1、連鎖門店的組織結構、人員配置和經營績效管理連鎖門店的組織結構、人員配置和經營績效管理學習目標： 知識要點 連鎖企業門店的基本組織結構； 連鎖企業門店的人員配置標準； 門店員工招聘流程及新進員工的管活動內容； 門店用人配置計劃。 技能要點 門店用人配置計劃制定； 員工招聘策劃與宣傳。想脫逃時，下列4個東西中，只能帶一個走，你選哪一個？A.十字鉤 B.短刀 C.現金100萬 D.磁鐵 答案分析: A 你是個善于制定計劃的人。你很會判斷情況，是你得到器重的原因。但是值得注意的是：把計劃和可執行性完美的結合在一起。 B 你的反抗心很重，但不是盲目的反抗權力。只要能和你很好的溝通，你會是個很溫和的人。

2、C 你是個醉心于權力的人，雖有順從權力的傾向，但判斷力相當好，隨時處在優勢，即使情況不好，也不會自毀立場，把自己逼入死胡同。 D 有人幫助你時，就可以充分發揮自己的能力。但在權力下，卻反而不能施展實力，也沒有反抗的熱情。值得注意的是：如果這樣久而久之，你得才華容易被埋沒。案例導入案例導入家樂福的人力資源管理 在家樂福的公司政策中這樣寫道：“尊重基本人權和工會權利是家樂福文化的一部分?！奔覙犯５囊粋€主管曾經這樣說：“有了好的員工，便自然擁有好的生意、好的獲利。因為靠他們超市才可能引進暢銷商，獲得優惠的進價，才能指導部下以正確恰當的方法推銷出去，才能為顧客提供完善的服務，各層人員均能理解公司的意圖

3、，生意自然也就上去了?！?案例導入案例導入” 家樂福的人力政策主要包括以下幾點： 1）每一職位均能予以全責：“我聽、我負責、我決定”。 2）當決策需要討論時，僅限于兩個階級。 3）主動出擊，但須團結一致以謀求全體的利益。 4）互相交換意見和良好的溝通來激發創造力。 家樂福結合本地的實際情況，從員工雇傭條件和程序、紀律處分辦法和程序到安全操作，形成一個正規而又嚴密的體系。案例解析案例解析 連鎖店的經營不論是地點的選擇、技術設備的引進、商品的開發，還是銷售策略的擬定和實施，均需通過人來完成。規劃開發適合自身特色的人力資源體系，合理配置人力資源，是門店營運組織管理的重要內容。圖表 標題Store S

4、ecretary店秘10 Beverage飲 料課11 Cleaning清 潔 用 品 課12 Cosmetics化妝品 課14 Dry Grocery干副食品 課15 Perishable冷凍冷藏課Consumer Goods Division雜 貨處20 Delicatessen熟食課21Fish魚 課22 Fruits & Vegetables蔬 果課23 Bakery Pastry面 包課24 Butchery精 肉課26 Restaurant餐 廳課Fresh Division生鮮處30 Do it yourself家 庭裝飾裝修 課31 Housekeeping家 用 百貨

5、課32 Culture Stationery圖書文具 課33 Leisure休 閑用 品 課34 Gardening園藝 課35 Cars汽 車配件 課36 Car Services汽 車服務課Bazaar Division日 用 百 貨處40 Big Household大家 電課41 Small Household小家 電課42 Photo Cine Opticals照 相器 材課43 HiFi Sound音 頻 系統 課44 TV Video視 頻 系統 課45 Computers電腦 課47 Jewelry珠 寶 課Appliance Division家 用 電器 處60 Shoes鞋

6、課61 Permanent非季 節 服飾課62 Seasonal季 節 服飾課65 Household Linen家 用 紡織 品 課66 Personal Accessories服飾配件 課Textile紡織 服飾處90 Cashier收 銀 部91 Accounting財 務部92 Security保安 部93 Maintenance維修 部94 Human Resource人 事 部94 I.T電腦 部94 Decoration美 工部94 Shopping Mall招 商部94 Customer Service客戶服務部96 Receiving Yard收 貨部97 Order Poo

7、l訂 貨部Service服務部門Store Manager店長山姆沃爾頓成功經營十大法則: 1全心經營，比別人更盡心盡力。 2和同事分享利潤。 3激勵你的同事。 4凡事和同事溝通。 5感激同事對公司的貢獻。 6成功要大肆慶祝，失敗則不必喪志。 7聆聽公司內每一個人的意見。 8超越顧客的期望，他們就會一再光臨。 9控制成本低于競爭對手。 10逆流而上，走不同的路，放棄傳統觀念。我們先認識一下沃爾瑪的組織結構圖我們先認識一下沃爾瑪的組織結構圖便利店人員管理 一個組長一般管理6家門店的店長，組長管理的店長與她掛鉤。門店里基本配備是一個店長五個店員，店長管理自己的店員，大小事務都與她掛鉤。層層管理，環

8、環相扣。這個良性的管理系統可以被所有的服務行業借鑒。一. 連鎖企業門店的組織結構1. 組織結構的基本類型 職能型結構 直線型結構 直線職能型結構 事業部型結構 矩陣型結構(一)直線制 1含義 直線制是指組織沒有職能機構，從最高管理層到最基層，實行直線垂直領導。 2優點 溝通迅速；指揮統一；責任明確。 3缺點 管理者負擔過重；難以勝任復雜職能。4適用 適用于小型組織。 圖10.1 直線制組織結構形式 部主任經 理部主任部主任柜組長柜組長柜組長( (二二) )職能制職能制1含義 在組織內設置若干職能部門，并都有權在各自業務范圍內向下級下達命令。也就是各基層組織都接受各職能部門的領導。2優點 有利專

9、業管理職能的充分發揮。3缺點 破壞統一指揮原則。4適用 上圖所示的這種原始意義上的職能制無現實意義。 圖10.2 職能制組織結構形式 職能機構職能機構職能機構職能機構經 理商店店長店員（三）直線（三）直線職能制職能制1含義 直線職能制是指在組織內部，既設置縱向的直線指揮系統，又設置橫向的職能管理系統，以直線指揮系統為主體建立的兩維的管理組織。如圖10.3所示。2優點 既保證組織的統一指揮，又加強了專業化管理。3缺點 直線人員與參謀人員關系難協調。4適用 目前絕大多數組織均采用這種組織模式。 圖10.3 直線職能制組織結構形式 職能科室班組長采購員車間主任職能科室職能科室職能科室車間主任車間主任

10、班組長班組長總經理（四）事業部制（四）事業部制1事業部制在直線職能制框架基礎上，設置獨立核算，自主經營的事業部，在總公司領導下，統一政策，分散經營。是一種分權化體制。劃分事業部的標志：主要按產品、項目，或地域劃分事業部。優點：有利于發揮事業部積極性、主動性，更好地適應市場；公司高層集中思考戰略問題；有利于培養綜合管理人員。缺點：存在分權帶來的不足：指揮不靈，機構重疊，造成效率的下降；對管理者要求高。適用：面對多個不同市場大規模組織。2 2事業部制結構形式事業部制結構形式（五）矩陣制（五）矩陣制1含義。矩陣制是由按職能劃分的縱向指揮系統與按項目組成的橫向系統結合而成的組織。 2優點?？v橫結合，有

11、利于配合；人員組合富有彈性。3缺點。破壞命令統一原則。4適用。主要適用于突擊性、臨時性任務。案例分析巴恩斯醫院 10月的某一天，產科護士長黛安娜給巴恩斯醫院的院長戴維斯博士打來電話，要求立即做出一項新的人事安排。從黛安娜的急切聲音中，院長感覺到一定發生了什么事，因此要她立即到辦公室來。5分鐘后，黛安娜遞給了院長一封辭職信。 戴維斯博士，我再也干不下去了，她開始申述：我在產科當護士長已經四個月了，我簡直干不下去了。我怎么能干得了這工作呢？我有兩個上司，每個人都有不同的要求，都要求優先處理。要知道，我只是一個凡人。我已經盡最大的努力適應這種工作，但看來這是不可能的。讓我給舉個例子吧。請相信我，這是

12、一件平平常常的事。像這樣的事情，每天都在發生。 昨天早上7：45，我來到辦公室就發現桌上留了張紙條，是杰克遜（醫院的主任護士）給我的。她告訴我，她上午10點鐘需要一份床位利用情況報告，供她下午在向董事會作匯報時用。我知道，這樣一份報告至少要花一個半小時才能寫出來。30分鐘以后，喬伊斯（黛安娜的直接主管，基層護士監督員）走進來質問我為什么我的兩位護士不在班上。 我告訴她雷諾茲醫生（外科主任）從我這要走了她們兩位，說是急診外科手術正缺人手，需要借用一下。我告訴她，我也反對過，但雷諾茲堅持說只能這么辦。你猜，喬伊斯說什么？她叫我立即讓這些護士回到產科部。她還說，一個小時以后，她會回來檢查我是否把這事

13、辦好了！我跟你說，這樣的事情每天都發生好幾次的。一家醫院就只能這樣運作嗎？ 討論巴恩斯醫院組織結構圖是否有人越權行事巴恩斯醫院出現的問題是相關人員的責任還是醫院組織結構的問題 通過案例發現的問題 7:30 主任護士杰克遜走進戴安娜的辦公室，放了 一張紙條。7:45 產科護士長戴安娜走進辦公室，看到了紙條。8:00 外科醫生雷諾茲走進了戴安娜的辦公室,借走兩位產科護士。8:15 護士監督員喬伊斯走進了戴安娜的辦公室。第二天 戴安娜給院長戴維斯打來電話。5分鐘后 戴安娜走進了院長的辦公室。1.組織結構圖院長醫務處處長外科主任外科醫生主任護士護士監督員產科護士長產科護士外科護士長外科護士2.是否有人

14、越權行事 有人越權行事了。 （1）外科主任雷諾茲在急診外科手術缺人 手時，沒經過主任護士杰克遜的同意，直接到婦產科借用走兩名護士，屬跨科室行使權力。 （2）產科護士長黛安娜對本職工作中的人事操作上有意見，有情緒，不是直接向主管領導基層護士監督員喬伊斯反映或向醫院的主任護士反映，而是直接打給院長，并要求院長立即作出新的人事安排，同時遞交辭職信，這屬于越過職權層級鏈行事。 但是，有小組成員認為： 雷諾茲博士的行為可能不是越權行事?？赡苁轻t院賦予了雷諾茲一聲一定的職責，評級之間存在相關的聯系。所以，雷諾茲一聲調動兩名產科護士到外殼不用一定是越級行事。3.巴恩斯醫院出現的問題是相關人員的責任還是醫院組

15、織結構的問題 ？ 兩方面的原因都有。 首先，醫院的組織有問題，組織結構可以分解為三種成分：復雜性，正規化和集權化，就復雜性而言，該醫院未進行細致的勞動分工，反映在越權行事和協調各科人員工作困難。正規化不夠，各項規章制度不健全，才使得整個管理混亂。 在集權化方面，沒將決策制定權力授予下層人員，也就是分權化不夠，使得產科護士長不能行使正常的固有的權力。多頭管理，兩個上司在管，外科室的主任還可以來支配她，使她手足無措，應接不暇，雖自己盡了最大努力，仍沒取得成效。 其次，黛安娜是一個產科護士長，不是基層護士監管員。所以，該醫院的問題是產科護士長沒有能堅持自己的主張，而將兩名護士借給外科使用，護士監督員

16、喬伊斯沒有實行有效的監督權。 4.通過案例發現的問題 在本案例中，通過護士長戴安娜的問題，我們可以發現巴恩斯醫院的管理存在一定問題，組織結構存在一定弊端，突出表現為多頭領導和越權行事這兩個嚴重的問題。 護士長黛安娜有兩個主管，直接主管是基層護士監督員喬伊斯，高級主管是醫院主任護士杰克遜。護士長黛安娜必須同時聽從這兩個主管的指揮，而這兩個主管又經常分配給戴安娜不同的任務，導致戴安娜的工作安排混亂。這是典型的多頭領導問題，違背了組織結構設計的“命令統一”原則。 整個醫院中各部門護士的人員配置工作應該由護士部統一安排，但是雷諾茲醫生（外科主任）因為急診外科手術人手不夠，就在護士長黛安娜反對的情況下，

17、仍然堅持借調了兩名護士。顯然，巴恩斯醫院的管理不夠嚴格，存在越權行事的問題，但是以“救死扶傷”為宗旨的醫院為了救治病患，不可避免的存在緊急調動人員的需要。所以，這一越權指揮行為本質上反映了巴恩斯醫院組織結構設計的不合理，一方面存在越權行事的問題，另一方面需要緊急調動人員的時候又不能及時安排。2、連鎖零售企業的典型組織結構 連鎖零售企業總公司的組織結構 連鎖企業門店（分店）的職能與結構 (1)門店（分店）的職能 (2)門店（分店）的組織結構示例 連鎖企業門店的組織結構連鎖零售企業總公司的組織結構 連鎖企業門店的組織結構連鎖企業門店（分店）的職能與結構 職 能主要內容銷售管理1）跟進市場銷售情況、

18、發展趨勢，并據此提出對策和建議2）制定銷售計劃，提出促銷建議，落實促銷方案3）總結銷售工作，為企業制訂銷售計劃提供依據商品管理對商品陳列、商品庫存、商品質量、商品損耗、商品銷售狀況等方面的管理人員管理1）員工管理：對員工進行科學管理和培訓，提高員工素質，為顧客提供良好的服務2）顧客管理：建立顧客檔案，了解顧客需求，提供個性化、針對性的售后服務財務管理負責收銀管理及憑證管理，嚴格控制各項費用開支，降低經營成本等情報管理負責店內經營情報、競爭者情報、消費者需求情況管理 連鎖企業門店的組織結構門店（分店）的組織結構示例 連鎖企業門店的組織結構3. 連鎖企業門店的職位規劃與人員配置 (一)連鎖企業門店

19、的職位規劃流程 工作分析 建立職位說明書 建立職系、職類與職級工作分析就是以企業中的各類職位為研究對象，采用科學的方法，經過系統的職位調查，收集有關職位信息，進行科學的分析和評定，是人力資源管理的最基本的工作。 進行工作分析和職位檢視中，應考慮以下方面： 1）設置該職位的目的是什么？對其他有什么幫助與影響？ 2）該職位需要什么知識或技能？有哪些學歷或體能要求？ 3）該職位要完成哪些工作？ 4）該職位承擔的責任是什么？影響度如何？在組織中的位置如何？ 5）該職位需要多少人？如何衡量？工作分析重慶晚報上的廣告 百威國際啤酒有限公司是財富雜志世界500強公司之一美國安海斯布希公司在中國的子公司現誠聘

20、以下人員：一、促銷組長 1名主要職責：1與銷售隊伍協調、計劃、組織百威小姐促銷活動；2調整促銷活動安排，以降低成本，提高工作效率；3指導百威小姐并提高她們的促銷技能以達到促銷目的。重慶晚報上的廣告基本要求：1.高中以上或相當學歷，35周歲以下；2.3年以上相關消費品行業促銷管理經驗（有外企工作經驗者先）；3.熟悉電腦操作；4.有良好的培訓及人員管理技能。一經錄用，公司將會提供具有競爭性的薪酬福利待遇瑞穗實業銀行（中國）有限公司廣州分行瑞穗實業銀行（中國）有限公司廣州分行營業事務營業事務 (1人) 職位標簽: 日語 銀行 職位職能: 客戶主管/專員 崗位職責1、協助營業擔當與客戶進行溝通,及時掌

21、握客戶的需要；2、客戶業務資料及數據整理；3、接受客戶的投訴，妥善解決問題；4、合同的準備、簽訂等相關工作。資格要求1、大專以上學歷，日語良好；2、性格外向，具有較強的溝通能力和語言表達能力；3、具備良好的客戶服務意識。著名的人才招聘網站前程無憂網： 中華英才網： 智聯招聘網： 說明書是企業對其所設置職位的各種要求進行說明的文件。例： 門店銷售員的職位說明書建立職位說明書職位名稱 門店銷售員 學歷要求 高中以上 工作經驗 無特別要求 技能專長 熟悉商品銷售、包裝技巧 體能要求 能久站及搬動5公斤以上商品工作職責 1）執行門店商品銷售，提供顧客最佳服務品質2）維持門店商品及設備清潔3）提供顧客商

22、品包裝服務4）維持商品陳列整齊及標準正確5）遵守公司各項制度，接受店長工作分派 從屬關系 直屬主管為店長 門店銷售員的職位說明書職 務：發貨員部 門：貨品收發部門地 點：倉庫C大樓職務概況：聽倉庫經理指揮，根據銷售部門遞來的發貨委托單據，將貨品發往客戶。和其他發貨員、打包工一起，徒手或靠電動設備從貨架搬卸貨品，打包裝箱，以備卡車、火車、空運或郵遞。正確填寫和遞送相應的單據報表，保存有關記錄文件。教育程度：高中畢業工作經歷：可有可無崗位責任：一、花70%的工作時間干以下的工作：1. 從貨架上搬卸貨品，打包裝箱；2. 根據運輸單位在貨運單上標明的要求，磅秤紙箱并貼上標簽；3. 協助送貨人裝車。二、

23、花15%的工作時間干以下的工作：1. 填寫有關運貨的各種表格（例如裝箱單、發貨單、提貨單等） ；2. 憑借鍵控穿孔機或理貨單，保存發貨記錄；3. 打印五花八門的表格和標簽；4. 把有關文件整理歸檔。三、剩余的時間干以下的工作：1. 開公司的卡車送貨去郵局，偶爾也搞當地的直接投遞；2. 協助別人盤點存貨；3. 為其他的發貨員或收貨員核查貨品；4. 保持工作場所清潔，一切井井有條。管理狀態：聽從倉庫經理指揮，除非遇到特殊問題，要求獨立工作。工作關系：與打包工、倉庫保管員等密切配合，共同工作。裝車時與卡車司機聯系，有時也和訂銷部門的人接觸。工作設備：操縱提貨升降機、電動運輸帶、打包機、電腦終端及打字

24、機。工作環境：干凈、明亮、有保暖設備。行走自如，攀登安全，提貨方便。開門發貨時要自己動手啟門。1、職系 職系是以對公司內部現有的工作分析，將職務相類似的工作職位歸類在相同的類別。 2、職類 職類的區分則可以以工作所涵蓋職務性質的專業性與一般性做分類，專業性多以該項工作內容是否需具備國家認證資格或專業的技術與知識來判斷。建立職系、職類與職級3、職級 一般職位的職級多采用管理職種與幕僚職種兩種方式區分，在不同職級間的職稱會因不同組織形態而不同，甚至在同一職級間亦可能再予以細分。例如：職員店長區主任（區組長）科長部門經理總經理，此系統較常用于小型店面的連鎖店組織中，如便利商店、快餐店等。 可量化人力

25、編制1、以店數作為衡量標準2、以每人目標營業額或每人目標服務顧客數為衡量標準3、以各項作業工時為衡量標準4、以可用薪資費用額度為衡量標準 非量化人力編制非量化人力編制適用于無法直接以營業額、店數等數量化標準衡量的人力編制，如后勤的企劃幕僚人員等，只能以其職位說明書的工作內容進行工時分析，或是參考相關同業的標準分析，具有較主觀的判斷，且易受組織功能需求、作業流程及資訊化程度等因素影響，也是最不易控管的人力編制。連鎖企業門店的人力編制標準(三)、超市賣場的人員配置計劃 人員配置方法1、從員工生產性指標來估算2、從各部門各職務分析工作量來推算 人員配置要點1、勞動時間設定差異2、人員素質差異3、店面

26、面積 連鎖企業門店的職位規劃與人員配置 1）門店人員配置方法 門店人員配置的規模取決于顧客流量，以及門店為顧客提供的服務水平。 （1）從員工生產性指標來估算 以連鎖超市為例，員工生產性指標來估算人數的主要方法有兩種： 總員工數總目標銷售額每人銷售額(1工資提升率) 總員工數目標銷售總利益額每人目標銷售總利益 （2）從各部門各職務分析工作量來推算 確立各單位內必要的工作；將這些必要的工作分配到組織內的成員；根據分工結果設定職務，并明確職務內容；通過工作量的測定、寬裕時間的算定來設定各職務員工定額。例如，某門店，一天的客流量為1000人，購買商品的客戶為30%，1名收銀員1天可以接待100名顧客，

27、那么該門店需要設置3個收銀員崗位。2.22.2人員配備人員配備2.32.3員工招聘與培訓員工招聘與培訓小討論：導購員招聘技巧導購員流動性大的單位，都是在招聘時沒有把好關，將不符合條件的人招進來，造成日后隊伍不穩定。所以把好招聘這個源頭非常重要。一、在相對貧困地區招工二、介紹單位情況要實事求是，承諾待遇要留有余地，不能講過頭話 三、要求文化程度要低四、要放寬招聘歲數 2.42.4人員培訓人員培訓培訓的特色標準化設計 店內訓練專業性 能實際操作 流程化培訓的方法工作崗位訓練 課堂教授法討論法 個案研究角色扮演 模擬訓練法行為示范法 美國企業非常重視員工培訓，將員工培訓作為人力資源管理與開發極為重要

28、的一部分。而美國企業員工培訓一直可為世界員工培訓方面的典范，美國跨國公司現在一般都設有自己的專業培訓機構，常見的形式有培訓中心、人力資源開發中心、公司大學等。在教學方式上除常規的教學和輔導外，還通過研討會、案例研究、角色扮演、文件篩選、管理游戲、工作轉換等各種途徑和方式，開展廣泛的人力資源培訓。 伴隨著每個員工的成長，公司在每個關鍵環節都會組織員工進行與崗位或職位相對應的培訓。從剛剛加入公司新員工的入職培訓，到普通員工的崗位技能培訓和部門專業知識培訓，到部門主管和經理的基礎領導藝術培訓，到賣場副總經理以上高管人員的高級管理藝術培訓、沃爾頓學院系統培訓等。在培訓中采用寓教于樂的培訓方式，把教育和

29、培訓作為投資,為員工提供了大量的培訓課程。采用的主要是經驗式培訓，以生動活潑的游戲和表演為主，訓練公司管理人員“跳出框外思考”。 網上搜集信息看看哪些連鎖經營企業有自己的培訓學校，至少找三個做簡單介紹，下周匯報！ 漢堡包大學本部與麥當勞總部毗鄰，每年來這里參加培訓的人超過5000人。自1961年初創建以來，漢堡包大學已為麥當勞培養了75萬名餐廳經理、企業中級管理人員和特許經營者。 2016年CCFA十佳企業大學 麥當勞漢堡大學紅星美凱龍管理學院如家管理大學國美電器培訓中心新世界百貨管理學院麥德龍大學人人樂商學院家樂福中國培訓中心絕味管理學院請你分析蘇寧電器連鎖門店需要哪些類型人才？2.52.5

30、員工績效管理員工績效管理1、員工績效考評的目的檢查和改進員工現有的工作績效為員工晉升、加薪提供依據確定人員培訓和人力資本投資的需求檢查和改進自身的人力資源管理工作2、員工績效考評的內容能力品德態度業績 沃爾瑪各項措施多管齊下，保證對員工的有效激勵。其政策是三個計劃：利潤分享計劃、雇員購股計劃、損耗獎勵計劃。1971年，山姆開始實施第一個計劃，保證每個在沃爾瑪公司工作了1年以上，以及每年至少工作1000個小時的員工都有資格分享公司利潤。運用一個與利潤增長相關的公式，把每個夠格的員工工資的一定百分比歸入這個計劃，員工們離開公司時可以取走這個份額，或以現金方式，或以沃爾瑪股票方式。之后，山姆又推出了雇員購股計劃。 雇員購股計劃的內容就是讓員工通過工資扣除的方式，以低于市值15的價格購買股票?，F在，沃爾瑪已有80以上的員工借助這兩個計劃擁有了沃爾瑪公司的股票。損耗獎勵計劃的目的就是通過與員工共享公司因減少損耗而獲得的盈利來控制