三班倒的車間中，白班播放音樂后（播送音樂時間占總工作時間的12%）產量平均提高7%；而夜班播放音樂后（播送音樂時間占總工作時間的50%）產量則提高17%. 這主要是因為在夜班中播放音樂，有利于吸引員工的注意，使他們的頭腦中有一個興奮點，提高抗疲勞和瞌睡的能力。（ 5）

20、噪音噪音是一種通過固體、液體或氣體傳導在音頻范圍內的隨機振蕩而產生的聲音。在工業生產過程中， 由生產因素而引起的噪音，按其形成的原因可分為空氣動力性噪音、機械性噪音和電磁性噪音； 按噪音持續的時間可分為持續性噪音和脈沖性噪音； 按聲音活動范圍可分為穩態噪音和非穩態噪音；按噪音頻率可分為低頻率噪音、中頻噪音和高頻噪音。噪音是勞動自然環境中突出的一大公害，它對勞動者的生理和心理都有著嚴重的影響。2.社會環境社會環境包括許多內容：經濟體制、政治體制、社會風俗、科學文化、道德、法律輿論以及家庭、鄰里、學校、工作單位、社會團體和社會地位等。這些方面對人的心理與行為都有一定影響。把社會環境分為三個層次：一

21、是小環境。 它是管理主體直接輸入能量的場所，從確定管理目標到行為結果的產生，都是在小環境的作用之下。把握和完善小環境，是組織中全體成員的共同任務。其中主要任務有兩方面：一方面是注重發揮各主體的作用；另一方面是重視協調主體間的關系。二是中環境。 中環境是組織外部與組織系統發生直接的能量、信息交換的各系統， 是組織的最近外層。 三是大環境。 大環境是組織外部間接作用于組織的一切社會系統。大環境對立體管理行為的制約和影響，雖不如中、小環境那么直接，表現在時空區域內雖然不如中、小環境的制約和影響那么迫近。但是，必須看到，這種大環境對組織的制約和影響的廣泛性和深遠性。社會環境的核心是人際關系環境。研究社

22、會環境必須弄清人際關系的有關理論。人際關系反映了個人或群體尋求滿足需要的心理狀態。因此，人際關系的變化與發展決定于雙方之間需要的滿足程度。 如果雙方在社會交往中其需要都獲得了滿足， 則相互之間發生并保持接近的心理關系。 相反，如果其中一方對另一方表示不友好、 不真誠或發生不利于另一方的行為，就會引起另一方不安，這時，雙方的友好關系就中止了，或者使雙方的關系疏遠，或者產生敵對的關系。不論是親密關系，還是疏遠關系或敵對關系，都屬于心理上的距離，統稱為人際關系。人際關系是人們的思想和行為的互動過程。人們在生活中， 一要與物打交道， 二是與人打交道。物是一種被動的客體，而人卻是一個能動的主體。人有理想

23、、有行為，因此人與人之間的關系絕非像人與物之間的關系那樣簡單，人與人之間的關系表現為一個思想和行為的互動過程。 首先，人與人之間的關系離不開人們之間的思想互動，它存在于人們的思想互動過程中，它通過人們的思想互動狀況來表現，并隨著人們思想互動的發展而發展。其次，人與人之間的關系離不開人們之間的行為互動。人們之間的行為互動有許多方式，比如幫助、模仿、合作等等。事實上，正是人與人之間的種種行為互動，才把人們相互聯結起來，形成不同的群體，形成人類社會。由此可見， 建立良好的人際關系， 對于滿足人際關系需求，激勵人的積極性具有重要作用。（六）動力促進理論方法激勵不僅與需要相聯，而且與動力相關。人的積極性

24、、 主動性和創造性的發揮是在一定的動力促進下實現的。促進人們發揮積極性的動力主要有內在動力、外在動力、 群體動力和目標吸引力。認真研究這些動力機制，對于充分調動人的積極性具有重要意義。1.外在動力外在動力，是指有形或無形地施加于人的一種外在力量。這種力量迫使人們不得不前進。外在動力很多，主要有社會輿論、競爭、榜樣、規章制度和獎罰等。（ 1）競爭動力競爭是激勵人們積極性的有效工具。沒有競爭就沒有活力，就沒有朝氣，沒有進步。競爭能有效地調動員工的積極性。競爭中形成的優勝劣汰規律會使人產生壓力，壓力又轉化為動力，從而推動人們不斷進取。比如，通過投標競爭上任的廠長，他們要擔很大風險，會有很強的責任感、

25、危機感，大有“背水一戰”之勢。在這種情況下只能前進，不能后退。競爭能呼喚人才、造就人才。如果競爭機制引入對人的管理，就要由“伯樂相馬”轉變為“賽場選馬” ，讓眾多的有志者在實踐中比比看，看誰優勝，誰實踐突出就聘用誰。競爭能培養人積極向上的精神。 要努力創造競爭的條件， 積極開展競爭是一個重要的環節。因為競爭的基本規律是優勝劣汰。通過競爭可以鼓勵先進、鞭策后進，促使人們積極向上。（ 2）社會輿論動力輿論對個人與社會的影響很大， 它會給人施加一種無形壓力， 這種壓力轉化為激勵積極性的動力。輿論，也稱為公眾意見。社會學研究認為，輿論是指社會上大多數人對于一種有爭論的事情， 用富于情緒色彩的語言發表的

26、態度、意見及其相伴隨的意向與思想所構成的，顯示出一種在心理上的有制約作用的共同意見。 態度、意見和成見是從個人方面表現出來的心理現象，而輿論是集體的心理現象。輿論形成的功能與個人行為有密切的關系，因此，社會輿論是社會控制的一種重要工具。輿論的來源有自下而上和自上而下兩種。 自下而上的輿論， 則是由員工或員工團體首先發出的， 逐漸傳播， 終于形成地區性或全國性的輿論。 自上而下的輿論是由國家領導機關發出的通過文件公布下去，并有組織、有計劃、有步驟地通過報紙、廣播和電視等工具加以宣傳，而在人民大眾中傳播的一種公眾意見，這種輿論具有很強的權威性。（ 3）榜樣動力榜樣在激勵人的積極性中也是一種外在的動

27、力。以榜樣為動力來激勵人的積極性，就是通過典型示范來激勵人們的積極性。采用這種激勵方法要注意如下幾個問題：第一，按照時代的要求選擇典型。典型必須符合時代要求，具有鮮明的時代特征，代表事物的前進方向，體現事物的發展規律。第二，選擇典型要注意客觀性。典型是具體的客觀實在，對先進事跡一定要認真核實，是什么樣就什么樣，不能有任何虛假成分，不能拔苗助長，這樣員工才能信服。 第三，選擇典型要著眼于共性，立足于個性。 有共性才有指導性；有個性才有感染力。先進典型是共性和個性的高度統一。第四，用發展的眼光看待典型。典型同任何事物一樣，都是以時間、地點、條件為轉移的，不可能永遠走在別人的前頭，永遠保持他的示范地

28、位。2.內在動力內在動力是指內心不同層次的動機。 動機，是一種由需要所推動的， 達到一定目標的行為動力。它起著激起、調節、維持和停止行為的作用。動機是在需要的基礎上產生的。大家都知道，人們有許多需要。那么，這些需要在同一時間內是否都要滿足，都要表現為行為呢？事實證明并非如此。實際情況是需要存在3 種形態：一是，沒有被意識到，也沒有表現為行為活動的需要，我們將其稱為潛在的需要；二是，已經被意識到，使人感受到沖動、緊張，但尚未表現為實際行為活動的需要，我們將其稱為現實的需要；三是，與目標結合在一起并表現為實際行為活動的需要，我們將其稱為動機。可見，動機是直接推動行為、達到一定目標的心理力量。需要是

29、動機的心理來源，動機是需要的轉化形式。需要是一種沖動、緊張的心理狀態和消除緊張、緩解沖動的心理傾向，不具有方向性。動機則是需要與目標、行為方式的結合，具有方向性、選擇性和目的性。當需要、目標與行為結合在一起時，需要就變成了行為的動機。那么，需要是怎樣轉化為行為動機的呢？一般情況下，這種轉化要經歷以下幾個階段（如圖1-7 所示）。圖表（此處圖略） 中，誘因是指使需要由潛在狀態變為現實狀態或者提示需要得以滿足的事物、情景和事件。目標，是指能夠使需要得以滿足的事物、情景和事件。行為方式，是指達到目標的方式方法。 達到目標的行動， 是指受目標引導而由動機推動的行為活動， 以及完成目標本身的行為活動。達

30、到目標，緊張解除誘因達到目標的行動建立目標沖動緊張需要選擇行為方式圖1-7（此處圖略）由需要向行為動機的轉化在動機體系中既有復雜的動機，也有簡單的動機。復雜的動機包括三個層次：內隱層，即被隱藏的真正內心起因；過渡層，即為達到間接目的的動機；表露層，即從事某項活動所要達到的直接目的。為了做好管理工作，管理者必須善于研究和掌握人的復雜動機，以便預測和控制行為。 簡單動機是指那些與行為活動直接發生聯系的， 比較明顯的動機。 這類動機往往已經外露，看得比較清楚，只要注意觀察就可以把握。在動機體系中， 既有高級動機， 也有低級動機。 兩類動機對人們的積極性和行為活動起著主導的、決定性的作用。這一動機對低級動機具有調節、節制的力量。而低級動機也可能在一個較短的時間內對人的積極性和行為活動發生決定性的影響。 在管理工作中， 必須把