1、第三節第三節企業核心能力分析企業核心能力分析以波特為代表的產業組織理論以波特為代表的產業組織理論20世紀世紀80年代興起的資源理論年代興起的資源理論:資源資源 能力能力 核心競爭力核心競爭力 競爭優勢競爭優勢問題的提出問題的提出一、企業核心能力的概念及判斷標準一、企業核心能力的概念及判斷標準v1990年，美國密西根大學商學院教授普拉哈拉德年，美國密西根大學商學院教授普拉哈拉德(C.K.Prahalad)和倫敦商學院教授哈默爾和倫敦商學院教授哈默爾(Gary Hamel)在在哈佛商業評論哈佛商業評論發表發表企業核心競爭力企業核心競爭力(The Core Competence of the Cor

2、poration)一一文，文，首次正式提出企業核心競爭力的概念。首次正式提出企業核心競爭力的概念。v他們認為：他們認為：“核心競爭力是在一組織內部經過整合核心競爭力是在一組織內部經過整合了的知識和技能，尤其是關于怎樣協調多種生產技了的知識和技能，尤其是關于怎樣協調多種生產技能和整合不同技術的知識和技能。能和整合不同技術的知識和技能。” 思考：思考：v中國企業過去靠什么賺錢？張維迎教授妙談企業核心競爭力張維迎教授妙談企業核心競爭力v偷不去 v買不來 v拆不開 v帶不走 v溜不掉核心競爭力是一種能力核心競爭力是一種能力核心能力核心能力穩固樹身、提供養料、維系生命穩固樹身、提供養料、維系生命核心產品

3、核心產品最終產品最終產品企業就像一棵大樹：企業就像一棵大樹：樹根樹根核心能力核心能力樹干樹干核心產品核心產品葉、花、果葉、花、果最終產品最終產品本田的核心競爭力本田的核心競爭力核心能力核心能力制造世界一流發動機和傳動系統的能力制造世界一流發動機和傳動系統的能力核心產品核心產品發動機及傳動設備發動機及傳動設備最最終終產產品品手推車手推車作業車作業車船用發動機船用發動機發電機發電機太陽能系統太陽能系統小型飛機小型飛機轎車轎車摩托車摩托車耕耘機耕耘機清洗機清洗機噴霧機噴霧機鏟雪機鏟雪機v 本田公司的核心能力主要在發動機傳動系統方面的核心技術專長，它不但本田公司的核心能力主要在發動機傳動系統方面的核心

4、技術專長，它不但生產出獨具競爭力的核心產品本田摩托車（省油、易發動、易加速、噪音生產出獨具競爭力的核心產品本田摩托車（省油、易發動、易加速、噪音小、成本低），而且擴展到其他方面等。小、成本低），而且擴展到其他方面等。v 索尼公司憑借其小型化核心能力，生產出各種各樣的家用電器、音像產品索尼公司憑借其小型化核心能力，生產出各種各樣的家用電器、音像產品。v 聯邦捷運和麥當勞的核心能力表現在獨具特色的服務上。聯邦捷運和麥當勞的核心能力表現在獨具特色的服務上。v 佳能公司利用其在光學鏡片、成像技術和微處理器控制技術方面的核心能佳能公司利用其在光學鏡片、成像技術和微處理器控制技術方面的核心能力，使其成功地

5、進入了復印機、激光打印機、照相機、成像掃描儀、傳真力，使其成功地進入了復印機、激光打印機、照相機、成像掃描儀、傳真機等機等2020多個領域。多個領域。v 松下在錄像機行業建立起全球性領先地位，其核心能力則是機電一體化技松下在錄像機行業建立起全球性領先地位，其核心能力則是機電一體化技術、視頻顯示器生物工程和微電子技術。術、視頻顯示器生物工程和微電子技術。v 夏普公司利用其在平面屏幕相關能力上的領先地位和液晶顯示技術，進入夏普公司利用其在平面屏幕相關能力上的領先地位和液晶顯示技術，進入了筆記本電腦、便攜式電腦、微型電視、液晶投影電視等多個領域。了筆記本電腦、便攜式電腦、微型電視、液晶投影電視等多個

6、領域。案例案例：（核心技術能力）核心技術能力）蘭德公司的研究蘭德公司的研究蘭德公司，（Research and Development，簡稱RAND），美國非盈利性的研究和咨詢服務機構，主要對國家安全和公共福利方面的各種問題進行系統的跨學科分析研究，1948年由福特基金會提供資金正式成立，總部設在加利福尼亞州。它先以研究軍事尖端科學技術和重大軍事戰略而著稱于世，繼而又擴展到內外政策各方面，逐漸發展成為一個研究政治、軍事、經濟科技、社會等各方面的綜合性思想庫，被譽為現代智囊的“大腦集中營”、“超級軍事學院”，以及世界智囊團的開創者和代言人。它可以說是當今美國乃至世界最負盛名的決策咨詢機構。關于蘭

7、德公司有這樣一則傳說：話說，朝鮮戰爭前夕，蘭德公司就朝鮮戰爭的形勢作了研究，其中最話說，朝鮮戰爭前夕，蘭德公司就朝鮮戰爭的形勢作了研究，其中最重要的是預測中國是否會出兵朝鮮。當時蘭德公司想將這份報告以重要的是預測中國是否會出兵朝鮮。當時蘭德公司想將這份報告以150萬萬美元賣給五角大樓，但五角大樓認為蘭德公司純屬訛錢，斷然拒絕了。隨美元賣給五角大樓，但五角大樓認為蘭德公司純屬訛錢，斷然拒絕了。隨著美國在朝鮮戰爭中吃了大苦頭，五角大樓又想起來這份報告，于是又花著美國在朝鮮戰爭中吃了大苦頭，五角大樓又想起來這份報告，于是又花了了200萬美元把這份過時的報告買了回來，發現報告的結論僅有七個大字：萬美元

8、把這份過時的報告買了回來，發現報告的結論僅有七個大字：“中國將出兵朝鮮。中國將出兵朝鮮。”從此以后，蘭德公司聲名大振。從此以后，蘭德公司聲名大振。 真實案例真實案例衛星發射20世紀50年代，美國一直想了解蘇聯的衛星發展狀況。1957 年，蘭德公司在預測報告中詳細地推斷出蘇聯發射第一顆人造衛星的時間，結果與實際發射時間僅差兩周，這令五角大樓震驚不已。蘭德公司也從此真正確立了自己在美國的地位。此后蘭德公司又對中美建交、古巴導彈危機、美國經濟大蕭條和德國統一等重大事件進行了成功預測，這些預測使蘭德公司的名聲如日中天，成為美國政界、軍界的首席智囊機構。運作方式運作方式立項立項蘭德公司作為一個“思想庫”

9、，通常是與其客戶建立合同關系，蘭德公司的很多合同是同美國聯邦政府簽訂的，比如國防部、衛生部、人力資源部、教育部、國家科學基金、國家醫學研究院、統計局等等。蘭德公司和許多上述客戶有著3-5年或每年更新的服務合同，合同額在數千萬美元左右。在合同所規定的范圍內，有時蘭德公司的研究人員提出具體的項目建議，有時是客戶自己提出需求，然后雙方通過會談、電子郵件以及其他形式的通信方式進行交流討論，對具體內容進行這樣或那樣的修改，最后形成項目說明書文件，包括問題、方法、背景、數據、進度、預算、時間表等。執行執行接下來項目開始執行，預算到位，蘭德公司按時間表提供報告研究的結果，完成項目。蘭德公司每年有700-80

10、0個項目在同時進行。除了大部分根據長期合同和政府預算來安排的政府項目外，還有部分項目是蘭德認為有意義或會造成重大影響而自主選擇。對后一類項目，開題后蘭德會向可能的用戶推薦和兜售，或研究結束后，以粗線條方式告訴潛在用戶，動員他們來購買研究成果。決策參考決策參考一般情況下，蘭德會向項目委托人提供多達5個決策咨詢選擇，并將每一種選擇在政治、經濟、公共關系等方面可能產生的后果及利弊，一并忠告用戶。對決策者提供科學、客觀、公正而全面決策建議。不同的人和不同性格的決策者，會從這些選擇中作出不同的決策，從而得到不同的結果。蘭德公司對企業核心競爭力的研究蘭德公司對企業核心競爭力的研究蘭德公司經過長期研究發現，

11、企業的核心競爭力可分為3個層面：第一層面是產品層包括企業產品生產及質量控制能力、企業的服務、成本控制、營銷、研發能力第二層面是制度層第三層面是核心層包括各經營管理要素組成的結構平臺、企業內外環境、資源關系、企業運行機制、企業規模、品牌、企業產權制度包括以企業理念、企業價值觀為核心的企業文化、內外一致的企業形象、企業創新能力、差異化個性化的企業特色、穩健的財務、擁有卓越的遠見和長遠的全球化發展目標。第一層面是表層的競爭力第二層面是支持平臺的競爭力第三層面是最為核心的競爭力蘭德公司對企業核心競爭力的研究蘭德公司對企業核心競爭力的研究隨著經濟社會的不斷發展和科技信息的暢通化，企業間相互模仿和借鑒的速

12、度越來越快，那么，企業在第一層面和第二層面上具有的戰略優勢很難保持長久。但是，企業文化的獨特性、難交易性、難模仿性卻使得企業文化成為有效提高和保持企業核心競爭力的源泉成為可能。因此，有學者認為：核心競爭力是以企業核心價值觀為主導的不斷創造新產品和提供新服務以適應市場的能力，是不斷創新管理的能力，是創新營銷手段的能力。v綜上所述，給企業核心競爭力一個綜合的定義：企業核心競爭力是在整合企業所擁有的獨特的資源和能力的基礎上，形成的一種能幫助企業超越競爭對手，在市場競爭中獲得競爭優勢和可持續發展核心性能力。二、企業核心競爭力的判斷標準二、企業核心競爭力的判斷標準企業核心競爭力存在于企業內質之中，是企業

13、獲得持續競爭優勢的基礎。因此，并不是企業所有資源、只是和能力都能形成核心競爭力，只有當資源、知識和能力同事符合以下特性時，這些資源、知識和能力才有可能成為企業的核心競爭力。v1.有價值的能力價值性是企業核心競爭力的最基本特性識別一種競爭力是否是核心競爭力，首要判斷其是否具有價值性核心競爭力應當能夠使企業為客戶創造價值，實現用戶所看重的核心價值；應當有利于企業效率的提高，能夠使企業在創造價值和降低成本方面比競爭對手更優秀。通俗的說就是：能按用戶愿意支付的價格為用戶提供根本性的好處或效用；核心競爭力富有戰略價值，它能為顧客帶來長期的關鍵性利益，為企業創造長期性的競爭主動權，為企業創造超過同業平均利

14、潤水平的超值利潤。v2.獨特性特征獨特性又稱異質性，是指企業的核心競爭力必須是獨一無二、為企業所特有，沒有被當前和潛在的競爭對手所擁有。核心競爭力在競爭差異化方面所體現出來的優勢和獨特性，是企業所特有的，難以被其他企業模仿和代替，也就是說具有不可模仿性和替代性。如果核心競爭力容易被替代或模仿，則意味著這種競爭力很弱，無法給企業創造較大的和持續的競爭優勢。v 核心競爭力是企業在其長期經營活動中以特定的方式，沿著特定的技術軌跡逐步積累起來的，它不僅與企業獨特的技能與訣竅等技術特性高度相關，還深深印上了企業組織管理、市場營銷以及企業文化等諸多方面的特殊烙印。v 作為特定企業個性化發展過程的產物，企業

15、核心競爭力既具有技術熱性又有組織特性，企業的運作模式、營銷方式、規章制度，企業員工的素質、能力、觀念以及行為方式等因素共同支撐著企業的核心競爭力了。v 因此，核心競爭力很難被競爭對手完全掌握而輕易復制，更難進行市場交易。企業核心能力的獨特性，不僅決定了企業的獨特性，也決定了不同企業的效率差異、收益差別與發展潛力。v3.難于模仿的能力一般能力核心能力難于模仿的能力：體現歷史、體現模糊性、體現社會復雜性北京同仁堂的誠信經營北京同仁堂的誠信經營 北京同仁堂是中藥行業著名的老字號，是由樂顯揚創建于北京同仁堂是中藥行業著名的老字號，是由樂顯揚創建于清康熙八年（清康熙八年（16691669年）。在三百多年

16、的歷史長河中，歷代同仁年）。在三百多年的歷史長河中，歷代同仁堂人恪守堂人恪守“炮制雖繁必不敢省人工炮制雖繁必不敢省人工 , ,品味雖貴必不敢減物力品味雖貴必不敢減物力”的傳統古訓，樹立的傳統古訓，樹立“修合無人見修合無人見 , ,存心有天知存心有天知”的自律意識，的自律意識，確確保了同仁堂金字招牌的長盛不衰。保了同仁堂金字招牌的長盛不衰。 自雍正元年同仁堂正式供奉清皇宮御藥房自雍正元年同仁堂正式供奉清皇宮御藥房用藥（用藥（17211721年）年） ，歷經八代皇帝，長達，歷經八代皇帝，長達188188年，年，造就了同仁堂人在制藥過程中兢兢小心、精益造就了同仁堂人在制藥過程中兢兢小心、精益求精的嚴

17、細精神，其產品以求精的嚴細精神，其產品以“配方獨特、選料配方獨特、選料上乘、工藝精湛、療效顯著上乘、工藝精湛、療效顯著”而享譽海內外。而享譽海內外。 v4.不可替代的能力一種能力越難被替代，他所產生的戰略價值就越高。表表3-8 3-8 核心能力四項標準的組合及結果核心能力四項標準的組合及結果資源和資源和能力是能力是有價值有價值的嗎？的嗎？資源和資源和能力是能力是獨特的獨特的嗎？嗎？資源和資源和能力是能力是難于模難于模仿的嗎仿的嗎?資源和資源和能力是能力是不可替不可替代的嗎代的嗎?競爭結果競爭結果業績評價業績評價否否否否否否否否競爭無優勢競爭無優勢低于平均低于平均的回報的回報是是否否否否是是/否

18、否競爭對等競爭對等平均回報平均回報是是是是否否是是/否否暫時性的競暫時性的競爭優勢爭優勢平均回報平均回報至高于平至高于平均回報均回報是是是是是是是是持久性的競持久性的競爭優勢爭優勢高于平均高于平均回報回報企業核心能力分析的內容企業核心能力分析的內容主營業務分析核心產品分析核心能力分析核心能力競爭層次圖核心能力競爭層次圖開發與獲取構成核心能力開發與獲取構成核心能力的技能與技術之爭的技能與技術之爭 整合核心能力之爭整合核心能力之爭 擴大核心產品份額之爭擴大核心產品份額之爭 擴大最終產品的份額之爭擴大最終產品的份額之爭第四層次第四層次第三層次第三層次第二層次第二層次第一層次第一層次企業核心能力的培育

19、企業核心能力的培育v（1）外部購買；實質是外部核心能力的內部化。v（2）組成戰略聯盟實現企業間資源共享、降低研發成本、相互獲得彼此的特定技術、資源和技能，以實現核心能力的快速發展。v（3）通過企業自身發展核心能力。這是企業形成核心能力的最主要方法。核心能力分析核心能力分析 v 在進行企業核心能力分析時，可以利用核心能力矩陣分析，以幫助企業 準確把握核心能力的現狀及未來的發展方向。v （1） 填補空白：通過擴大、改進對現有核心能力的利用來提高現有市場地位的商機。v （2） 十年后領先：一個問題：現在建立何種核心能力，以求得獲得5年或10年后的 競爭優勢。v 另一個問題（過時專長）：目前用于滿足現

20、有顧客需求的能力，有可能被那些新能力所取代或淘汰。核心能力分析核心能力分析v（3）空白領域： 那些不屬于企業現有領域的產品-市場商機。企業要做的就是開發出或找到這樣的商機，來擴展現有核心能力，將其運用到新產品市場上。v（4） 大商機：商機與企業目前的產品市場以及現有核心能力都沒有任何關系。但是如果這種商機意義重大或十分誘人也可以去捕捉。這時的戰略可以是一系列規模不大但目標明確的購并或聯營，借此企業可以取得或了解所需的核心能力，并研究其潛在用途。圖圖3-5 核心能力分析矩陣核心能力分析矩陣核心能力核心能力新的新的現有的現有的現有的現有的新的新的市場市場 大商機：參與未來最誘人的市場,需要培育哪些

21、新的核心能力 十年后領先：為保持并擴大現有市場份額，需要哪些新的核心能力 空白領域：通過創造性地重新部署與組合現有核心能力，能創造哪些新產品或新服務 填補空白：若改進對現有核心能力的利用，有哪些可以提高我們現有市場地位的機會第四節第四節 企業內部環境分析的方法企業內部環境分析的方法標桿比較法 歷史比較法：對企業的當前業績與前幾年的業績進行比較 行業標準比較法 根據一系列公認的或議定的行業業績標準，將企業的業績表現與同行業中的其他企業業績進行比較 最佳表現比較法 企業在更廣泛的范圍內尋找一切能夠找到的最佳做法來進行比較 經驗效益經驗效益v經驗效益的概念 企業在生產某種產品或服務的過程中，隨著累積

22、產品產量的增加，生產單位產品的成本下降。v經驗效益曲線（見下頁圖）經驗效益法經驗效益法v 經驗效益:指企業在生產某種產品或服務的過程中，隨著累計產量的增加，經驗不斷地積累，其單位產品成本呈現出不斷下降的一種規律。學習曲線v 單單位位成成本本經驗（累計產量）經驗（累計產量）Cq: :第第q個產品的單位成本個產品的單位成本Cn:第第n個產品的單位成本個產品的單位成本n: :以前的經驗以前的經驗q: :現在的經驗現在的經驗b: :常數，學習率高，常數，學習率高，b低低bqnCqCn圖3-1 典型的經驗曲線典型的經驗曲線經驗曲線經驗曲線單位成本單位成本經驗（累計產量）經驗（累計產量）經驗效益的來源經驗

23、效益的來源 勞動效率的提高 勞動分工與重新設計工作方法 新的生產工藝 生產設備效率的提高 產品的標準化和產品的重新設計 有效地利用資源經驗效益的戰略意義經驗效益的戰略意義v 戰略意義以經驗效益為基礎的成本領先戰略v 1.企業與競爭對手的起點成本Cn和學習率b相同時，企業可以通過增加經驗(累計產量)q，降低自己的現有成本Cq。v 2.企業與競爭對手的學習率b相同時，企業可以通過增加經驗(累計產量)q和降低自己的起點成本Cn，來實現現有成本Cq的降低。v 3.加快學習過程，總結前人經驗，使企業具有較低的學習率來參與競爭。bqnCqCn經驗效益的戰略意義經驗效益的戰略意義v基于經驗效益的成本領先戰略

24、，最終要求企業獲得相對于競爭對手來說較高的市場占有率，這是追求這種戰略的關鍵。v原因：只有企業取得較高的市場占有率，產品在市場上得以銷售，追求經驗效益才有意義。而較高的市場占有率就意味著較高的投資收益率。在相對 穩定的競爭市場下，通常是市場占有率高的企業具有較大的經驗積累。v結論：追求基于經驗效益的成本領先戰略與提高市場占有率相輔相成。經驗效益的戰略意義經驗效益的戰略意義v以經驗效益為基礎的成本領先戰略是追求企業效率的內在型戰略，即產品-價格的效率，這種戰略是以產品的性能、質量、款式、技術條件等非價格因素能被市場所接受為前提的，即假定產品在市場上的競爭主要是價格競爭。如果市場上更注重的產品或服

25、務的性能、特點等非價格因素時，追求以經驗效益為基礎的成本領先戰略的企業就會處于非常不利的競爭地位價值鏈分析法價值鏈分析法設計設計生產生產營銷營銷交貨交貨 提出：價值鏈分析的原理是由美國哈佛商提出：價值鏈分析的原理是由美國哈佛商學院著名戰略管理學家邁克爾學院著名戰略管理學家邁克爾.波特于波特于1985年提出來的。年提出來的。含義：含義： 企業每項生產經營活動都是其創造價值的經濟活動，企業所企業每項生產經營活動都是其創造價值的經濟活動，企業所有的互不相同但又相互聯系的生產經營活動，便構成了創造價有的互不相同但又相互聯系的生產經營活動，便構成了創造價值的一個動態過程，即價值鏈。值的一個動態過程，即價

26、值鏈。價值鏈：為顧客創造價值的一系列活動的集合價值鏈：為顧客創造價值的一系列活動的集合企業內部價值鏈企業內部價值鏈 設計設計生產生產營銷營銷交貨交貨v企業價值鏈：企業內為顧客創造價值的一系列活動的集合v企業價值鏈分析的內容：v識別和界定活動活動v分析每一項活動在創造價值過程中的作用價值v分析每一項活動占用了多少成本成本v尋求提高活動效率或重組的途徑。優化價值鏈分析法價值鏈分析法v 價值鏈 即企業所從事的各種活動設計、生產、銷售、發運以及支持性活動的集合體。價值鏈價值鏈邊際利潤邊際利潤價值活動價值活動基本活動基本活動支持活動支持活動企業的價值活動企業的價值活動原料原料供應供應生產生產加工加工成品

27、成品儲運儲運市場市場營銷營銷售后售后服務服務利利潤潤采購采購利利潤潤技術開發技術開發人力資源管理人力資源管理企業基礎結構企業基礎結構輔輔助助活活動動基本基本活動活動圖3-11 價值鏈基本活動基本活動支持性活動支持性活動企業基礎設施（財務、計劃等）企業基礎設施（財務、計劃等）人人 力力 資資 源源 管管 理理技技 術術 開開 發發采采 購購進料進料后勤后勤 生產生產 發貨發貨后勤后勤 銷售銷售 售后售后服務服務 邊邊 際際 利利 潤潤 企業的價值活動企業的價值活動 v基本活動：是指生產經營的實質性活動。v一般可以分成五種活動：v（1）原料的供應：如原材料的裝卸、入庫、盤存、運輸以v 及退貨等。v

28、（2）生產加工：將投入轉換成最終產品的活動，如機加工、v 裝配、包裝、設備維修、檢測等等。v（3）成品儲運：如最終產品的入庫、接受訂單、送貨等。v（4）市場營銷：是指與促進和引導購買者購買產品的活v 動，如廣告、定價、銷售渠道等。v（5）售后服務：是為了保持或提高產品價值有關的活動，v 如培訓、調試、修理、零部件的供應等。v總結產、供、銷、運、服務企業的價值活動企業的價值活動 v輔助活動：是指用以支持基本活動而且內部之間又相互支持v 的活動v 一般可以分成四種活動v（1）采購管理：是指采購企業所需投入品的職能， v（2）技術開發：可以改進企業產品和工序的技術活動。 v（3）人力資源管理：是指企

29、業員工的招聘、雇用、培訓、v 提拔和退休等各項管理活動。 v（4）企業基礎結構：是指企業的組織結構、控制系統以及v 文化等活動。 ZARA的價值鏈整合的價值鏈整合 Inditex公司是西班牙排名第一，全球排名第三的服裝零售商，公司是西班牙排名第一，全球排名第三的服裝零售商，ZARA是是Inditex公公司的最出名的旗艦品牌，被認為是司的最出名的旗艦品牌，被認為是“時裝行業中的戴爾電腦、斯沃琪手表時裝行業中的戴爾電腦、斯沃琪手表” 。Zara是世界時裝零售業中的一頭紫牛，被視為歐洲最具研究價值的品牌、是研究未來制是世界時裝零售業中的一頭紫牛，被視為歐洲最具研究價值的品牌、是研究未來制造業的典范。

30、造業的典范。u銷售：快速銷售：快速時尚同步時尚同步 少量少量人造稀缺人造稀缺 多款多款更多選擇更多選擇u售后：收集信息，消費者最了解自己售后：收集信息，消費者最了解自己u設計：設計：200人每年設計人每年設計12000件新款件新款u采購：未染色的半成品布料采購：未染色的半成品布料u生產：歐洲生產：歐洲350家工廠組成的加工網絡家工廠組成的加工網絡u配送：快速分銷，無庫存配送：快速分銷，無庫存u總結：一流的形象，二流的質量，三流的價格總結：一流的形象，二流的質量，三流的價格。 價值鏈體系的認識價值鏈體系的認識v 雖然在同一產業內部的各家企業具有相似的價值鏈，但競爭對手間的價值鏈卻常常有所不同，有

31、時甚至會存在顯著差異差異v 在一條企業價值鏈上，企業通常在自己的某個主要價值活動上存在最大專長。 企業優勢v 在一定時期內，每個產業的價值鏈上都存在一些關鍵環節，在這些環節上握有優勢的企業往往能夠在競爭中占據主動關鍵環節v 價值鏈體系分析的核心就是在產業價值鏈上來考察企業。企業擁有的最大專長的那部分價值鏈在產業價值鏈的關鍵環節也占有優勢，這一段價值鏈對企業是最重要，即企業的核心能力。核心競爭力 v 現代的企業間競爭在很大程度上表現為產業價值鏈體系之間的競爭趨勢價值鏈分析的戰略意義價值鏈分析的戰略意義v對企業內部條件的審計：可以對每項價值活動進行逐項分析，以發現企業存在的優勢和略施； 可以分析這個價值鏈中各項活動的內在聯系，這種聯系通過整體最優化和協同這兩中方式給企業帶來優勢；v結論：企業的優勢既來源于構成價值鏈的單項活動本身，也來自于各項活動之間的聯系。v廣泛意義：企業