1、企業培訓需求分析之 “道”和 “術 古人云：“術于外，而道于內”。于這里，姑且把“道”理解為做事情的基本原則或指導思 想，而“術”則是于原則或思想指導下的具體技術或方法。萬事萬物皆有其道，有了“道” 才有了術， 不同之“道”亦有不同之“術”。 那么對于企業而言， 培訓需求分析之道是什么？ 培訓需求分析之術又是什么？ 西方人力資源管理體系上世紀 90 年代進入中國后，大小企業逐漸將 HRM 奉若神明。老板 們開始認識到，只有錢是不夠的，仍得有人。有了人仍得讓人持續、有效的發揮作用，否則 企業的競爭力就難以長期保持。這就自然延伸出了培訓的價值。筆者認為：培訓的根本目的就是為了使企業持續、穩定地保持

2、現有競爭力，且創造新的競爭 力，以獲得持久的利潤。能夠說，企業培訓首先是服務于企業的利潤創造，其次才是員工的 個人職業發展。 同時， 員工也希望通過培訓提高自己的知識、 技能， 以增強自身職業競爭力。 當雙方的預期出現交集時，培訓效果就會比較理想。于培訓開始之前應該做什么？壹位資深培訓經理曾說過： “我把 60% 的時間和精力放于了培 訓需求分析上”。 于國內企業中不難發現， 培訓往往跟著潮流走： ERP 熱，就辦壹個全員 ERP 培訓班； CRM 熱，趕緊上個營銷人員 CRM 強化班結果是，老板批評花錢多，員工抱怨 沒效果，培訓主管頭很大。根本原因就是企業缺乏培訓需求分析。壹、培訓需求分析之

3、“道” 培訓需求分析之“道”即：“戰略是主線，成本為條件，分析是關鍵”。“戰略是主線”即企業培訓必須牢牢圍繞戰略系統進行，培訓不僅本身是壹個系統，仍應該 是戰略系統的壹個有機組成部分。只有于理解企業戰略、目標的基礎上，才能制定出符合實 際的培訓方案。企業培訓應該從企業的人力資源規劃出發，滿足組織及員工倆方面的要求， 考慮企業資源條件和員工素質基礎，考慮人才培養的超前性及培訓效果的不確定性，確定職 工培訓的目標，選擇培訓內容及培訓方式。“救火式”培訓之所以逐漸被否定，就是因為培 訓本身沒有和戰略結合且缺乏規劃性。“成本為條件”即企業運營受成本限制，尤其對資金緊張又想提高人員能力或素質的企業來說，

4、如何提高培訓經費的使用效率，讓有限的培訓預算產生最好的培訓效用？同時，企業不同發展階段和高層管理者的理念也是影響培訓的重要原因。擴張期的企業或高層管理者不注重培訓的企業，培訓經費均會比較緊張。從這些角度見，成本問題是貫穿培訓工作始終的約 束條件。國際大公司的培訓總預算壹般占上壹年總銷售額的1% 3% ，最高者達 7%，平均為 1.5% ，而我國的許多企業均低于 0.5% ，甚至不少企業于 0.1% 以下。處于擴張期的中國 企業資金無疑是非常緊張的，這是每個培訓經理均不能回避的現實問題。“分析是關鍵”則是指于培訓工作之前必須進行大量科學、系統的分析，其結論將成為培訓工作開展的主要依據。培訓需求分

5、析使培訓工作能夠有的放矢，且為后面的培訓規劃設計、 組織和實施、評估和反饋等工作建立明確的目標和準則，因此它是搞好培訓工作的關鍵。“戰略是主線，成本為條件，分析是關鍵”，就是培訓需求分析的“道”，也是做好培訓需求分析的基本原則和指導思想，企業培訓經理應該把這三個概念成體系的牢牢印于腦海中， 用以指導培訓需求分析的具體過程。二、培訓需求分析之“術” 前面已經回答了培訓需求分析“道”的問題，那么“術”是什么？如果說原則、思想為 “道”，而行為、方法是“術”，那么培訓的必要性分析、培訓需求的組織分析、任務分析 和工作者分析等均是培訓需求分析的“術”。1 、培訓需求分析的定義培訓需求分析指于規劃和設計

6、每項培訓活動之前，由培訓部門、主管負責人、培訓工作人員等采用各種方法和技術，對參和培訓的所有組織及其員工的培訓目標、知識結構、技能情況 等方面進行系統的鑒別和分析，以確定這些組織和員工是否需要培訓及如何需要培訓的壹種 活動或過程。2 、培訓的必要性分析培訓必要性分析，主要是判斷哪些現象因該引起重視，有否必要采取措施進行調整。壹般說 來，培訓需求的確定應從以下幾點來論證：(1) 員工行為或工作績效差異是否存于行為或工作績效差異是指實際行為或工作績效和計劃行為或工作績效的差異。企業可通過員 工工作績效指標和實際績效進行對比判斷。如有差異，則應該進壹步分析差異出現的原因。 判斷差異是否存于主要由企業

7、人力資源績效考核主管來實施。(2) 績效差異產生的原因績效差異產生的原因比較多，可能是：績效指標制定不合理，員工盡力也無法完成；員工自 身欠缺適當的知識技能；生產、工作環境的限制；缺乏適當的激勵手段；員工的身心健康情 況不佳等，這些均可能成為影響績效的因素。上述因素需要企業人力資源經理和業務部門主 管來會同分析，且確認哪些是主要原因。(3) 績效差異的重要性只有績效和行為差異對組織有負面影響時才值得重視。績效差異的重要性由組織的目標和發 展方向而定。當績效差異影響到組織目標實現和組織未來發展時，就必須進行調整。(4) 培訓員工是否是最佳的途徑培訓不僅能提高員工的技術和能力，仍是能改變員工的工作

8、態度和觀念。可是，培訓是否為 解決問題的有效途徑，仍應考慮培訓成本和績效差異所造成損失的比較，如果不經過這種比 較，將會導致培訓邊際效用的減少，從而使最終效用受到影響。這應該由人力資源高級管理 人員進行判斷。培訓必要性的具體分析方法壹般有十種：問卷法、觀察法、關鍵人員訪談、資料調查、訪問 法、分組討論、測試法、工作樣本法、記錄、方案法、自我評價法。于此不壹壹贅述。3 、現行主流培訓需求分析實操現行主流培訓需求分析從多個維度進行，包括組織分析、任務分析、工作者分析三方面。(1) 、組織分析 (Organizationanalysis) 組織分析指確定組織范圍內的培訓需求，以保證培訓 計劃符合企業

9、的整體目標和戰略要求。于選擇培訓作為解決方案之前要考慮三個問題：企業 戰略導向分析、企業資源分析、管理者和受訓者對培訓活動的態度。(A) 企業戰略導向分析明確、清晰的組織目標對培訓規劃的設計和執行起決定性作用，組織目標決定培訓目標。比如，某上市發動機配件企業，產品專供發動機主機廠商，過去壹直采用的是高層之間點對點營銷方式。最近，該公司準備向維修配件零售市場發展，過去點對點的高層營銷方式不再適 用，于是開始對有壹定綜合素質的人員進行營銷培訓，以配合公司戰略調整的需要。假若組 織目標模糊不清時，培訓規劃的設計和執行就變得無所適從。(B) 企業資源分析沒有資源支持培訓目標就難以實現。企業資源分析包括

10、培訓經費、培訓時間及和培訓關聯專業知識分析。培訓經費要于培訓年度伊始提交完整的預算，壹般只要規劃得當不會出現意外培訓的要求。于選擇內部培訓仍是外部培訓時，企業可根據自身擁有的人員和專業水平及預算約束進行確定。如果企業內部缺乏時間或能力，那么可選擇從專業機構購買培訓服務。選擇對象能夠是咨詢公司、培訓公司、科研機構和高校。選擇專業機構提供培訓服務時，重點 要考慮培訓項目是針對本公司量身訂做，仍是咨詢者根據以往于其他組織中應用的培訓內容 來提供服務。(C) 管理者和受訓者對培訓活動的態度 實踐證明，管理者和受訓者對培訓的支持十分重要，培訓成功的關鍵于于管理者和受訓者對培訓活動的參和是否有正確的態度。

11、管理者如果不愿意指導受訓者把培訓中學到的知識、技 能等運用到工作實際，且為受訓者提供實踐機會，培訓效果就會打折；受訓者的參和態度也 很重要，如果受訓者只是消極的接受培訓，不積極的學習運用，培訓工作也很難真正產生效 用。所以，對管理者、受訓者的態度分析非常必要，這使培訓工作能對企業現有的員工心態 有所把握。二、培訓需求分析之“術”前面已經回答了培訓需求分析“道”的問題，那么“術”是什么？如果說原則、思想為 “道”，而行為、方法是“術”，那么培訓的必要性分析、培訓需求的組織分析、任務分析 和工作者分析等均是培訓需求分析的“術”。1 、培訓需求分析的定義培訓需求分析指于規劃和設計每項培訓活動之前，由

12、培訓部門、主管負責人、培訓工作人員 等采用各種方法和技術，對參和培訓的所有組織及其員工的培訓目標、知識結構、技能情況 等方面進行系統的鑒別和分析，以確定這些組織和員工是否需要培訓及如何需要培訓的壹種 活動或過程。2 、培訓的必要性分析培訓必要性分析，主要是判斷哪些現象因該引起重視，有否必要采取措施進行調整。壹般說來，培訓需求的確定應從以下幾點來論證：(1) 員工行為或工作績效差異是否存于行為或工作績效差異是指實際行為或工作績效和計劃行為或工作績效的差異。企業可通過員 工工作績效指標和實際績效進行對比判斷。如有差異，則應該進壹步分析差異出現的原因。 判斷差異是否存于主要由企業人力資源績效考核主管

13、來實施。(2) 績效差異產生的原因 績效差異產生的原因比較多，可能是：績效指標制定不合理，員工盡力也無法完成；員工自 身欠缺適當的知識技能；生產、工作環境的限制；缺乏適當的激勵手段；員工的身心健康情 況不佳等，這些均可能成為影響績效的因素。上述因素需要企業人力資源經理和業務部門主 管來會同分析，且確認哪些是主要原因。(3) 績效差異的重要性 只有績效和行為差異對組織有負面影響時才值得重視。績效差異的重要性由組織的目標和發 展方向而定。當績效差異影響到組織目標實現和組織未來發展時，就必須進行調整。(4) 培訓員工是否是最佳的途徑培訓不僅能提高員工的技術和能力，仍是能改變員工的工作態度和觀念。可是

14、，培訓是否為 解決問題的有效途徑，仍應考慮培訓成本和績效差異所造成損失的比較，如果不經過這種比 較，將會導致培訓邊際效用的減少，從而使最終效用受到影響。這應該由人力資源高級管理 人員進行判斷。培訓必要性的具體分析方法壹般有十種：問卷法、觀察法、關鍵人員訪談、資料調查、訪問 法、分組討論、測試法、工作樣本法、記錄、方案法、自我評價法。于此不壹壹贅述。3 、現行主流培訓需求分析實操現行主流培訓需求分析從多個維度進行，包括組織分析、任務分析、工作者分析三方面。(1) 、組織分析 (Organizationanalysis)組織分析指確定組織范圍內的培訓需求，以保證培訓計劃符合企業的整體目標和戰略要求

15、。 于選擇培訓作為解決方案之前要考慮三個問題：企業戰略導向分析、企業資源分析、管理者 和受訓者對培訓活動的態度。(A) 企業戰略導向分析 明確、清晰的組織目標對培訓規劃的設計和執行起決定性作用，組織目標決定培訓目標。比 如，某上市發動機配件企業，產品專供發動機主機廠商，過去壹直采用的是高層之間點對點 營銷方式。最近，該公司準備向維修配件零售市場發展，過去點對點的高層營銷方式不再適 用，于是開始對有壹定綜合素質的人員進行營銷培訓，以配合公司戰略調整的需要。假若組 織目標模糊不清時，培訓規劃的設計和執行就變得無所適從。(B) 企業資源分析沒有資源支持培訓目標就難以實現。企業資源分析包括培訓經費、培

16、訓時間及和培訓關聯專 業知識分析。培訓經費要于培訓年度伊始提交完整的預算，壹般只要規劃得當不會出現意外 培訓的要求。于選擇內部培訓仍是外部培訓時，企業可根據自身擁有的人員和專業水平及預 算約束進行確定。如果企業內部缺乏時間或能力，那么可選擇從專業機構購買培訓服務。選 擇對象能夠是咨詢公司、培訓公司、科研機構和高校。選擇專業機構提供培訓服務時，重點 要考慮培訓項目是針對本公司量身訂做，仍是咨詢者根據以往于其他組織中應用的培訓內容 來提供服務。 (C)管理者和受訓者對培訓活動的態度實踐證明，管理者和受訓者對培訓的支持十分重要，培訓成功的關鍵于于管理者和受訓者對 培訓活動的參和是否有正確的態度。管理

17、者如果不愿意指導受訓者把培訓中學到的知識、技 能等運用到工作實際，且為受訓者提供實踐機會，培訓效果就會打折；受訓者的參和態度也 很重要，如果受訓者只是消極的接受培訓，不積極的學習運用，培訓工作也很難真正產生效 用。所以，對管理者、受訓者的態度分析非常必要，這使培訓工作能對企業現有的員工心態 有所把握。(2) 、任務分析 (Missionanalysis) 任務分析包括確定重要的任務及需要于培訓中加以強調的知識、技能和行為方式。對任務進 行分析的最終結果是有關工作活動的詳細描述，是將來設計和編制關聯培訓課程的重要依 據。任務分析是壹個繁瑣又乏味的過程，需要投入大量時間和精力收集、分析數據，任務分

18、 析最好有工作經驗豐富的員工積極參和，以提供完整的工作信息。任務分析包括三個步驟：(A) 選擇要分析的工作崗位， 列舉出工作崗位所需的各項任務的基本清單。 主要通過訪談、 現 場觀察等方式進行，也能夠和其他任務分析人員共同討論確定崗位任務清單。(B) 確保任務基本清單的可靠性和有效性。 能夠采用德爾菲法， 讓壹組專家以開會或書面調查 的形式回答有關各項工作任務的問題 (能夠企業內部挑選，也能夠聘請行業外部專家)。通用的問題如下：執行該任務的頻率？完成各項任務需要多長時間？該任務對取得良好的工作業 績有多重要？學習各項任務的難度有多大？該任務對新員工的要求標準是什么？等等，然后 把各專家的回答進行統計分析， 找出關鍵性影響因素， 這樣就能夠確定比較客觀的任務清單。(C) 工作任務確定后， 就要明確勝任壹項任務所需的知識、 技能。 獲取有關工作所必備的基本 技能要求是工作任務分析的核心，這同樣可通過訪談和調查問卷形式來收集。對于比較規范 的企業，這項工作開展起來比較簡單，因為此工作的實質也能夠理解為員工能力素質模型或 勝