1、人力資源管理案例及參考答案一、案例分析: 蘇澳玻璃公司的人力資源規劃人力資源管理部門針對公司存在的問題、發展方向、面臨的挑戰和機遇, 從企業總體的發展戰略出發，以遠景規劃所規定的目標為方向制定和實施戰略性人力資源管理，具體做到：1 、制定和實施提高公司在人才市場上吸引力的政策(1) 建立和完善與公司戰略相匹配的薪酬戰略；(2) 經常進行招聘，而不是在空缺出現或將出現的時候才來填補；(3) 詳細說明其業務需要的人員的類型和資格要求；(4) 將有才能的人安排在挑戰性的工作崗位上；(5) 將在職培訓作為有效的培訓和職業發展的基本手段：(6) 讓業績不佳者及時離開職位；2、重視新員工培訓，提供現實的工

2、作展望工作初期的感受對激發員工對企業的忠誠度和認同感極為重要，所以應特別注意 “ 迎新培訓” 。 對工作初期的研究表明：絕大多數人都是懷著極大的期望走上新的工作崗位。 而在工作初期的期望如果沒有得到滿足，結果造成員工高度不滿和員工大量流失。為了減少這一問題的發生，應給予新員工現實的工作展望，向他們闡明工作和公司的吸引人和不那么吸引人的方面。3、核查現有人力資源這一工作是實施有效的人力資源規劃的基礎，它的質量將對今后的人力資源規劃， 招聘工作產生最直接的影響。核查現有人力資源的關鍵在于掌握公司目前人力資源的數量、質量、結構、分布狀況及今后的走勢。4 、實施有效的人力資源規劃使招聘工作變被動為主動

3、人力資源管理部門從公司的發展戰略及經營戰略的制定、實施過程中。在制定或實施一個關于自己未來發展方向的規劃時，充分認識到公司目前的人力資源現狀與未來所要求達到的人力資源狀況之間是一種怎么樣關系。通過實施有效的人力資源規劃，主動地進行人力儲備，而使招聘工作變被動為主動。5、加強人力資源規劃的實施與評價在每個季度，高層管理人員會同人事咨詢專家對人力資源管理部門的工作進行檢查評價。通過檢查，對下季度應采取的措施達成一致意見。二、案例分析：華為的人力資源體系基礎華為在人力資源管理上最具特色的是股權激勵和任職資格體系。華為員工的薪酬包括工資、獎金、股權或期權，以及福利共四個部分。一般國內企業主要關注工資和

4、獎金這種短期激勵方式，事實上， 對知識型企業的核心人才而言，股權或期權的長效激勵才是最不可或缺的。 采取長效激勵的依據之一是所謂的“利益共同體”。 由于管理層及核心員工與股東的利益不完全一致，由此會產生高額的代理成本，如果股東拿出一部分股權使雙方形成利益捆綁，看起來是減少了股東利益，但最后換來的是一起把“餅”做大之后股東收益的更大化。 采取長效激勵的依據之二是“知識資本化”。過去只認財務資本創造價值，現在人力資本(知識資本)與財務資本共同創造價值的觀念已經得到普遍認同。華為以虛擬股權的方式，讓骨干員工都成為企業的虛擬股東，在基本維持原始股東地位的同時，實現了知識的資本化，從而極大地調動起了員工

5、的積極性和創造性。單依靠物質激勵還不行，正如任正非所說的： “我們要用物質文明來鞏固精神文明，用精神文明來帶動物質文明。 ”綜觀國內企業， 最常用的非物質激勵手段就是舉辦各類豐富多彩的集體活動，或者采取尊重、信任員工等人性化的管理手段，但只是這些還遠遠不夠。根據馬斯洛的需求層次論，為員工提供良好的職業發展通道和成長空間，才能滿足知識型員工內在的深層次的需求。在這方面，任正非大力推動的任職資格體系就起到了非常關鍵的作用。從華為的實施效果來看，任職資格體系的推行產生了重要的作用，首先，它用于人才選拔，建立了明確的行為評判標準，任職資格體系成為“競聘上崗”的主要依據； 其次， 它給員工開辟了多條職業

6、發展通道，有利于員工實現“與企業共同發展”的價值追求； 第三是勝任力培養，通過資格認證，將員工的能力與標準進行比較，從中發現差距，從而進行系統的、有針對性的培養；第四就是為建立基于能力的薪酬體系打下了基礎。另外，任職資格體系的建立，可以產生“人才競爭”的作用。“物以類聚，人以群分”，通過“看得見”的能力標尺，讓員工感覺到能力“不進則退”的壓力，從而激發出內在強烈的自我學習的動力。三、案例分析：西門子公司的人力資源開發1、西門子公司培訓具有全覆蓋、針對性、計劃性的特點。西門子的培訓計劃從新員工培訓、大學精英培訓到員工再培訓，涵蓋了業務技能、交流能力和管理能力的廣泛領域；同時培訓具有很強的針對性，

7、如員工管理培訓分成五級，針對不同的培訓對象依次提高。2 、西門子在職培訓具有針對性和層次性；其意義在于使得正在從事管理工作的員工或有管理潛能的員工得到學習的機會，提高了參與者管理自己和他人的能力，使他們從跨部門交流和跨國文化學習中受益，增強了企業和員工的競爭力，達到開發員工管理潛能培養管理人才的目的。3、 在眾多成功的歐洲公司中，德國西門子公司是十分引人注目的?？偨Y其成功的經驗，最重要的一條就是人力資源開發。該公司人力資源開發和管理呈現出許多顯著的特點。值得借鑒。一、人事部門地位高、有權威各層的人事主管都是領導班子的成員，人事總裁馬力先生就是西門子公司董事會的董事。這樣做， 對于把人力資源管理

8、與開發納入到企業經營總戰略和總決策之中是非常有利的。二、實施“ 愛發談話” 制度，重視后備人才培訓“ 愛發談話” 是西門子公司實行的一項人事制度，主題是“ 發展、促進、贊許” ，“ 愛發談話 ” 是以談心方式進行的，上司是主角，在談話中處于主動地位，但是他不是以上司身份出現，而是教練角色，從心理上與職員構成伙伴關系，設身處地幫助職員分析優勢劣勢，幫助職員更好地實現個人的設想。三、大力開發國際化經營人才，以保證國際化經營戰略的實行。西門子公司的戰略是：把西門子公司的發展融入所在國的經濟發展之中。為此， 公司做出規定，選拔領導干部必須具有 1 至 3 年的國外工作經驗，而且把外語以及對所在國家文化

9、狀況的了解作為重要條件。四、人才資源開發投資力度大西門子公司的管理者認為：創新是公司的命脈，技術是造福人類的力量，領先的技術是立于不敗之地的保障。因此， 他們始終把人才開發、推動科技進步作為公司發展的首選之策。五、致力于企業文化建設，著力于團隊精神培養這是西門子公司的人才開發的一個最大特點。西門子公司的管理者認為，企業企業主應當通過與員工的真誠合作來增加公司的價值，要愛護自己的員工， 在創造一個人就業機會的同時創造一個人的發展機會，努力培養員工對本企業的歸屬意識，把個人的發展同企業命運緊密地聯系在一起。四、案例分析：天龍航空食品公司的員工考評1、首先總體上給老馬打 6分，然后開始考慮怎么給老馬

10、的各項分分數，即就是先打總 分，然后分項，顯然是印象考評法。印象考評法中最容易犯暈輪效應，把自己看的比較重， 由某一點擴散到所有方面。2、羅蕓對老馬的考評不太合適，分數打低了一點。3、建議公司應做以下的改進：(1)考評是對過去工作的整體反映，不應只看到一時和一點。(2)分項考評，然后累計總分，進行整體評價。(3)盡可能實行量化考評，提倡競爭上崗，條件公開，身體狀況可作為其中之一的條 件。五、案例分析：一家百貨公司的工資制度1、該百貨公司實行的是績效工資制。2、優點：員工工資與績效直接掛鉤，能調動職工尤其是優秀員工的勞動積極性，能防 止工資成本過分膨脹，直觀透明，簡單易行，開發成本和執行成本均較

11、低。缺點：導致過分注重短期績效而忽略長期績效，容易導致員工之間的收入差距過大，影響員工的和睦關系，導致員工忽略售后服務等非銷售任務，員工收入穩定性差。六、案例分析：員工處于“停滯狀態”時組織所采取的相應對策1、組織文化的改變，使不再晉升的人通過新的挑戰來獲得新的尊重和成功組織文化它規范著組織成員的價值和行為。因此，傳統的組織文化需要改變，成功的含義必須擴大。我們關于成功的概念必須改變，應該讓人們能在工作中和生活中無時無刻不感到“成功。”組織的管理者要表示支持， 為這部分成員尋找和創造新的機會，讓他們在新的奉獻中獲得滿足和刺激，并能感受到自身的價值，繼續受到激勵。2、重新工作設計，發展非專業化的

12、職業道路管理者可以通過工作重新設計，改變工作特性的某一維度， 從而提高工作的激勵潛能，使處于事業停滯期的成員改變心理狀態，以更大的熱情投入到組織的工作中來。工作重新設計的主要方式有兩種：工作輪換和工作豐富化。3、實行寬帶薪酬，淡化職位觀念實行寬帶薪酬后，決定員工在組織中角色的不是職位而是員工擁有的技能和創造的績效，即使績效工資和技能工資在薪酬中占有相對多的分量。 從而降低職位工資的影響， 使那些晉升不上去， 處于結構性停滯期的員工能夠拿到較高的薪酬，繞過職位的障礙，使薪酬與崗位聯系極度弱化，使向上晉升變得不再那么重要，使員工的注意力由職位等級轉向個 人或團體創造的績效。4、注重對個人技能的培訓

13、與開發培訓是讓員工滿足當前的工作需要，而開發是讓員工達到未來的工作要求。能干的員工并非永遠能干，員工的技能隨著時間推移會老化， 變得陳舊過時。培訓主要是在工 作現場進行的，常用的培訓方式有工作輪換和學徒方法。 讓處于“事業停滯期”的員工擔任 內部的顧問或導師，也是一種管理組織成員 “事業停滯期”現象的好方法。消除了因事業停 滯而帶來的心律焦慮，同時，也對組織作出了貢獻，對組織成員的社會化起到了促進作用。5、組織成員的自我反思和積極進取除了組織管理者的努力外，組織成員不是被動的接受者，他們也要努力思考如何突破停 滯，從停滯狀態中走出來?！笆聵I停滯期”給這部分成員提供了一個反思自己的機會，他們得以

14、思考“未來的路該怎么走”之類的問題。關鍵是個人要調整心態， 重新定位，建立更遠 大的前景，積極進取，尋找自己的閃光點。不要總是認為自己一無是處，那樣的話，只能永 遠地陷入停滯期而無法擺脫。七、案例分析：賈廠長的管理模式該案例中，賈廠長只是根據慣例主觀地采取了遲到不罰款，而對早退罰款的決定。改革不合理的廠紀廠規有助于調動職工的積極性，賈廠長取消了遲到罰款的規定受到了工人的好評。這說明在這個問題上賈廠長尊重職工，關心他們的疾苦，在管理中考慮到了人的因素， 其人性觀有“社會人”假設傾向。但在制定新的規章制度時，由于沒有很好地調查研究，沒 有了解工人為什么會出現早退的現象，就做出了早退罰款的決定。 這

15、一決定說明賈廠長只想用經濟杠桿來管理，又有一種用理性人假設來實施管理的傾向。因此對一個完整的人來說， 賈廠長的這種管理方式比較符合薛恩的復雜人性觀。鑒于案例中出現的問題， 為了能使新的規定得到貫徹實施， 賈廠長應該改變原有的領導 方式，在充分與工人討論協商的情況下， 制定公平合理的地、行之有效的規章制度。為解決 工人洗澡排隊的問題，廠里應徹底改造女澡堂。這樣，就掃清了新規定執行的障礙。八、案例分析：工作職責分歧1、對服務工應該表揚，對操作工來講，我們要分析他為什么要把大量機油撒在機床周 圍，他到底是有意的、還是無意的？在案例里面， 字面上沒有顯示出來， 所以在這種情況下， 我們無法判斷。但無論

16、怎么樣，我們都應該對他進行批評或教育。2、對車間主任來講，我們應該適當的批評，那么怎么防止類似問題的發生？這就說明 我們做工作分析時有些事是控制不了的，那該怎么辦？應對說明書進行修改。對操作工來講，應增加這樣的條文， 就是說，工作時間要保持機床周圍的清潔，如果因為工作不慎而造成周圍環境的污染話，應該擔負一定的保潔責任，發生事情之后，應及時報上去，對服務工和勤雜工，也同樣要加一條，要完成車間安排的相關的或緊急性的任務。3、要根據實際情況，要管理分工、重新定位，保證工作的順利進行。九、案例分析：飛龍集團在人才隊伍建設上的失誤一、1、企業決策集體應真正樹立市場化的選人、用人觀念，確立正確的人才選拔標

17、準、 原則。2、按照科學的程序選拔人才，把人才選拔作為一門科學來對待。3、作為主管人力資源招聘工作的人員，應熟練掌握人力資源招聘技術，如工作分 析、人員分析、面試技巧、心理測試、情景模擬測驗等。二、1、對企業決策層。人是最為重要的、活的，第一資源，只有管理好了 “人”這一 資源，才算抓住了管理的要義。2、對人力資源管理部門。人不僅是被管理的“客體”，更是具有思想感情，主觀能動性的“主體”，如何制定科學、合理、有效的人力資源管理政策、制度，并為企業組織的 決策提供有效信息，永遠都是人力資源管理部門的課題。3、對一般管理者。對一般管理者來說他不可能是一個“萬能使者”，他不僅僅需要有效地完成業務工作

18、，更需要培訓下屬，開發員工潛能，建立良好的團隊組織等。4、對一個普通員工。如何設計自己的職業人生等，這是每個員工十分關心，而又 深感困惑的問題，我們相信現代人力資源管理會為每位員工提供有效的幫助。十、案例分析：波音公司的新計算機系統1、波音公司的新計算機系統的目的是要使該部門的許多工作任務自動化，如更新庫存報表、 回答顧客詢問以及定價等，所以該零部件部門的雇員需要接受計算機技術培訓。另外，使用新系統的雇員要成為 “以顧客為中心”的雇員，提供本零部件部門同事或顧客所需要的信息，還必須進行新觀念的培訓。2、 培訓的目標一是使雇員掌握和運用現代計算機技術手段，二是樹立 “以顧客為中心”的現代市場觀念

19、。3、由本公司自己來組織實施培訓比較合適，因為，雇員工作不集中，受教育程度參差不齊， 正常的工作又不能受太大的沖擊和影響，另外，此項培訓又不僅僅是技術的培訓，而更主要的觀念的更新，因此，本公司自己組織實施培訓更為實際，要有針對性和靈活性。4、培訓計劃培訓目標：熟練掌握和運用計算機技術，樹立“以顧客為中心的觀念。培訓對象：本部門所有雇員。培訓時間：工作業余時間相結合、分批分層次培訓、培訓一批上崗一批，邊培訓邊實踐。培訓方法：利用書面、錄像資料，組織研討、實際操作、參與或練習、專題講座、案 例教學等。十一、案例分析：一名退休人員返聘后因工死亡待遇的爭議此案爭議的焦點在于：1、梁某的死亡是否應按因工

20、死亡的待遇處理；2、梁某的撫養生活補助費應如何認定。關于焦點一，根據梁某與設計院之間事先約定應享受因工死亡待遇。關于焦點二，設計院提出：1、梁某的父親是香港人，母親僑居美國，次女在梁某死亡時已年滿18 周歲， 不屬撫養范圍。2、梁某的兄弟姐妹很多，梁某的丈夫在設計院任副總工程師，有固定收入，因此對梁某其直系親屬的撫養責任應予認定。經仲裁委員會調查，梁父于 1995 年 10 月去世，曹某提出供養請求時，其法定代理已終止；梁母僑居美國沒有直接參與申訴。根據我國法律規定，如果委托人代理訴訟應在所在國公證機關辦理證明，并經我國駐該國領事館認證方才有效，即須補辦手續才能受理曹某的代理訴訟。梁某的次女已

21、超出國家規定的撫養年齡，不屬于撫養范圍。十二、一家中小型企業最近擬出了自己的一套薪酬方案，正準備實施現代人力資源管理包括人力資源的獲取、整合、 保持與激勵、控制與調整、開發等方面。但就目前我國大部分中小企業的機構設置，人力、物力、 財力的投入來看，都不可能建立如此全面、規范的人力資源管理方案。為了適合目前中小企業的現實特點，降低管理成本，只要抓住人力資源管理的關鍵，在崗位職責、工作考核、工資分配等方面，充分體現現代人力資源管理"認識人性、尊重人性、以人為本"的核心和本質，就可以避免中小企業的人力資源管理困境，邁上較為規范化的軌道。在這里有兩層含義：（ 1 ） 中小企業的人力

22、資源管理應盡快擺脫傳統人事管理的思想束縛，在一切企業管理制度的設計及實施中充分體現現代人力資源管理的理念和本質，即：認識人性、尊重人性、以人為本。（ 2）中小企業在實施現代人力資源管理方案時，應主要關注并導入現代人力資源管理的核心技術-3P 模式。即：首先，根據企業的生產經營特點，進行職務分析，明確所有員工各自的崗位職責；其次， 根據企業的崗位職責，設計人力資源的工作績效考核方案和工具；最后，使用績效考核方案和工具，對企業所有員工進行定期考核，并根據績效考核結果，設計工資福利，乃至獎金發放方案和工具。 實際上，崗位職責、績效考核與工資分配三者是有機聯系的統一體，它們三者的有機聯系，可以充分體現

23、公正、合理、科學、競爭的原則。強調個人努力與團結協作的統一性；工作報酬和工作獎懲的統一性；員工個人命運與公司命運一體化；不強調資歷，只看重現實的工作表現；定量評價與定性分析相結合；業績考核與工資待遇、獎懲相互依存，考核是客觀依據，待遇、獎懲是結果。這樣將逐步使公司的管理走上" 法制化 " 軌道，避免" 人治" 、主觀臆猜等造成的不良后果。在公司這個大家庭中，對事不對人，充分調動各位員工的積極性和創造性，鼓勵個人積極進取、努力奮斗，強調團結協作，促使公司和所有員工共同進步、發展。十三、熊貓集團的員工培訓工作隨著市場經濟體制的逐步建立和完善，企業與企業之間的競爭已經變得十分激烈，乃至可以說是十分殘酷