1、精品文檔26 定性風險分析是評估已識別風險的影響和可能性的過程。這一過程用來確 定風險對項目目標可能的影響，對風險進行排序。它在明確特定風險和指導 風險 應對方面十分重要。定性風險分析的目的是利用已識別風險的發生概率、 風險發生對項目目標的 相應影響，以及其他因素，例如時間框架和項目費用、進度、范圍和 質量等制約 條件的承受度，對已識別風險的優先級別進行評價。概率和影響級別的定義以及專家訪談，可以幫助糾正該過程所使用的數據中 的偏移。有關風險行動的時間緊迫性可能會加大風險的重要性。對可用的項目風險信息進行質量評價，有助于理解風險對于 項目的重要性。定性風險分析一般是一種為風險應對計劃所建立優先

2、級的快捷、有效的方 法，它也為定量風險分析(如果需要該過程)奠定了基礎。定性風險分析在項目壽 命期間應當被回訪，從而與項目風險的變化保持同步。定性風險分析需要使用 風 險管理計劃和風險識別所產生的結果。在這個流程后，與定量風險分析流程相接 或直接進人風險應對計劃流程。編輯本段定性風險分析的依據1定性風險分析依據以下幾個方面：第一，風險管理計劃。第二，已識別出來的風險。要對風險識別過程中發現的風險及它對項目的潛 在影響一起進行評價。第三，項目狀態。項目的不確定性在生命期的不同階段會發生變化。邊設計邊施工項目剛開工時，設計不成熟，會有變更，因此會發現較多的風險；而當設 計大部分完成時，項目的 技術

3、風險就會大大降低。第四，項目類型。使用最新或首次使用的技術的項目或者非常復雜的項目的 技術不確定性大，海外工程管理風險大，等等。第五，數據精確度。進度、費用等方面數據的精確度表明了項目班子對風險 了解和理解的程度。它不僅衡量出可利用數據的范圍，而且還衡量出數據的可靠 性。因此，在使用過去識別風險時曾用過的數據時， 要針對當前項目的具體情況 重新進行評價。第六，計量標度。計量是為了取得有關數值或確定排列順序。計量使用標識、 序數、基數和比率4種標度。第七，假設。對識別出來的假設，要將其作為潛在的風險進行評價。編輯本段定性風險分析的方法(1) 風險概率和后果：使用定性語言將風險的發生概率及其后果描

4、述為極高、 高、中、低、極低5級。風險概率一一描述某一風險事件發生的可能性。風險后果一一描述某一風險事件如果發生將對項目目標產生的影響。風險的這兩個維度適用于描述具體的風險事件，可以幫助我們甄別出那些需 要強有力地加以控制與管理的風險，但不適用于描述項目整體。精品文檔(2) 概率一一后果風險評價矩陣風險后果評價表，如表：極低0.05費不明顯的費用用增加進不明顯的進度度拖延范范圍減少幾 圍乎察覺不到質質量等級降 量低不易察覺低0.1費用增加小于5%進度拖延小于5%范圍次要部分受 到影響只有少數非常苛 求的工作受到影 響中0.2費用增加介于5% 10 %進度拖延介于5%一 10 %范圍主要部分 受

5、到影響質量降低需要業主批準咼0.4費用增加介于10%20%進度拖延介于10%一 20%范圍減少不被 業主接受質量降低不被 業主接受極高0.8費用增加大于20%進度拖延大于20%項目最終產品 實際沒用項目最終產品 實際不能使用概率 后果矩陣，如下表。它表示：概率與后果的估計值之間的簡單乘積 是將這兩個維度結合起來的一種普遍方法，可用以確定風險是低、中等或是高。 風險評分使風險的分類有助于風險應對措施的制定。概率0.9風險值二概率(P) x后果(I)0.050.090.18 0.36 0.720.70.040.070.14 0.28 0.560.50. 030. o5 0.10 0.20 0.40

6、0.30.020. 030.06 0.12 10.010.02 0.04 0.080. 050.100.20 0.40 0.80對某一項目目標(如費用、時間或范圍等)的影響(比率)以上矩陣中，組織對低、中、高 風險的承受限度分別用白色、灰 色和黑色表示(3) 項目假設檢驗：甄別出的假設必須依照以下兩項標準進行檢驗，假設的穩 定性和假設謬誤時對項目造成的影響后果。 應找出可能正確的備選假設，并在定 性風險分析過程中檢驗它們對項目目標造成的影響后果。(4) 數據精度排隊：是評估有關風險數據對風險管理的有用程度的技術。包括審查：對風險的理解程度、風險數據的可獲得性、數據的質量、數

7、據的可靠性和完整性，等等。編輯本段定性風險分析的結果風險名單在風險識別過程中形成，并根據定性風險分析的 信息進行更新，更 新后的風險名單被納入 項目管理計劃。來自定性風險分析的風險名單更新包括：(1)項目風險的相對排序或優先級清單。可以使用風險概率和影響矩陣，根 據風險的重要程度進行分類。項目經理可以參考風險優先級清單，集中精力處理 高重要性的風險，以獲得更好的項目成果。如果組織更關注其中某一項目標， 則 可以分別為費用、時間、范圍和質量目標單獨列出風險優先級。對于被評定為對 項目十分重要的風險而言，應對其風險概率和影響的評定基礎和依據進行說明。按種類分組的風險?？梢越沂撅L險的共同根源，或需要

8、特別關注的項目領域。在發現風險集中的領域之后，可提高風險應對的有效性。(3)需要在近期采取應對措施的風險清單。那些需要采取緊急應對措施的風險和可以以后處理 的風險應放在不同的分組。(4) 需要補充分析和應對的風險清單。有些風險可能需要補充分析，包括定 量風險分析，以及采取風險應對措施。(5) 低優先級風險觀察清單。在定性風險分析過程中，把評為不重要的風險 放人觀察清單中繼續監測。(6) 定性風險分析結果中的趨勢。隨著分析的反復進行，特定風險的某種趨 勢可能顯露出來，從而使采取應對措施或進行進一步的分析有不同程度的緊迫性 或重要性。開放分類：27 書 47028決策樹是一個預測模型；他代表的是對

9、象屬性與對象值之間的一種映射關系。樹中每個節點表示某個對象，而每個分叉路徑則代表的某個可能的屬性值，而每個葉結點則對應從根節點到該葉節點所經歷的路徑所表示的對象的值。決策樹僅有單一輸出，若欲有復數輸出， 可以建立獨立的決策樹以處理不同輸出。從數據產生決策樹的 機器學習技術 叫做決策樹學習，通俗說就是決策樹。決策樹學習也是數據挖掘中一個普通的方法。在這裡，每個決策樹都表述了一種樹型結構，他由他的分支來對該類型的對象依靠屬性進行分類。每個決策樹可以依靠對源數據庫的分割進行數據測試。這個過程可以遞歸式的對樹進行修剪。當不能再進行分割或一個單獨的類可以被應用於某一分支時，遞歸過程就完成了。另外，隨機森

10、林分類器將許多決策樹結合起來以提升分類的正確率。決策樹同時也可以依靠計算條件概率來構造。決策樹如果依靠數學的計算方法可以取得更加理想的效果。數據庫已如下所示：(x,y)=(x1,x2,x3 ,xk,y)相關的變量Y表示我們嘗試去理解，分類或者更一般化的結果。其他的變量x1,x2,x3等則是幫助我們達到目的的變量。決策樹對于常規統計方法的優缺點 ：優點：1) 可以生成可以理解的規則；2) 計算量相對來說不是很大；3) 可以處理連續和種類字段；4) 決策樹可以清晰的顯示哪些字段比較重要。缺點：1) 對連續性的字段比較難預測；2) 對有時間順序的數據，需要很多預處理的工作；3) 當類別太多時，錯誤可

11、能就會增加的比較快；4) 一般的算法分類的時候，只是根據一個字段來分類。利用決策樹評價生產方案： 決策樹是確定生產能力方案的一條簡捷的途徑。 決策樹不僅可以幫助人們理解問題， 還可以 幫助人們解決問題。 決策樹是一種通過圖示羅列解題的有關步驟以及各步驟發生的條件與結 果的一種方法。 近年來出現的許多專門軟件包可以用來建立和分析決策樹， 利用這些專門軟 件包，解決問題就變得更為簡便了。決策樹由決策結點、 機會結點與結點間的分枝連線組成。 通常， 人們用方框表示決策結 點，用圓圈表示機會結點， 從決策結點引出的分枝連線表示決策者可作出的選擇， 從機會結 點引出的分枝連線表示機會結點所示事件發生的概

12、率。在利用決策樹解題時，應從決策樹末端起，從后向前，步步推進到決策樹的始端。 在向 前推進的過程中， 應在每一階段計算事件發生的期望值。 需特別注意： 如果決策樹所處理問 題的計劃期較長，計算時應考慮資金的時間價值。計算完畢后， 開始對決策樹進行剪枝， 在每個決策結點刪去除了最高期望值以外的其他 所有分枝，最后步步推進到第一個決策結點，這時就找到了問題的最佳方案。下面以南方醫院供應公司為例，看一看如何利用決策樹作出合適的生產能力計劃。南方醫院供應公司是一家制造醫護人員的工裝大褂的公司。 該公司正在考慮擴大生產能 力。它可以有以下幾個選擇： 1、什么也不做； 2、建一個小廠； 3、建一個中型廠；

13、 4、建一 個大廠。 新增加的設備將生產一種新型的大褂， 目前該產品的潛力或市場還是未知數。 如果 建一個大廠且市場較好就可實現 $100，000的利潤。如果市場不好則會導致 $90，000 的損失。 但是，如果市場較好，建中型廠將會獲得 $ 60,000，小型廠將會獲得 $40， 000，市場不好則 建中型廠將會損失 $10,000，小型廠將會損失 $5，000。當然， 還有一個選擇就是什么也不干。 最近的市場研究表明市場好的概率是0.4，也就是說市場不好的概率是 0.6。參下圖：在這些數據的基礎上，能產生最大的預期貨幣價值( EMV )的選擇就可找到。?EMV (建大廠) =(0.4) *

14、($100,000)+(0.6)*(-$90,000)=-$14,000?EMV (中型廠) =(0.4) *($ 600,000)+(0.6)* (-$10,000)=+$18,000?EMV( 建小廠 )=(0.4)* ($40,000)+(0.6)*(-$5,000)=+$13,000?EMV( 不建廠 )=$0根據 EMV 標準，南方公司應該建一個中型廠。29帕累托圖又稱主次因素排列圖，最早是由意大利經濟學家帕累托(V. Pareto)提出來的，原先主要用以分析收入分配的平等性問題，后來人們覺得這個方法簡單好用，逐漸被引用到質量管理中。帕累托圖 是針對質量問題產生的原因，將其按影響大小

15、進行排列而編制成的累積頻數分布條形圖。它的作用是，幫 助人們發現或判斷影響產品質量的少數關鍵性要素。帕累托圖是根據“關鍵的少數和次要的多數”的原理而制作的，將影響產品質量的眾多影響因素按其 對質量影響程度的大小，用直方圖順序排列，從而找出主要因素。其結構是由兩個縱坐標和一個橫坐標， 若干個直方形和一條折線構成。折線表示累計頻率(也稱帕累托曲線)，通常累計百分比將影響因素分為三類：占0%80%為A類因素，也就是主要因素；80%90%為B類因素，是次要因素；90%100%為C類因素，即一般因素。帕累托圖中，因 A 類因素占問題的 80%，此類因素解決了，質量問題的大部分就得到了解決。 例：用帕累托

16、圖分析缺陷產生的來源數據準備： 第一步，參照直方圖做法，統計各種分類數據頻數，并對結果由多到少進行排序(按慣例其它一項必 須放在最后)第二步，求得各類數據占總體的百分比，并實施累加，求得累積百分比。序號回避階段蝕比例Pareto1編碼單元3358.93%58.93%2基本設計1221.43%80.36%3其他712.50%92.86%435.36%98.21%5集成測試1179%100,00%合計56100.00%制圖過程:第一步，同時選擇頻數、累積百分比列；第二步，點擊excel “插入圖表自定義類型兩軸線柱圖”；第三步，圖形調整，由于默認做成的圖折線圖是從0開始，需要更改。計帕累托圖分析中

17、的注意事項 帕累托圖要留存，把改善前與改善后的排列圖排在一起，可以評估岀改善后果；分析帕累托圖只要抓住前面的 23項就可以；帕累托圖的分類項目不要太少，59項較合適；如果發現帕累托圖中，各項目分配的比例差不多時，則失去了分析意義，需要重新分類；帕累托圖是管理手段而非目的，如果數據項目已經很清楚，則無需浪費時間制作帕累托圖；如果其它項目大于前幾項之和，則需要分析是否存在分類不合理；帕累托圖分析的主要目的是找岀問題的主要原因，并采取對策，但如果第一項依靠現有條件很難 解決或即使解決花費很大，得不償失，可以避開第一項，從第二項入手。使用場景需求分析缺陷原因分析問題原因分析缺陷密度30進度壓縮在不改變

18、項目范圍、滿足進度制約條件、強加日期或其他進度目標的前提下， 縮短項目的進度時間。進度壓縮的技術有：(1 )趕進度。對費用和進度進行權衡，確定如何在盡量少增加費用的前提下最大限度地縮短項目所需時間。趕進度并非總能產生可行的方案，反而常常可能會增加費用。(2)快速跟進。這種進度 壓縮技術通常同時進行按先后排序的階段活動。例如，建筑 物在所有 建筑設計圖紙 完成之前就開始基礎施工?？焖俑M往往造成返工， 并通常會增加風險。這種辦法可能要求在取得完整、詳細的信息之前就開始進行，如工程設計圖紙，其結果是以增加費用為代價換取時間，并因縮短項目進度 時間而增加風險。31 207 頁32 工作分解結構(WB

19、S)工作分解結構(Work Breakdown Structure WBS):以可交付成果為導向對項目要素進行的 分組，它歸納和定義了項目的整個工作范圍每下降一層代表對項目工作的更詳細定義。無論在項目管理實踐中， 還是在PMP考試中，工作分解結構(WBS)都是最重要的內容。 WBS總是處于計劃過程的中心，也是制定進度計劃、資源需求、成本預算、風險管理計劃 和采購計劃等的重要基礎。WBS同時也是控制項目變更的重要基礎。項目范圍是由WBS定義的，所以 WBS也是一個項目的綜合工具。WBS具有4個主要用途：1. WBS是一個描述思路的規劃和設計工具。它幫助項目經理和項目團隊確定和有效地 管理項目的工

20、作。2. WBS是一個清晰地表示各項目工作之間的相互聯系的結構設計工具。3. WBS是一個展現項目全貌，詳細說明為完成項目所必須完成的各項工作的計劃工具。4. WBS定義了里程碑事件，可以向高級管理層和客戶報告項目完成情況，作為項目狀 況的報告工具。組織分解結構(OBS)組織分解結構( organizational breakdown structure):在項目管理中以圖形的形式描述團隊中的角色和關系。OBS為組織分解結構看上去與WBS很相似，但是他不是根據項目的可交付物進行分解，而是根據組織的部門、單位和團 隊進行分解。項目的活動和工作包被列在每個部門下面。通過這種方式，某個運營部門，如I

21、T或采購部門只要看自己那部分OBS就可以了解所有該做的事情。風險分解結構法(Risk Breakdown Structure)資源分解結構法(Resource Breakdown Structure)一個項目往往需要多種資源，而且資源是體系化的。資源體系常常用RBS( ResourceBreakdown structure)來表示，這種編碼體系能滿足資源多緯度的查詢、匯總、分析功能。 資源體系的建立是每個項目管理軟件都非常重視的功能，國內項目管理軟件常常內置了工程概預算定額的資源庫，并且用戶可以添加修改定額子目或人工材料機械等基礎資源；在Project就可以建立Project中資源首先分為工時

22、和材料，其次可以對資源進行分組，那么用三層資源體系；在 P3軟件中用簇資源概念來實現資源體系，可以建立多層RBS。本文來 自 CSDN 博客， 轉載請標明 出 處http:/blog.csd n.n et/i_mimi/archive/2009/08/22/4471721.aspx37關于聯合體資質的要求：聯合體各方均應當具備本法或者國家規定的資格條件和承擔招標項目的相應能力。這是對投標聯合體資質條件的要求。(1)聯合體各方均應具有承擔招標項目必備的條件如相應的人力、物力、資金等等。(2)國家或招標文件對招標人資格條件有特殊要求的，聯合體各個 成員都應當具備規定的相應資格條件。(3)同一專業的單位組成的聯合體，應當按照資質等級較低的單位確定聯合體的資質等級。如在三個投標人組成的聯合體中，有兩個是甲級資質等級只能定為乙級。本條之所以這樣規定，是促使資質優等的投標人組成聯合體，防止貨商或承包商來完成，保證招標質量。至于你