1、業務員待遇管理為了加強對業務人員的管理，激勵員工的工作，公司本著公平、公正、公 開的原則制定員工薪酬管理制度。第一章 總則第一條.為了全面評估員工工作績效，提高公司工作效率，特制定本管理制度。第二條.本制度確立業務人員工資、獎勵、處罰的方式和標準第三條.凡公司業務人員均適用本制度第二章薪酬管理機構第四條.公司成立薪酬管理領導小組，薪酬管理領導小組負責薪酬制度的領導 和監督工作，對業務員薪酬事項有最終裁定權。第五條.公司業務主管領導及財務經理組成薪酬管理領導小組，對業務人員考 核具體工作；制定考評指標、提成參數；決定業務人員獎罰并實施。第三章業務人員等級劃分第六條.根據業務人員能力劃分業務人員等

2、級，共 6大級，每個大級里面有5個 小級。業務副總為1級，業務經理為2級，業務主管為3級和4級，業務助理 為5級和6級。第四章 業務人員薪酬構成第七條.業務人員薪酬構成：工資=基本工資+崗位工資+全勤獎+工齡獎+績效工資-社保-個人所得稅+獎罰第八條.級別工資標準等級1.11.21.31.41.5基本工資1500 元1540 元1580 元1620 元1660 元崗位工資1000 元1040 元1080 元1120 元1160 元等級2.12.22.32.42.5基本工資1300 元1340 元1380 元1420 元1460 元崗位工資700元740元780元820元860元等級3.13.2

3、3.33.43.5基本工資1200 元1220 元1240 元1260 元1280 元崗位工資600元620元640元660元680元等級4.14.24.34.44.5基本工資1000 元1040 元1080 元1120 元1160 元崗位工資400元440元480元520元560元等級5.15.25.35.45.5基本工資900元920元940元960元980元崗位工資300元320元340元360元380元等級6.16.26.36.46.5基本工資800元820元840元860元880元崗位工資200元220元240元260元280元第九條.全勤獎：業務人員每月 3天假期，除正常休假外請假

4、天數不超過 1天（含1天）者可獲得全勤獎200元。第十條.工齡獎：入職滿一年以上員工， 50元/年，200元封頂。第十一條.業務人員績效工資計算標準：（方案一：按當月回款金額計算）1、業務人員績效工資計算標準:（1）當月回款金額完成回款任務50% （含50%）以下，不計發績效工資，連續3個月回款金額低于回款任務 50%作辭退處理。（2）當月回款金額達到回款任務 50%80% （含80%）,則當月績效工資=回款 金額X2%oX （當月回款金額/當月回款任務）；（3）當月回款金額達到回款任務 80%100% （含100%）,則當月績效工資=回 款金額X 2%o;（4）當月回款金額達到回款任務 10

5、0姒上者，則當月績效工資=當月回款任務 X2%o+ （當月回款金額-當月回款任務）X 3%。；2、業務副總績效工資計算標準：業務副總績效工資 =個人回款績效工資+整體回 款績效工資。其中個人回款績效工資計算方法同業務人員績效工資計算方法， 整體回款績效工資計算方法如下：（1）公司整體任務完成率低于90%（含90%,或個人回款金額低于個人當月回 款任務80%（含80%,業務副總不計提整體回款績效工資；公司整體任務完成率達到 90%100%（含100%）,則整體回款績效工資=整體 回款金額X 0.1 %o；（3）公司整體任務完成率高于100%則整體回款績效工資=整體回款金額X0.2%。；（方案二：

6、按當月提貨金額計算，針對各種機型給予相應的點數，其中高端機為節能王子、睡夢寶II、U雅、U鉗、I系列柜機、王者之尊、王者獨尊或以上 機型。）1、業務人員績效工資計算標準：（1）當月提貨金額完成提貨任務50% （含50%）以下，不計發績效工資，連續3個月提貨金額低于回款任務 50%作辭退處理。（2）當月提貨金額達到提貨任務 50%80% （含80%）,則當月績效工資=（特 價機提貨金額X 1 %。+普通常規機提貨金額X 2%3+高端機提貨金額X 3%。）X （當 月提貨金額/當月提貨任務）。（3）當月回款金額達到回款任務 80%100% （含100%）,則當月績效工資=（特 價機提貨金額x 1

7、%。+普通常規機提貨金額X 2%3+高端機提貨金額X 3%。）；（4）當月回款金額達到回款任務 100姒上者，則當月績效工資=（特價機提貨 金額X 1.5 %。+普通常規機提貨金額X 2.5 %。+高端機提貨金額X 3%。）；2、業務副總績效工資計算標準：業務副總績效工資=個人績效工資+整體提貨績 效工資。其中個人績效工資計算方法同業務人員績效工資計算方法，整體提貨 績效工資計算方法如下：（1）公司整體提貨任務完成率低于 90% （含90%,或個人提貨金額低于個人當 月提貨任務80% （含80%,業務副總不計提整體提貨績效工資；（2）公司整體提貨任務完成率達到 90%100% （含100%）,

8、則整體提貨績效工資= 整體提貨金額X 0.1 %。；（3）公司整體提貨任務完成率高于100%則整體提貨績效工資=整體提貨金額X0.2%。；第五章業務人員獎勵辦法第十二條.業務人員獎勵辦法1、合理化建議被公司采納的記大功或小功一次，獎勵200元并通報表揚。2、應知應會、各類考試成績 98分以上，獎勵100元,予以通報表揚3.業務員能每月超標完成業務量的獎勵話費補貼、公交補貼各50元整 4、積極檢舉違紀行為，敢于和歪風邪氣作斗爭，表現突出者或積極提供線索，協助 公安人員查獲破案者，獎勵500元，記小功一次5、有效制止重大事故或案件的發生，方法處置得當，收到良好效果者，獎勵1000元, 記大功一次第

9、六章 業務員薪酬處罰辦法第十三條業務員薪酬處罰辦法1 .業務員在當月沒有完成業務指標的，按薪酬管理領導小組評定統一處罰 ，并特 崗觀察處罰，如連續二個至三個月沒完成指定指標 公司將書面通知業務員，將在 7個工作日內退辭2 .業務員應自覺遵守公司考勤制度，上班必須按時打卡。不打卡處罰標準：遲到一次處罰10元整10分鐘內遲到30分鐘處罰50元整,遲到半小時以上按曠 工處理曠工一天扣三天忘打卡一次 5元必須有部門領導簽字說明忘打卡情況.3 .業務員在日常工作當中不服從部門領導安排調遣；自作主張的 有損公司形象和利益公司直接辭退；第七章其他第十四條 業務人員必須嚴格遵守公司相關規定，按要求提交相關報表

10、，及時完 成公司領導安排的工作，并積極主動做好信息反饋工作。報表提交要求如下：1、 周報表：每周一下午17: :30前將上周工作報表通過電子郵件形式發送到 總經理郵箱，遲交者罰款10元/次，不交者罰款50元/次。2、 月度工作總結：每月5日下午17:30前將上月工作總結及當月工作計劃通過電子郵件形式發送到總經理郵箱，遲交者罰款 10元/次，不交者罰款50 元/次。3、 其他報表：根據公司相關部門要求的時間點準時提交，處罰根據相應標準執行。第十五條 業務員除了完成本職工作外，還應積極主動的配合公司其他工作第十六條業務員在從事業務過程中不得損害公司形象和公司利益，嚴格遵守國家法律法規業務員任職期間

11、和任職期后不得利用公司客戶資料從事業務以外 的商業活到，第十七條 業務銷售任務指標 公司薪酬管理領導小組可以根據市場變化情況以通知形式變更。第十八條本制度最終解釋權歸公司總經理第十九條 本辦法自2012年4月1日開始實施XXXX貿易有限公司二0一二年三月三十日國內企業對業務員管理大多采用“放養”方式。業務員分散到各地市 場，一人負責一片區域。區域或大或小，或貧瘠或富庶，在自己的一 畝三分地里，業務員“一腳踢”，事無巨細都要管。人人都是諸侯， 個個列土封疆。一般有兩種“放養”形式：一種是常駐各地分公司或辦事處， 這類業務員戲稱自己是“完全 放養”。一年之中，只允許偶爾回家。除了休假、述職、回總部

12、開會 等少數機會，基本上是扎根于當地。有人甚至是今天招來，明天就上 了戰場。另一種是每月下去“跑市場”的，屬于“部分放養”。月初從總部出 發，寫好了計劃、帶著任務下去，直到月末才回來，一般出差天數每 月也要在20天以上。在市場上，成千上萬的業務員就是如此勞碌奔 波，這種方式誰都沒有覺得有什么不妥。只不過，習以為常的事未必 就是正確的。老總的困惑：業務員價值何在？一位企業老總向筆者談過他的困惑。“營銷總監天天向我要人，每次談完工作肯定扯到這上面來。總 說競爭對手又招了多少業務員，逼著公司增派人手”。“就是現在這幾 十個人，我還覺得多呢。業務員在市場上有睡大覺的，也有游山玩水 的，有的區域長期空缺

13、業務員，代理商也賣得很好。我看業務員沒有 他們說的那么大價值，少用幾個完全可以”。這種想法并非個案，企業在市場上沒有業務員不行，人多了又覺 得浪費。一個業務人員一年就要好幾萬的費用。有百八十個業務員， 就要花近千萬的費用，著實讓企業心疼。最關鍵的是，業務人員的價值比較模糊。在外地“放養”的業務員，各自為戰、脫離企業視線，他們做了 什么，對業績有何直接幫助，企業知之不詳。即使區域銷量有所增長， 那也可能是多種因素共同作用的結果。在企業看來，產品、價格、技 術含量、品牌影響與市場投入，這些宏觀因素的貢獻似乎比業務人員 的微觀努力更大。一個業務人員一年就要好幾萬的費用。有百八十個業務員，就要 花近千

14、萬的費用。在外地“放養”的業務員脫離企業視線，他們做了 什么，對業績有何直接幫助，企業知之不詳。營銷部的困惑：銷量怎么上不來？業務員長期在外，如何有效管理成為營銷部門最頭疼的事。于是，防業務員甚于防賊：怕他們不出工，實行座機電話報到，業務員到了一個地區，必須 用代理商的本地電話打回總部證明， 免得他們躲在某處享清閑，虛報 差旅費；怕他們出工不出力，建立市場日志，每天的工作要詳細記錄， 以備公司檢查，免得他們應付工作；怕他們出工出力卻不出業績，又搞了一系列的評比與獎勵，每月下發一大堆計劃與表格，考核指標多 如牛毛。即使這樣，銷量增長還是不如人意。部門經理很奇怪，該管的地 方都管到了呀，兄弟們也都

15、挺賣力，怎么結果就是不理想？業務員的困惑：我們學到了什么？“走出校門直接應聘做了業務員，后半輩子就算廢了。 ”這是某 些老業務員多年后的感慨。在市場上混了幾年，好的沒學到，吃喝嫖 賭抽、坑蒙拐騙偷，似乎都沾染上了。年輕的業務人員是一張白紙，遇到老謀深算的代理商，遇到刁蠻 計較的客戶，不學“壞”有時就過不了關。在外地“放養”的業務員， 多數都是被“以老帶新”教出來的，師傅是什么樣，徒弟就學什么樣。 盡管或多或少可以學到一些做市場的技巧，但層次始終無法提高。而 且，由于長期偏安于某一區域，對全國市場、對行業走勢缺乏判斷， 對新知識、新方法缺少了解，來來去去都是那“三板斧”，對業績增 長慢慢變得束手

16、無策。多少年下來，業務人員就成了 “被耽誤的一代”。他們在黑暗中 自我摸索，并為此苦惱，究竟能在工作中學到什么？個人的前途和出 路在哪里？“放養”之害：業務員價值混淆造成上述諸多困惑的原因，就在于對業務人員的價值缺乏系統了 解。業務人員日常工作看起來千頭萬緒，實際上無非是三個方面。初級價值：“服務員”工作。工作重點是服務，包括宣講廠家產品與政策，為渠道報銷促銷、裝 修等各種費用，協調物流提貨、協助售后服務、收集市場信息等。中級價值：“管理員”工作。工作重點是管理，包括終端招商、建設渠道網絡；防止竄貨，執 行公司管理規定；處理代理商糾紛，鼓舞渠道士氣；監督費用投入， 落實公司獎罰政策等。高級價值

17、：“教練員”工作。工作重點是創新與指導，包括促銷活動方法上的創新、渠道建設 方式上的創新、市場管理內容上的創新等。實際上，這三類工作給企業帶來的價值是大不相同的， 越往后價 值越大。但當業務人員處于被“放養”狀態時，每個人都各有一塊領地， 自地自耕，這三類工作常常集于一身。“服務、管理、指導” 一個都 不能少，渠道中“吃喝拉撒”的事都要管，導致工作重點不突出，明 顯缺乏主攻方向。干的事不擅長，擅長的事沒時間干。抽樣調查表明，一名在市場上本應體現高級價值的大區經理，其 60%的工作時間都被消耗在基礎的服務型工作中， 超過30%的時間被 日常管理占據，只有不到10%的時間能用于考慮市場創新發展。更

18、為嚴重的是，那些初入企業、還不了解市場的“新兵蛋子” ， 服務還沒做好就參與到市場管理之中， 導致越管越亂；而那些只會日 常管理、不能實戰創新的“老兵油子”，卻到市場上指手畫腳，充當 了渠道的一線教練員，領導越是瞎指揮，群眾越是多繞彎。于是，基本上所有人都處于低產出、甚至是負產出狀態。這種現 象在任何一個市場中或許并不鮮見。在中國營銷的傳統式管理中，企業把上述三類不同性質的工作不 加區分，一骨腦兒地壓在所有業務員身上，對業務人員的“混合使用”， 導致市場產出效率低下。這種“塊塊化”的列土封疆模式，使人人都當官、個個干不好。給業務員強加全方位職責的后果，是企業、管理干部、業務人員 三方都嘗到了效

19、率低下的苦果。高效使用業務員：學會“三級分類原則”與“塊塊化”組織模式相應的是“條條化”管理。簡單講，就是對業務人員各取所長，形成專業化分工，提高總體 效率。根據業務人員價值，可以劃分由低到高三種級別，在使用上應采 用“三級分類原則”。初級業務員（牛型）：主要干服務。對業務員個人能力要求不高，關鍵看其工作態度。服務類工作做 得好的，大多是那種勤勤肯肯的“老黃牛”型業務員。中級業務員（魚型）：主要干管理。對個人能力要求較高，關鍵看其工作經驗。管理類工作做得好的， 大多經過多年實戰，協調能力強，是那種在市場上如魚得水、游刃有 余的業務員。高級業務員（鷹型）：主要做創新、指導。對個人能力要求很高，關

20、鍵看其創新能力。指導性工作做得好的,大多經過前兩個階段磨練，是舉一反三、能文能武的人。目光敏銳能 夠發現問題、積極行動能夠解決問題。使用業務員的目的，就是讓鷹去飛翔，而不是去耕地；讓魚去游 泳，而不是硬要飛翔；讓牛去耕地，防止它跑去游泳。具體方法上，就是建立“條條化”的專項管理。使工作得到集中 化處理，使個人成為某一方面的專家。這首先必須打破“塊塊化”的大區舊有模式。“塊塊化”按區域， “條條化”則按職能。業務人員全部由營銷部門統一使用，不再分區 域，而是依據其特長，形成“促銷組”、“管理組”、“服務組”、“招商 組”等各戰斗分隊。原有渠道的日常管理工作主要由“管理組”與“服務組”承擔， 新興

21、渠道或樣板市場則由“招商組”和 “促銷組”等進行攻堅。 筆者曾經在某中等規模藥業企業進行試點。采用新模式后，業務人員由原來的40人減少到25人，但年度業 績提升超過30%。該企業在全國原有800家一級代理商，過去分為8個大區去管， 每個區域5個人還覺得忙不過來。按職能進行重新分工后，業務人員 對工作的熟練程度明顯增加，工作效率大幅提升。管理組、服務組平均30秒內即可完成接聽電話、解答代理商問 題的全過程。而過去，如果碰上區域業務代表剛接手，可能半天下來 都搞不清楚代理商真正需求是什么。與此同時，促銷組、招商組業務人員也從不熟練到精通。由于大 家經常集中討論方法，形成相互促進，創新思路層出不窮。

22、做第一個 市場時是外行，第二次就有了經驗，第三次就成了專家。在此模式下，業務人員的個人發展也有了清晰規劃， 從服務型向 管理型、指導型階梯邁進。企業原有工資獎金體系也相應重建。高附加值的工作獎勵力度更 大，不但要好鋼用到刀刃上，而且重獎發到了最能創造業績的人身上。創新管理模式：條塊結合當然，“條條化”按職能管理也并非完美，只不過是中小企業可 以參考的一個方式而已。當企業渠道發展到一定規模時，事事都等總部決策、靠總部千里 之外派兵救火，也會有貽誤戰機的可能。這時候，企業外設分公司或 辦事處，實行區域“自治”成為必然選擇，而且必然又會走到“塊塊 化”管理的老路上去。筆者認為，即使在這種情況下也要“

23、條塊結合”，比如，區域可 以化為塊狀，但區域內則是條狀，或服務型機構是“塊”而市場開拓 職能為“條”（如招商隊伍），形成職能的專業分工。在四種情況下，不可輕率盲動。1 .人才準備不足。實行“塊塊化”管理，首先要求企業有一批能擔當方面之任的將 才。這件事情急不得，培養與招聘都要有個過程。不管是分公司經理還是大區經理，其任職條件實際上應相當嚴 格。這要求其必須是“全才”，最少服務類、管理類、指導類工作都 在總部歷練過，市場上“吃喝拉撒”的事要全懂。否則，具個人能力 的短板會因無人制約而產生放大作用。【案例】曾經有一家快消品企業，抽調一名管理后勤的干部擔任大區經理，雖然此人服務型工作做得很好，也深得

24、公司信任，但對渠 道管理、市場促銷一竅不通。為建立威信，他強迫下屬采用自己“創 新”的運作方法，接手一年后，區域銷量所剩無幾。2 .資源準備不足。實行“塊塊化”管理，會導致企業有限的資源被分散，資源不足 時不可分兵。整體上是強勢的企業，如果把人、財、物分散到區域市場，也可 能出現局部劣勢，那就很可能被對手各個擊破。【案例】某環保產品企業，一直是行業中強勢品牌。當人員集中 使用、費用集中使用時，始終保持著較高的市場占有率。為進一步拓 展全國市場，他們把近1000萬的廣告費用分成7大區域投放，市場 干部各管一片。結果分別受到不同競爭對手和當地企業的反擊， 不但 新市場沒能開拓，連原有的重點市場也丟

25、棄了，各區域銷售均處于進 退兩難的境地。3,管理基礎不足。實行“塊塊化”管理，還要求企業必須有健全的內部管理制度。把人、財、物各項權力下放到區域市場，企業風險產生乘數效應。 不論怎樣嚴格抽查，靠事后發現管理漏洞是不行的，如果缺少事先防 范，企業傾覆可能只在一瞬間。【案例】某保健品企業，當銷售大幅增長時為搶占市場，一個月 內在全國設立了 20多家分公司。雖然業績攀升到了 10個億，但全年 下來企業凈利潤竟只有幾百萬。公司馬上成立了內部審計部門，全國 巡查后發現，不少分公司都有吃廣告回扣、坐收坐支、盜賣產品的現 象。雖然事后健全了財務制度，對違規者進行了處理，但企業后繼乏 力，從此一蹶不振。4.渠

26、道數量不足。“塊塊化”管理有一個前提條件，就是區域的工作量足夠大，業 務人員不會“被迫輕閑”。在企業市場初創時期，渠道建設工作尚未完成。這時候市場上的 主要工作是招商，而非管理與服務。如果把業務人員按區域劃分下去， 那么招商的工作形不成合力，渠道數量過少，管理與服務根本無從談 起。【案例】某企業，剛剛組建營銷中心就把業務員全部“放養”出 去。每個重點地級市場都派一個人，期望他們自己招商、自行管理。 結果有的業務員招商能力很差，工作中產生畏難情緒，索性躲在一旁 享清閑；而招商能力強的人，招到了商自己又管不過來，忙于應付日 常事務。全年銷量始終少得可憐。總體而言，實行“塊塊化”管理，是有諸多前提條件的。有些企業對營銷工作缺乏概念，先是拼命招人，以為人多了業績 就一定會上去，這是第一個錯誤；招到了人又不會管理，把業務員“放養”到各區域去，最少眼不 見心不煩，這是第二個錯誤；以為業務員會自己找活兒干、自己出業績，而不知道能力不足、 資源不足時業務員會放棄努力，這是第三個錯誤。讓所有人都摸石頭過河，其實是管理者能力不足的標志。靠業務 人員自我提高，企業發展耽誤不起。不培養成熟，不下放市場