1、教育心理學一、填空題（每題 4分，共 24 分）1教育心理學是 一門研究學習與教學 的中間學科或聯系學科，主要涉及 知識觀，學習觀 和 教學觀 這三方面。2系統化教學設計是一種用于教學或培訓中的_ 設計、開發、實施和評價 _ 的系統化方法模型。3自我指導法是指由學員自己全權負責的學習，如_學習時機，學習內容，學習方式 等。4入門技能是培訓活動的 _ 前提技能 ，只有具備這些技能，學員才能開始 學習培訓中所要學習的技能 。 5歸因理論假設，尋求理解是行為的基本動因。一個人在解釋他們取得的成績時，經常提及自己的_努力、能力 、任務 、或 運氣 ，這些因素將會產生不同的動機效果。6與促進培訓效果有關

2、的遷移理論主要有三種：_認知遷移說 ， 相同要素說 和刺激概括說 。1 _程序性知識 是知道如何行動的知識，其在頭腦中的表征是通過產生式 來完成。2學習型組織是指一種具有 _促進學習、適應能力和變革能力 _的組織。3培訓任務可以分為四種 記憶，程序，理解 和 評價任務。4 自我效能 _是一個人對自己能夠勝任一項工作或學習一項培訓內容的信心。5 一般來說，完整的培訓評價過程分為五步： 需求分析；確定培訓目標及學習結果；設定衡量學習結果的標準；選 擇評價策略；計劃并實施評價方案。6確定投資回報率，就是對 培訓收益與培訓成本 進行比較。1 _自我管理 _指個人嘗試控制自我決策和行為方式的過程。、填表

3、題（每空 2分，共 10 分）表現形式所屬學習結果類型1、員工通過素質拓展訓練建立團隊合作氛圍態度2、面對不同客戶推銷不同產品認知策略3、一分鐘之內打亂并還原魔方智慧 技能4、背誦出八大菜系特點和區別言語信息5、模仿劉翔跨的欄姿勢跑步動作技能1、一分鐘內通過兩條不同路線走出迷宮智慧技能2、在狀態不好情況下完成一場重要考試認知策略3、無特殊情況上班不遲到不早退態度4、伴隨音樂跳兔子舞動作技能5、說出國內各直轄市名字言語信息2、組織員工一起過生日增進團隊默契。認知策略3、挖地雷游戲順利闖關智慧 技能4、會操作某個型號的起重機動作技能三、辨析題（每題 5分，共 20 分；判斷正誤，如果錯誤，請將正確

4、說法寫出。 ） 1問題解決的過程不需要認知策略的參與F2師徒法的最大特點是只傳授技能F （ 師徒法適合教授技能包括動作或智慧 ）3學習定勢必然阻礙員工進一步的學習F（ 在相似情境和知識的學習上，學習定勢也可以幫助現有知識產生正遷移）4在實踐操作中，評價方案符合特定要求即可，不應追求理想化。1傳授言語信息比傳授智慧技能更加簡單易行F （不同類型培訓無所謂容易與否，要看具體內容）2仿真模擬法的關鍵在于模擬器對現實情形的仿真程度；3對案例的研究和發現學習的方法法是針對知識的培訓方法F （案例研究是針對技能的培訓方法 ）4征詢建議書是公司內部培訓中的一類資料F （征詢建議書是公司邀請外部培訓時的計劃書

5、）四、問答題（共 46 分） 1談談培訓師與受訓者之間的心理互動效應，及其如何對培訓產生影響。培訓者除了運用表揚或積極評價外，還可以運用自己對受培訓者的期望來影響他們的學習動機。有兩種期望，一種 是 自我實現的預言效應 ，自我實現的預言是一種無根據的期望，僅僅因為有所期望，結果變成了現實。在課堂教學 中，這意味著培訓者對受培訓者能力或行為的信念，會導致培訓者期望的行為的發生。另一種是 固定期望效應 （本 來對方有所改變，而你沒有覺得他在改變） 。例如，教師對學生能力的最初評價是比較準確的，但當學生取得進步 后，教師并未根據其進步來改變自己最初的期望。由于教師的期望把學生的成就固定在某一水平上，

6、不能提高對學 生的期望水平，因而無法提供更合適的教學，限制了學生更大的發展。2 IBM 的魔鬼訓練營內容及其形式是什么？IBM 公司追求卓越， 他們決不讓一名未經培訓或者未經全面培訓的人到銷售第一線。 為使新員工進入公司后熟悉公 司的理念、 規定， 凡是新招收進去的員工，每個都要進行公司信念的教育。 因為訓練過程非常艱辛， 有人稱 IBM 的 新員工培訓是“魔鬼訓練營” 。內容： 除行政管理類人員只有為期兩周的培訓外， IBM 所有市場和服務部門的員工全部要經過3 個月的“魔鬼”訓練，內容包括：了解 IBM 內部工作方式，了解自己的部門職能；了解 IBM 的產品和服務；專注于銷售和市場，以 模

7、擬實踐的形式學習 IBM 怎樣做生意；一個素質人的教育訓練，包括團隊工作和溝通技能、表達技巧等。這期間， 他們還要通過多項考試，包括：做講演、筆試產品性能、練習扮演客戶和銷售市場角色等。如果是銷售人員，還要 接受 12 個月的初步教育訓練。形式： 教學方法為現場實習和課堂講授相結合。在課程講授過程中， IBM 注重實踐能力的培養，要學員進行銷售演 習，而銷售演習中的一個重要的組成部分就是模擬銷售角色。3用一個你知道的新員工培訓的方案，試著從培訓的角度對其進行分析。 成功的新員工培訓可以起到傳遞企業價值觀和核心理念，并塑造員工行為的作用，為新員工迅速適應企業環境并與 其它團隊成員展開良性互動打下

8、了堅實的基礎。聯想：多層級培訓 新員工加入聯想后，公司為每一個新員工指定一名指導人，一般是直線經理或部門資深員工，為新員工提供個性化指導。 新員工從進公司的第一天開始，就會得到不同的培訓，從公司級培訓到部門級培訓，從崗前培訓、入職培訓、 職業技能培訓、專業技能培訓、管理培訓，到各級干部培訓等。此外，聯想作為國內知名企業帶來了廣泛的合 作資源，員工因此有很多與國際廠商的交流式培訓，可以及時跟蹤掌握專業領域的最新技術。如果工作一段時間后確實感覺不適崗的話， 也可以及時與上級溝通， 在可能的情況下進行部門內或部門間調崗。 另外，當一名員工在同一個崗位工作了兩年后，也可以進行輪崗或參加內部競聘，為員工

9、創造更寬廣的發展空間； 三年后，可根據個人的職業興趣和能力，在公司內調動，部門會支持你的選擇。為了給優秀的人創造更多的發展空間，同時也讓企業永遠保持創業的激情，公司建立了優化機制，績效不好、 不能勝任崗位的員工，將會被淘汰。英特爾給新員工人情味的幫助和支持 英特爾有專門的新員工培訓計劃，比如上班第一天會有公司常識的培訓；然后由經理分給新員工一個“伙伴” ， 新員工不方便問經理的隨時都可以問他， 這是很有人情味的一種幫助。 英特爾會給每位新員工一個詳細的培訓計劃， 第一周、第二周、第一個月、第二個月 , 新員工分別需要做到什么程度，可能需要什么樣的支持，都可以照著這個 去做， 公司也會隨時追蹤。

10、 新員工在三到九個月之間， 會有一周關于英特爾文化和在英特爾怎樣成功的培訓。 另外， 公司會有意安排許多一對一的會議，讓新員工與自己的老板、同事、客戶有機會進行面對面的交流，尤其是和高層 經理的面談，給了新員工直接表現自己的機會。微軟打磨具有“微軟風格”的人，重視技術培訓 進入微軟公司的第一步是接受為期一個月的封閉式培訓，培訓的目的是把新人轉化為真正的微軟職業人。 光是 關于如何接電話，微軟就有一套手冊，技術支持人員拿起電話，第一句話肯定是： “你好，微軟公司！ ”一次，微軟 全球技術中心舉行慶祝會，員工們集中住在一家賓館，深夜，某項活動日程臨時變動，前臺小姐只得一個一個房間 打電話通知，第二

11、天她面露驚奇地說： “你知道嗎？我給 145 個房間打電話，起碼有 50個電話的第一句是你好， 微軟公司' 。”在深夜里迷迷糊糊地接起電話，第一句話依然是“你好，微軟公司”。事情雖小，但微軟風格可見一斑。微軟也很重視對員工進行技術培訓。新員工進入公司之后，除了進行語言、禮儀等方面的培訓之外，技術培訓 也是必不可少的。微軟內部實行“終身師傅制” ，新員工一進門就會有一個師傅來帶，此外，新員工還可以享受三 個月的集中培訓。平時，微軟也會給每位員工提供許多充電的機會：一、表現優異的員工可以去參加美國一年一度 的技術大會；二、每月都有高級專家講課。公司每星期都會安排內部技術交流會。在這里，除了

12、技術培訓，微軟還 提供諸如如何做演講、如何管理時間、溝通技巧等各種職業培訓。1比較陳述性知識與程序性知識的異同？ 陳述性知識：是有關事實、定義、程序以及規則是什么的知識。如物理、法律、化學。程序性知識： 是知道如何行動的知識， 其在頭腦中的表征是通過產生式來完成。 是要通過練習獲得的知識， 如開車、 打臺球，騎自行車。陳述性知識和程序性知識的關系1、表態與動態之別，陳述性知識僅反映事物的狀況及其聯系，而程序性知識則要對信息進行某種運作。2、獲得速度不同，對陳述性知識獲得較快，而程序性知識的獲得則比較慢。3、改變的難易也有所差別，對于簡單的陳述性知識修改較易，但對復雜的陳述性知識更改起來則較為困

13、難，對程序性知識改變就相當困難。2安利公司培訓銷售人才有何特色？（14 分）銷售人才的素質要求安利對銷售人才的要求具體表現在五方面： （1）優良的品格，誠信是成功的之本，無論在何時都以“言必信、行必 正”作為基本信條； （ 2）良好的溝通能力，在經過產品知識的培訓后，必須面對面地與顧客交流、解釋產品用途， 通過與顧客需求的互相了解實現互惠互利； （ 3）合作的團隊精神，盡心盡力地為團體合作的長遠利益而努力，從而 增進相互之間的信任；而為保證提供優質產品，都應全力以赴幫助公司或伙伴實現共同的目標；（4）優秀的專業水準，不僅要具備良好的專業知識和溝通合作能力，還要懂法律知識；（ 5）良好的服務意識

14、，在給顧客親自作產品演示時，不僅要讓顧客感到親切，更要將健康和美的理念傳遞給顧客，提供全方位的服務。人才選拔和激勵制度安利引進“才能測評中心”的 360 度評估方法，根據客觀依據評價人才， “取人之長，補己之短” ，優勝劣汰。安利 公司針對銷售人員設計的績效考評制度，曾被美國著名的哈佛商學院收入教材。依靠這一套客觀標準對每個員工進 行考核，安利在內部保持較公平的機制，讓同等學歷、經驗、職位和貢獻的員工，收入水平相當?？冃Э荚u結果還 是安排培訓的最好依據。等級化的實戰型培訓體系公司每年劃出 100 萬美元的培訓經費，并為那些能力強、發展潛質高的員工提供充電進修的機會。在培訓內容上， 安利公司是根

15、據其業績和獎金制度而定的。在培訓方法上，安利自有其特殊措施。安利注重分享成功的案例，注重 團隊學習和個體學習的結合。3結合你參加過的培訓，談談目前培訓中存在的一些問題，并給出自己的建議。 可能存在的問題：受訓者的積極性不高、培訓教材適用性不強、師資隊伍的實踐能力不強等 .補充題1摩托羅拉公司的培訓體系有哪些特色？系統化的培訓體系 摩托羅拉公司非常重視員工培訓工作及培訓體系的建立，并將其作為企業發展戰略的重要組成部分。摩托羅拉公司 通過摩托羅拉大學和本地的高校及海外院校向員工提供各類培訓， 其培訓內容涉及新員工入職培訓、 常規年度培訓、 學歷教育和特色培訓等。新員工培訓 新員工進入摩托羅拉都要進

16、行入職教育培訓。他們的崗前培訓有一星期，其中一半的時間上課，另一半的時間可能 是上網，因為進公司后他們會得到一張寫滿網址的說明書，告訴他們辦各種證卡的流程和相關人員等。很多硬性東 西在網上就可以看到。 ）常規年度培訓 摩托羅拉公司全體員工每年至少要有一周時間接受教育培訓，所培訓課題以介紹最新科技及質量管理為主，他們的 在職培訓因崗位不同而各異。摩托羅拉還會與當地的一些大學合作開始相關教育、培訓項目，由公司出資，招生培 訓對象是摩托羅拉的員工，課程的編制也按摩托羅拉的時間表進行。 ） 學歷教育：（摩托羅拉非常重視為員工提供 高級技術和管理培訓以及多層次學歷教育，公司與美國、香港、中國等多個高等院

17、校展開合作。并經常派員工到國 外進行短期和長期的技術和管理交流。特色培訓摩托羅拉重視所有員工領導力的發展。摩托羅拉領導力 4個 E：前瞻即要有遠見與創新精神；執行要迅速 行動和實施，以結果為導向；激勵要能夠激勵自己和領導團隊達到目標；果斷在復雜的情境中勇于決策， 敢于冒險。再加上一個“永恒的E”，即道德在商業活動中堅守道德，包括對人保持不變的尊重和操守完美、誠信。學習 好資料2結合行為示范法，闡述針對技能的培訓方法的特點。技能 主要指經過練習而獲得的合乎法則的認知活動或身體活動的動作方式， 主要分為動過技能和心智技能兩種。 動 作技能 ：具有客觀性， 精確性， 協調性和適應性特點。 心智技能

18、：是指借助于內部言語在人腦內部進行的認知方式。 是以思維為核心的認知加工的具體方式，這種方式具有內潛性，觀念性，檢索性三個基本特點。對技能的培訓方法，主要有：行為示范法，師徒法，仿真模擬法，案例研究。 行為示范法 ,是像學生提供一個演示關鍵行為的榜樣，然后給他們提供時間這些關鍵行為的機會。這種方法以社會學習理論為依 據，強調學習是通過觀察示范者演示的行為，以及看到示范者由于使用這些行為而受到強化，進而間接強化了觀察 者日后做出。同樣的行為。主要分為以下步驟：1 介紹，演示：闡述某一技能的基本步驟，確認關鍵行為，認知性的了解，觀念學習。確認關鍵行為方法：任務分 析法。2 練習與反饋：讓學員通過練

19、習實際操作某一技能的關鍵行為并指導。提供訓練情境，實踐關鍵行為3 總結與分析：總結并促進遷移。應用規劃，在日后的工作中使用關鍵行為 任務分析，只適用于一般情況下的大多 數行為。要列出一項行為活動的詳細步驟，與人際關系相關的關鍵行為是多樣的，要提供多種，促進遠遷移。有效的示范演示的特點： 演示人必須是可信的；演示內容必須是清楚展示關鍵行為的，對關鍵行為的說明解釋要清 楚，適當點評； 演示方式上可以多次播放， 提供正確與錯誤模式； 其他相關音樂與場景不能干擾學生理解關鍵行為。師徒法是一種兼顧工作與學習，既有在職培訓又有課堂培訓的方法，在德國和丹麥，師徒法培訓是國家教育的重要組成部 分，學徒體系與教

20、育和培訓體系關系密切。 對每一項任務的學習時間規定很明確，特點：不是純粹的學習過程， 在學習的同時獲得一定收入，工資隨著技能水平的提高而增長，這是有效的學習經歷，包括地方大學社區等提供的 指導，在培訓結束之后會將學員轉為證實員工。缺點：無法保證培訓結束之后還有職位空缺，只局限于某一技藝的 學習，工作環境（只與特定公司、行業、崗位關的技能）變化時候不一定適用。仿真模擬法：是一類模擬訓練的培訓方法，學員在模擬場景的活動被認為是可以比較真實地反應她在識記崗位上的情況，常用來 傳授生產和加工技能，以及管理和人際關系技能。操作簡單，發揮空間大，避免錯誤造成損失，顧慮少，增強學員信心；開發管理技能；實際情

21、景仿真程度高，模擬 器模擬的情景與學員在真實情景中反應一直性很高。但是同時，模擬器的制作成本很高。案例研究： 在某個假設或者真實的案例環境中，要求學員分析與評價案例任務所采取的行動并提出其他可能的處理方式，然后 由培訓師加以總結與分析。 假設：學員通過對案例的研究與發現來學習。 適合開發高級智力技能，分析綜合評 估。在對情況進行個人分析的情況下，提高承擔具有不確定結果或風險的能力，適用于管理人員，醫生以及其他高 級技能人士。3分別列出專家型培訓師與專家、一般教師的不同點 1,專家型培訓師與專家：相同點 ：都具備特定領域扎實的知識和技能，并達到相當的精通程度。不同點 ：前者包括后者，但后者不一定

22、包括前者。某一領域的專家很可能是專家型培訓師的來源之一。培訓師除了學習 好資料具備專家所掌握的領域相關知識外，還應具備扎實的教育培訓知識。因此這類人群是培訓與專長兩個領域的結合運 用。因此，可以說，要成為專家型培訓師，前提必須是先成為領域專家，而成為“專家”卻并不等于成為“好的培 訓師”。2,專家型培訓師與一般教師：相同點： 兩類人群都具備培訓 /教育領域的專業知識，會使用系統和科學的傳授方法。 在所傳授的知識領域，也達到相當的熟悉程度，甚至精通。采用某一類課程的形式，將知識，經驗，思想等，傳授給特定人群。不同點： 來源不同。培訓師的來源有很多，如，管理者，部門經理，工程師或者有特長的員工；而

23、教師通常都來自 于師范院校，經過長期的學院式學習，但在教授的知識領域相對缺乏實踐經驗。傳授的知識類型不同。 培訓師一般傳授的知識類型：陳述性知識，程序性知識，態度等較多，與特定工作環境聯系 很大，學習之后能夠立即運用到工作領域，培訓的目的和效用比較直接，能在短期看到成效；教師以傳授陳述性知 識居多， 局限于課本知識的講解， 書面問題的解答， 服務于特定的升學考試， 基本認知能力的提高。 成效并不明顯， 得到反饋的時間長。成為一般教師與成為專家型培訓師的所需要具備的能力不同。 專家型培訓師通常需要具備一類培訓專長， 即本專業 扎實的理論基礎知識，良好的組織溝通能力，豐富的培訓/教學經驗。 （可以

24、適當將每個方面的知識詳細闡述，教案上有）而教師應具備本專業理論基礎知識之外，在課堂的教學能力上的要求也很高，如課堂的掌握，教學策略以及 課后評價等；對教師的語言表達能力要求高，但對教師的組織和協調能力等要求并不嚴格。4西門子公司培訓專門技術人才的特點是什么？ 在人才培訓方面，西門子創造了獨具特色的培訓體系，其培訓計劃從新員工培訓、大學精英培訓到員工再培訓，涵 蓋了業務技能、交流能力和管理能力的培育，為公司儲備大量的生產、技術和管理人才。新員工培訓和大學精英培訓： 西門子公司的新員工培訓又稱第一職業培訓。 在德國，一般從 15 歲到 20歲的年輕人， 如果中學畢業后沒有進入大學，要想工作，必須先

25、在企業接受3 年左右的第一職業培訓。在第一職業培訓期間，學生要接受雙軌制教育：一周工作 5 天，其中 3 天在企業接受工作培訓，另外 2 天在職業學校學習知識。這樣，不僅 可以在工廠學到基本的熟練技巧和技術，而且可以在職業學校受到相關基礎知識教育。通過接近真刀實槍的作業， 他們的職業能力及操作能力都會得到提高。由于第一職業培訓理論與實踐結合，為年輕人進入企業提供了有效的保 障，也深受年輕人歡迎。不僅如此，西門子公司非常注重大學精英培訓。公司計劃每年在全球接收 3000 名左右的 大學生，為了利用這些寶貴的人才，西門子也制定了專門的計劃。具體來說，西門子注意加強與大學生的溝通，增 強對大學生的吸

26、引力。 公司同各國高校建立了密切聯系， 為學生和老師安排活動， 并無償提供實習場所和教學場所， 舉辦報告會等。而進入西門子的大學畢業生首先要接受綜合考核，考核內容既包括專業知識，也包括實際工作能力 和團隊精神，公司根據考核的結果安排適當的工作崗位。此外，西門子還從大學生中選出 30 名尖子進行專門培訓， 培養他們的領導能力。在職培訓：“雙軌制”訓練 西門子員工的在職培訓和進修主要有兩種形式：西門子管理教程和在職培訓員工再培訓計劃。其中管理教程培訓以 其獨特和有效而聞名。根據管理學知識和西門子公司業務的需要，培訓內容可以應時變動，得到不斷更新。通過參 加管理教程培訓，一線管理者或有管理潛質的員工

27、不僅學習了管理知識，參加管理實踐，而且提高了管理自己和他 人的能力，從跨職能部門交流和跨國知識交換中受益，建立了員工間密切的內部網絡聯系，增強了企業和員工的競 爭力，達到了開發員工管理潛能、培養公司管理人才的目的。 在技術人才培養方面，公司實施“雙軌制”訓練。 一般來說，技術人員都有豐富的實踐經驗，突出的操作能力，但是缺乏理論知識的指導。對此問題，西門子公司通 過實行“雙軌制”來解決，即企業里的實踐訓練與職業學校的理論學習相結合。在“雙軌制”訓練中，既要結合技 術人員實踐經驗豐富的特點，又要提高其全面素質，加強對操作過程的系統認識，適應不斷變化的實際情況。5索尼的教育方法有何特點？學習 好資料

28、盛田昭夫是日本索尼公司的創始人之一。上世紀 60 年代，盛田昭夫曾經撰寫出版了一本名為讓學歷見鬼去吧 的書，他斥責了日本流行的依據大學學歷背景來作為選人用人標準的做法。 他毅然燒掉了公司所有人員的人事檔案， 并宣稱，索尼公司對職員的使用或晉升，不看學歷和文憑，而看平時努力和能力；內部職位空缺可以公平競爭，員 工找到適合自己的工作；以人文本的科學管理；重視新員工培訓，每年集中學習培訓并做演講。盛田昭夫每年都堅持對新分配到公司的大學畢業生進行演講。日本企業往往在畢業生的最后一個學期，到學校去招 聘人才。故而在年前，畢業生就基本上知道自己將會去哪家公司工作。這些大學畢業生一般在 4 月份到索尼公司就 任新職。盛田昭夫堅持每年將這些“新鮮血液”集中到位于東京的索尼公司總部，進行集中學習和培訓。往往抓住 這個機會作一次懇切的演講，所講的內容每年都差不多，主要是如何認清自己的職責，找準位子，早日安心發揮自 己的特長和潛力。 在索尼公司，有時會要求員工，無論是科學家還是新進人員，都要參加一段時間的銷售工作， 這是因為公司不愿意讓他們關在象牙塔中，要讓他們知道，公司始終處在一個競爭激烈的行業之中，所以應該具備 第一線的經歷。索尼公司對新招進來