1、所謂的光輝歲月，并不是以后，閃耀的日子，而是無人問津時，你對夢想的偏執。龍湖地產員工個人績效等級評估管理指引（2009年4月）1 .目的? 通過提高績效等級評估的水平，倒逼績效管理水平的提高，從而貢獻于龍湖公司的戰 略導向及績效導向的提高。? 認可及激勵優秀員工，鞭策后進員工，持續提高全員的績效水平。? 創造公平公正的用人氛圍。2 .適用范圍? 本辦法適用于 集團總部及各地區地產公司 所有通過試用期的員工。? 有明確的其它方式的績效等級評估辦法的員工不適用此辦法（如X級員工）。3 .基本定義及原則? “績效評估”主要評估的是在給定時間段內個人對公司的實際貢獻（并考慮實現貢獻 的客觀環境、個人實

2、際做出的努力）。績效評估等級指的是在可比人群中當期相對貢 獻水平的高低。? “績效評估”不是對個人能力及發展潛力的評估。績效好（當期貢獻大）并不直接代 表發展潛力高。績效評估等級是員工當期認可和獎勵的基礎，但不能被直接應用于發 展決定。? 績效管理是持續性的過程而不是階段性事件。績效等級評估只是績效管理過程中的一個關鍵節點，但績效等級評估既不是績效管理的目的也不是績效管理的最主要內容。提高個人、團隊、公司的績效水平才是績效管理的目的。上下級之間的目標設定及協 同、指標的設定及選擇、工作任務的分解及分配、工作計劃及調整、雙向溝通反饋是 績效管理的主要內容。? “效率優先，兼顧公平”而不是“公平優

3、先，兼顧效率”。4 .績效評估等級員工當期的績效結果在評估后分為4類（原來為5類，取消了 A + ）:? 優秀（即評估 A）:貢獻是同級可比人員的前 20 %的人員。工作完成結果和過 程表現超過期望，給組織帶來的影響和貢獻是公認明顯的。? 滿意（即評估B）:貢獻是同級可比人員中的前20 %后的70%的人員。工作完成結果和過程表現達到期望，給組織帶來的影響/貢獻是積極的。因為這70 %的人員量很大，為便于其它人力資源操作，可以將 B具體分為B+、B、B三類：B+ ,不超過B中的前三分之一（可以理解為優良）； B-,不超過B中的后三分之一（可以理解為及格）。 B,除去B +及B 的其余的人（可以理

4、解為良好）。注：根據地區公司發展階段不同、績效管理體系推行的進度不同，在評估為B中是否分為B+, B, B-由各業務單元自行決定。但若決定劃分時，就必須 分為三類（不能分為兩類如 B +和B兩類）。劃分后的 B +和B的比例應各 不超過總量的1/3，且B +及B所占比例應該大致對稱 （如不能B+占了 30% 但B 只占5%）。? 待改進（即評估 C）:貢獻是同級可比人員的后 10 %的人員。指工作完成結果 和過程表現僅部分達到要求，給組織帶來的影響和貢獻是有限的，在個別領域甚至是消極的。? 不勝任（即評估 D）。不設比例，根據個案而定，一般不超過5%。5 .操作指引? 每個員工每年進行一次正式

5、的績效評估，一般為 1、2月份設定目標，在 6、7月 份進行中期回顧評估，年底（12月到次年1月）做全面評估。其它時間做不定期 反饋、評價、指導。? 1、2、3、4級人員在業務單元內進行跨職能比較評估。5級及以上人員及管理團隊成員在所在業務單元進行評估后還要在集團范圍內進行跨業務單元橫向比較（僅適用于年終評估，年中評估不需要集團范圍的復評）。業務單元人力資源規劃會議及集團人力資源規劃會議是進行業務單元及集團員工績效評估的平臺。? 在可比人群達到25 30人時，應實現接近于參考比例的分布。在人數達到10人及以上時，即使不按參考比例分配，最終比例也應與參考的正態分布有可比性。? 同一職業等級的人員

6、為可比人群（即使是不同職能、不同地域的人員），但要注意下列兩種情況：同等職級不同崗位：在績效評估中要向承擔崗位職責較大的人員傾斜。如都是5級，某個員工承擔職能負責人或項目負責人的崗位，另外一個5級的人員承擔項目職能經理的崗位， 當達成崗位職責的程度 相似時，承擔更大職責崗位的 人員的績效評估要高于低職責崗位的人員一個層次（如果職責低的人員績效評估為B的話，職責較高的人員績效評估則至少為B+）。相同崗位不同職級：如都是項目研發經理崗位，交付類似的績效結果，4級研發經理的績效評估結果要比 5級研發經理的要高一個層次（如職級高的得到 B 的評價，則職級低的人員的績效至少為 B+ ）。雖過了試用期，但

7、在評估時加入公司時間較短的人員其績效評估原則上為Bo剛升為新一級的人員，其績效在前半年內原則上為Bo在評估期內工作崗位有調動的，按其在不同崗位的表現綜合考慮得出評估結果。現崗的第一評估人要負責獲得其原崗第一評估人的評估意見。績效評估結果的溝通：年度績效評估結果要由：1）直接行政上級與員工； 2）面對面（除特殊情況 外）；3）足夠時間（20分鐘以上）；4）明確地（是 A還是B還是C、D）; 5）私密地（不能在大庭廣眾之下）；溝通。未進行復評之前的暫時評估結果不得與員工進行溝通（如各職能對本職能人員進行了評估，但在人力資源規劃會議最終確定之前，不能就此臨時性結果與個人溝通。對5級及以上人員，集團范

8、圍的人力資源規劃會議最終確定之前， 不應與個人溝通）。對于雙向匯報的人員， 兩個上級應該統一評價 （落在文字上）后與其個人進行 溝通（最好同時一次溝通，在不能實現時進行兩次）。在有必要時，再上級可以與員工直接行政上級一起與員工進行績效溝通（即2對1 ,如工程副總與工程經理與下屬工程師溝通）。評估為B的，究竟是B +、B還是B不是必須溝通（由各業務單元自行決定）。 年中回顧的階段性績效評估結果不強制全面溝通但建議進行（以便及時鼓勵先進、鞭策后進、調整后續績效計劃和要求）。此決定由各地總經理及人力資源 負責人做出（如決定是否全員正式溝通；決定不全員正式溝通的話有哪些個案 必須要溝通，由誰溝通；等等

9、）。對于年中被評為 C的必須溝通，并設定觀 察期及改進計劃等。在個人認為自己的年度評估差了一個等級以上時（如覺得個人應該是B但被評估為C了），可以向當地人力資源負責人提出申訴。人力資源負責人應在2周內給予明確回復（在與總經理、職能負責人達成一致后）。如果對于在B中被評估為B+、B、B有異議的，公司不接受申訴（可以與相關人員溝通、表達意見，但不 屬于申訴）。對半年度的階段性績效評估有異議的，可以與相關人員溝通、表達意見，但不屬于申訴。6 .績效評估結果的應用任用及發展：公司對績效評估結果持續為 A和B +的員工優先晉升、優先培養發展。績效評估為 C的員工，如有改進機會且在規定的時間里改進了的，可

10、以繼續在公司發展。如果沒有改進機會或改進速度過慢，公司將采取或降級降薪、或主動與其解除勞動合同的管理辦法。績效評估結果為D的，需要及早離開公司。與薪酬獎金的關系：績效評估結果與員工當年度的總收入及獎金收入直接相關；與下一年加薪與否和加薪比例間接相關。原則指引如下：戰略評價體系中KPI達成率決定一個業務單元（如地區公司）獎金池的總量； 員工個人績效 ABCD的結果是決定個人獎金額度的最重要（但不是唯一）基 礎。同職級（如同是5級）、同等績效評估等級（如同是A）的人員，其年總收入（年保障薪酬+績效獎金）應相對公平。同職級人員的年保障薪酬可能會有較大差距（部分是因能力的原因， 部分是入職定薪的原因，

11、部分是在本級時間較長的原因），所以保證了年總收入的相對公平可能會導致獎金額度本身會有較 大差距，這是合理和可接受的。根據各職級人員總保障薪酬在全員總保障薪酬中的占比，可以計算出這一個職級的獎金總額，除以此職級的人數即為此職級人員的平均獎金。 根據各職級的 平均年保障薪酬+職級平均獎金總和的相對競爭力水平， 可以微調不同職級的 平均獎金水平。這些平均獎金水平與個人薪酬一樣適用薪酬保密原則。在同等職級中，獎金初始計算可參考以下方式，然后根據年總收入應該相對公 平的原則，調整個人的獎金額度。之后可按照公司獎金池總額再進行調整。績效評估結果與杲職級人均獎金金額的關系A :優秀1.6-2.5倍的該職級人

12、均獎金金額B+ :優良1.1-1.6倍的該職級人均獎金金額B:良好0.7-1.1倍的該職級人均獎金金額B-:及格0.3-0.7倍的該職級人均獎金金額C:待改進0-0.3倍的該職級人均獎金金額D:不勝任0注：以上表格僅作原則性參考，各地區公司根據本地區公司情況可做調整。7 .地區公司管理團隊成員個人績效評估與BSC戰略分解指標的關系? 集團針對地區公司管理團隊成員個人績效與BSC指標達成的關系另有指引，幾個關鍵原則包括：地區公司戰略KPI指標達成的情況是地區公司集體績效的衡量標尺（也是地區公司總經理個人績效衡量的最重要基礎）。地區公司管理團隊成員個人所承擔的地區公司級戰略KPI指標達成情況是評估其個人績效的重要部分，但絕不是唯一的內容。BSC戰略目標分解到職能部門的KPI不等同于部門全部的績效指標，這些指標分解為二、三級管理動作后也不構成為部門工作計劃的全部。各職能因其工作特點，可量化的衡量指標