1、 人力資源管理師 主講人主講人 徐徐 剛剛 學以學以致用致用o人口高素質化：人是高科技和全球化的載體，也是全部社人口高素質化：人是高科技和全球化的載體，也是全部社會活動的載體。因此，人的現(xiàn)代化高于物的現(xiàn)代化，人口會活動的載體。因此，人的現(xiàn)代化高于物的現(xiàn)代化，人口高素質化是推動高素質化是推動2121世紀一切進步活動的基礎。人的素質主世紀一切進步活動的基礎。人的素質主要包括智能和道德兩個方面，人類是理智和情感相結合的要包括智能和道德兩個方面，人類是理智和情感相結合的萬物之靈，我們有理由相信，萬物之靈，我們有理由相信，2121世紀人的素質將會不斷提世紀人的素質將會不斷提高。高。2121世紀人類社會發(fā)

2、展的趨勢世紀人類社會發(fā)展的趨勢o經(jīng)濟市場化：在經(jīng)歷了困難和曲折之后，我們相信，經(jīng)濟市場化：在經(jīng)歷了困難和曲折之后，我們相信，2121實實際人類將不斷健全市場秩序，把市場原則和誠信原則更好際人類將不斷健全市場秩序，把市場原則和誠信原則更好的結合起來。的結合起來。2121世紀人類社會發(fā)展的趨勢世紀人類社會發(fā)展的趨勢o政治民主化：經(jīng)濟是政治的基礎，政治是經(jīng)濟的上層建筑。政治民主化：經(jīng)濟是政治的基礎，政治是經(jīng)濟的上層建筑。市場經(jīng)濟和民主政治之間的關系，正是經(jīng)濟基礎和上層建市場經(jīng)濟和民主政治之間的關系，正是經(jīng)濟基礎和上層建筑的關系，相互依賴，相互作用，因為兩者具有共同的基筑的關系，相互依賴，相互作用，因

3、為兩者具有共同的基礎，即自由選擇和公平競爭。礎，即自由選擇和公平競爭。2121世紀將是民主政治大普及世紀將是民主政治大普及的世紀。的世紀。2121世紀人類社會發(fā)展的趨勢世紀人類社會發(fā)展的趨勢o文化多元化：古往今來，封閉的文化必然導致社會的停滯文化多元化：古往今來，封閉的文化必然導致社會的停滯和退化，開放的文化必然促進社會的繁榮和進步。因此，和退化，開放的文化必然促進社會的繁榮和進步。因此，倡導多元文化和平共處，相互取長補短，是這個世紀的主倡導多元文化和平共處，相互取長補短，是這個世紀的主流。流。2121世紀人類社會發(fā)展的趨勢世紀人類社會發(fā)展的趨勢o生態(tài)環(huán)境優(yōu)先化：生態(tài)環(huán)境優(yōu)先化：2020世紀人

4、類在科技領域取得了巨大的成世紀人類在科技領域取得了巨大的成就，但是在生態(tài)環(huán)境領域卻付出了沉重的代價。沉重的歷就，但是在生態(tài)環(huán)境領域卻付出了沉重的代價。沉重的歷史告訴我們這樣一個真理：科技創(chuàng)新和發(fā)展，只能帶來方史告訴我們這樣一個真理：科技創(chuàng)新和發(fā)展，只能帶來方便和效率，惟有以人文關懷為出發(fā)點的制度創(chuàng)新，才能正便和效率，惟有以人文關懷為出發(fā)點的制度創(chuàng)新，才能正確地解決方向和秩序問題。確地解決方向和秩序問題。2121世紀人類社會發(fā)展的趨勢世紀人類社會發(fā)展的趨勢請思考：請思考：2121世紀人類社會發(fā)展的趨勢告訴我們：世紀人類社會發(fā)展的趨勢告訴我們：o以人為本，是人類社會發(fā)展的永恒的主題以人為本，是人類

5、社會發(fā)展的永恒的主題o維護和崇尚人的價值和尊嚴是人類社會發(fā)展維護和崇尚人的價值和尊嚴是人類社會發(fā)展的核心的核心o2121世紀是人的權利不斷提升的世紀世紀是人的權利不斷提升的世紀o企業(yè)企業(yè)HR規(guī)劃是各項具體規(guī)劃是各項具體HRM活動的起點、活動的起點、 依據(jù)和紐帶，它直接影響著企依據(jù)和紐帶，它直接影響著企 業(yè)整體業(yè)整體HRM 的效率。的效率。 -組織機構組織機構 -人員計劃人員計劃 -HRM制度制度 -HRM費用預算費用預算 第一章第一章 人力資源規(guī)劃人力資源規(guī)劃o廣義廣義HR規(guī)劃是企業(yè)所有各類各種規(guī)劃是企業(yè)所有各類各種 HR 計劃的總稱。計劃的總稱。-從規(guī)劃的期限上看：從規(guī)劃的期限上看：長期規(guī)劃

6、長期規(guī)劃 中期規(guī)劃中期規(guī)劃 短期規(guī)劃短期規(guī)劃 -從規(guī)劃的內容上看：戰(zhàn)略規(guī)劃、組織規(guī)劃、制度規(guī)從規(guī)劃的內容上看：戰(zhàn)略規(guī)劃、組織規(guī)劃、制度規(guī)劃、人員規(guī)劃、費用規(guī)劃。劃、人員規(guī)劃、費用規(guī)劃。人力資源規(guī)劃人力資源規(guī)劃HR規(guī)劃的總目標規(guī)劃的總目標 o確保企業(yè)各類工作崗位在適當?shù)臅r機確保企業(yè)各類工作崗位在適當?shù)臅r機 , 獲得適當?shù)墨@得適當?shù)娜藛T，實現(xiàn)人員，實現(xiàn)H R的最佳配置，最大限度地的最佳配置，最大限度地 開發(fā)和利用開發(fā)和利用 H R潛力，有效的激勵員工，保持潛力，有效的激勵員工，保持 智力資本的優(yōu)勢。智力資本的優(yōu)勢。 企業(yè)總體發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃 人力資源規(guī)劃人力資源規(guī)劃 市場營銷規(guī)劃 技術設備規(guī)劃 資金財

7、務規(guī)劃人力資源規(guī)劃與企業(yè)其他規(guī)劃的關系（人力資源規(guī)劃與企業(yè)其他規(guī)劃的關系（1） 什么是組織？什么是組織？組織首先是人的集合，而不是事的集合。組織首先是人的集合，而不是事的集合。只有充分發(fā)揮人的作用，人盡其才，事盡其功，只有充分發(fā)揮人的作用，人盡其才，事盡其功，才能實現(xiàn)組織預期的目標。才能實現(xiàn)組織預期的目標。（組織分工協(xié)作的功能） 組織（應）是促使人們齊心合力工作的組織（應）是促使人們齊心合力工作的 一種有效形式。一種有效形式。為了達到共同目標為了達到共同目標結成的一種結成的一種人事關系的結構人事關系的結構組織的層次組織的層次個個 體體群體群體組織組織 外部環(huán)境外部環(huán)境 環(huán)境意識、環(huán)境與戰(zhàn)略環(huán)境

8、意識、環(huán)境與戰(zhàn)略環(huán)境意識環(huán)境意識（管理行為的主要制約因素）（管理行為的主要制約因素）1、環(huán)境、環(huán)境：難以改變又足以產(chǎn)生影響和必須接受的各種因素。（自變量？因變量？）難以改變又足以產(chǎn)生影響和必須接受的各種因素。（自變量？因變量？）2、軟環(huán)境和硬環(huán)境、軟環(huán)境和硬環(huán)境 組織的軟環(huán)境：組織的軟環(huán)境：供應商、客戶、競爭者、政府（法律）、媒體、氣候、企業(yè)文化等供應商、客戶、競爭者、政府（法律）、媒體、氣候、企業(yè)文化等 個人的軟環(huán)境：個人的軟環(huán)境：上下級、同級、部門之間、同事、愛人、子女、親友等人文關系上下級、同級、部門之間、同事、愛人、子女、親友等人文關系3、判斷環(huán)境：、判斷環(huán)境： 存在、變化、趨勢、時間

9、與空間、未來的時空交叉點與決策、主觀對客觀的感受存在、變化、趨勢、時間與空間、未來的時空交叉點與決策、主觀對客觀的感受4 4、接受環(huán)境、適者生存：、接受環(huán)境、適者生存： 每一個環(huán)境都是學習的機會，好的環(huán)境是正面學習、不好的環(huán)境是磨煉；每一個環(huán)境都是學習的機會，好的環(huán)境是正面學習、不好的環(huán)境是磨煉； 對環(huán)境的習慣性反應（對環(huán)境的反應模式）影響和制約組織決策和人的行動（對環(huán)境的習慣性反應（對環(huán)境的反應模式）影響和制約組織決策和人的行動（EQ）5 5、利用環(huán)境、因勢利導：、利用環(huán)境、因勢利導： 人對環(huán)境的消化能力，也是適應環(huán)境、利用環(huán)境的一種力量。人對環(huán)境的消化能力，也是適應環(huán)境、利用環(huán)境的一種力量

10、。環(huán)境、戰(zhàn)略1、企業(yè)的外部經(jīng)營環(huán)境：基、企業(yè)的外部經(jīng)營環(huán)境：基452、經(jīng)營微觀環(huán)境分析：基、經(jīng)營微觀環(huán)境分析：基473、經(jīng)營環(huán)境的宏觀分析：基、經(jīng)營環(huán)境的宏觀分析：基494、企業(yè)內部（外部）因素評價表：基、企業(yè)內部（外部）因素評價表：基535、企業(yè)戰(zhàn)略、企業(yè)戰(zhàn)略SWOT圖：基圖：基536、企業(yè)戰(zhàn)略類別及選擇：基、企業(yè)戰(zhàn)略類別及選擇：基5460組織資源和文化組織資源和文化組織環(huán)境的機會組織環(huán)境的機會管理者管理者自主決策自主決策企業(yè)企業(yè)行行 業(yè)業(yè) 環(huán)環(huán) 境境市市 場場 環(huán)環(huán) 境境政政 治治 環(huán)環(huán) 境境經(jīng)經(jīng) 濟濟 環(huán)環(huán) 境境法法 律律 環(huán)環(huán) 境境 技技 術術 環(huán)環(huán) 境境企業(yè)環(huán)境圖企業(yè)環(huán)境圖（基（基4

11、5）供應商供應商顧客顧客競爭者競爭者政府政府組織組織公眾公眾壓力集團壓力集團組織及其環(huán)境組織及其環(huán)境經(jīng)濟（經(jīng)濟（體制、形勢、結構、政策）體制、形勢、結構、政策） 政治法律政治法律技技 術術 的的社會文化社會文化 什么叫環(huán)境？有哪些環(huán)境？環(huán)境如何影響管理者決策？什么叫環(huán)境？有哪些環(huán)境？環(huán)境如何影響管理者決策？HR學環(huán)境、戰(zhàn)略知識的用處？（為什么他會學環(huán)境、戰(zhàn)略知識的用處？（為什么他會 “贏得下屬卻失去上司贏得下屬卻失去上司” ？）？）經(jīng)營環(huán)境分類經(jīng)營環(huán)境分類（基（基46）變化程度變化程度復雜程度復雜程度穩(wěn)態(tài)穩(wěn)態(tài) 動態(tài)動態(tài) 簡單簡單 復雜復雜一類：一類：穩(wěn)定、可預測的環(huán)境；穩(wěn)定、可預測的環(huán)境；環(huán)境

12、要素少；環(huán)境要素少；要素基本維持不變要素基本維持不變二類：二類：動態(tài)、不可預測的環(huán)境；動態(tài)、不可預測的環(huán)境；環(huán)境要素少，要素有某些相似；環(huán)境要素少，要素有某些相似；要素處于連續(xù)的變化過程中要素處于連續(xù)的變化過程中三類：三類：穩(wěn)定、可預測的環(huán)境；穩(wěn)定、可預測的環(huán)境；環(huán)境要素多，彼此不相似；環(huán)境要素多，彼此不相似；要素基本維持不變要素基本維持不變四類：四類：動態(tài)、不可預測的環(huán)境；動態(tài)、不可預測的環(huán)境；環(huán)境要素多，彼此不相似；環(huán)境要素多，彼此不相似；要素處于連續(xù)變化中要素處于連續(xù)變化中* 判別風險程度判別風險程度組織的定位組織的定位愿景愿景組織組織戰(zhàn)略戰(zhàn)略規(guī)劃規(guī)劃信息信息流程流程戰(zhàn)略與組織的關系？戰(zhàn)

13、略與組織的關系？戰(zhàn)略戰(zhàn)略 組織組織 環(huán)境環(huán)境企企 業(yè)業(yè) 戰(zhàn)戰(zhàn) 略略 類類 別別（基（基54）總體總體戰(zhàn)略戰(zhàn)略進入戰(zhàn)略進入戰(zhàn)略：購并、內部創(chuàng)業(yè)、合資：購并、內部創(chuàng)業(yè)、合資發(fā)展戰(zhàn)略發(fā)展戰(zhàn)略：規(guī)模、橫向、縱向、多樣化：規(guī)模、橫向、縱向、多樣化穩(wěn)定戰(zhàn)略穩(wěn)定戰(zhàn)略：產(chǎn)品、營銷、人、財、物：產(chǎn)品、營銷、人、財、物撤退戰(zhàn)略撤退戰(zhàn)略：特許經(jīng)營、分包、賣斷：特許經(jīng)營、分包、賣斷一般一般競爭競爭戰(zhàn)略戰(zhàn)略低成本戰(zhàn)略低成本戰(zhàn)略：規(guī)模、專利、原材料、流程規(guī)模、專利、原材料、流程行業(yè)不同途徑不同行業(yè)不同途徑不同差異化戰(zhàn)略差異化戰(zhàn)略：原材料、技術、生產(chǎn)作業(yè)組織、營銷、地點原材料、技術、生產(chǎn)作業(yè)組織、營銷、地點重點戰(zhàn)略重點戰(zhàn)略

14、：不同的不同的行業(yè)階段行業(yè)階段的戰(zhàn)略的戰(zhàn)略新興行業(yè)新興行業(yè)：進入時機的選擇、競爭方式的選擇進入時機的選擇、競爭方式的選擇成熟行業(yè)成熟行業(yè)：明確一種競爭戰(zhàn)略、合理組合產(chǎn)品、定價、工藝創(chuàng)新等明確一種競爭戰(zhàn)略、合理組合產(chǎn)品、定價、工藝創(chuàng)新等衰退行業(yè)衰退行業(yè)：領導地位、合適定位、只收不播、退出領導地位、合適定位、只收不播、退出內部內部劣勢劣勢內部內部優(yōu)勢優(yōu)勢外部機會外部機會外部威脅外部威脅對號入座：對號入座：增長戰(zhàn)略、扭轉增長戰(zhàn)略、扭轉多種經(jīng)營、防御多種經(jīng)營、防御S W O T S W O T 分析分析（基（基5353）組織的組織的資源資源環(huán)境的環(huán)境的機會機會組織的機會組織的機會企業(yè)家與戰(zhàn)略企業(yè)家與戰(zhàn)

15、略對機會感覺的驅動；對機會感覺的驅動；發(fā)現(xiàn)機會，產(chǎn)生投資主意；發(fā)現(xiàn)機會，產(chǎn)生投資主意；是機會？資源？如何獲取？是機會？資源？如何獲取？而不是資源？機會？而不是資源？機會？不惜冒職業(yè)生涯、不惜冒職業(yè)生涯、家庭、身心健康的風險家庭、身心健康的風險第一第一節(jié)節(jié) 企業(yè)組織結構設計與變革企業(yè)組織結構設計與變革 第一單元第一單元 企業(yè)組織結構設計企業(yè)組織結構設計一、組織結構設計的基本原則一、組織結構設計的基本原則 任務與目標原則；專業(yè)分工和協(xié)作的原任務與目標原則；專業(yè)分工和協(xié)作的原則；有效管理幅度原則；集權與分權相結合則；有效管理幅度原則；集權與分權相結合原則；穩(wěn)定性和適應性相結合原則。原則；穩(wěn)定性和適應

16、性相結合原則。任務與目標原則任務與目標原則 任務與目標原則是組任務與目標原則是組織設計的最基本的一條原織設計的最基本的一條原則。組織結構的全部設計則。組織結構的全部設計工作必須以此作為出發(fā)點工作必須以此作為出發(fā)點和歸屬點。和歸屬點。專業(yè)分工和協(xié)作的原則專業(yè)分工和協(xié)作的原則 分工有利于提高管理工作分工有利于提高管理工作的質量和效率；協(xié)作保證各項工的質量和效率；協(xié)作保證各項工作順利開展和完成：作順利開展和完成：1、實行系統(tǒng)管理、實行系統(tǒng)管理2、設立一些必要的機構來實現(xiàn)協(xié)調、設立一些必要的機構來實現(xiàn)協(xié)調3、創(chuàng)造協(xié)調的環(huán)境、創(chuàng)造協(xié)調的環(huán)境有效管理幅度原則有效管理幅度原則 1、領導能夠有效領導的、領導能

17、夠有效領導的人數(shù)不是無限的人數(shù)不是無限的 2、有效管理幅度不是一個、有效管理幅度不是一個固定值固定值 3、管理幅度的大小同管理、管理幅度的大小同管理層次的多少呈反比例關系層次的多少呈反比例關系集權與分權相結合的原則集權與分權相結合的原則 企業(yè)組織設計時，既要有必要的權力集企業(yè)組織設計時，既要有必要的權力集中，又要有必要的權力分散。在確定內部上下級中，又要有必要的權力分散。在確定內部上下級管理權力分工時，主要考慮的因素是：管理權力分工時，主要考慮的因素是：1、企業(yè)規(guī)模、企業(yè)規(guī)模2、企業(yè)生產(chǎn)技術特點、企業(yè)生產(chǎn)技術特點3、各項專業(yè)工作的性質、各項專業(yè)工作的性質4、各單位的管理水平和人員素質、各單位的

18、管理水平和人員素質穩(wěn)定性和適應性相結合的原則穩(wěn)定性和適應性相結合的原則 組織設計時，既要保證組組織設計時，既要保證組織在外部環(huán)境和企業(yè)任務發(fā)生變織在外部環(huán)境和企業(yè)任務發(fā)生變化時，能夠繼續(xù)有序地正常運轉；化時，能夠繼續(xù)有序地正常運轉；同時又要保證組織在運轉過程中，同時又要保證組織在運轉過程中，能夠根據(jù)變化了的情況做出相應能夠根據(jù)變化了的情況做出相應的變更，因此組織應該具有一定的變更，因此組織應該具有一定的彈性和適應性。的彈性和適應性。 二、新型組織結構模式二、新型組織結構模式多維立體組織結構多維立體組織結構 由矩陣組織結構形式與事業(yè)部組織結構由矩陣組織結構形式與事業(yè)部組織結構形式有機地結合后形成

19、的一種全新的管理結形式有機地結合后形成的一種全新的管理結構模式。這種組織結構模式綜合考慮了產(chǎn)品、構模式。這種組織結構模式綜合考慮了產(chǎn)品、地區(qū)與職能參謀機構，形成了三類主要的管地區(qū)與職能參謀機構，形成了三類主要的管理組織機構系統(tǒng)：產(chǎn)品利潤中心、專業(yè)成本理組織機構系統(tǒng)：產(chǎn)品利潤中心、專業(yè)成本中心、地區(qū)利潤中心。主要應用于跨國公司中心、地區(qū)利潤中心。主要應用于跨國公司和規(guī)模巨大的跨地區(qū)公司。和規(guī)模巨大的跨地區(qū)公司。 二、新型組織結構模式二、新型組織結構模式模擬分權組織結構模擬分權組織結構 根據(jù)生產(chǎn)經(jīng)營活動連續(xù)性的大型聯(lián)合企根據(jù)生產(chǎn)經(jīng)營活動連續(xù)性的大型聯(lián)合企業(yè)內部各組成部分的生產(chǎn)技術特點及其對管業(yè)內部

20、各組成部分的生產(chǎn)技術特點及其對管理的不同要求，人為地把企業(yè)分成許多理的不同要求，人為地把企業(yè)分成許多“組組織單位織單位”，并將其看成是相對獨立的生產(chǎn)經(jīng)，并將其看成是相對獨立的生產(chǎn)經(jīng)營部門，賦予它們盡可能大的生產(chǎn)經(jīng)營自主營部門，賦予它們盡可能大的生產(chǎn)經(jīng)營自主權。權。 二、新型組織結構模式二、新型組織結構模式分公司與總公司分公司與總公司 這種結構模式較多地出現(xiàn)在由橫向合并這種結構模式較多地出現(xiàn)在由橫向合并而形成的企業(yè)中。分公司是總公司的分支機而形成的企業(yè)中。分公司是總公司的分支機構或者附屬機構，在法律上和經(jīng)濟上都沒有構或者附屬機構，在法律上和經(jīng)濟上都沒有獨立性，不是獨立的法人企業(yè)。因此，如果獨立性

21、，不是獨立的法人企業(yè)。因此，如果發(fā)生資不抵債的情況，總公司必須以其資產(chǎn)發(fā)生資不抵債的情況，總公司必須以其資產(chǎn)對分公司的債務負責。對分公司的債務負責。 二、新型組織結構模式二、新型組織結構模式子公司與母公司子公司與母公司 子公司是指受集團或者母公司控制但在子公司是指受集團或者母公司控制但在法律上獨立的法人企業(yè)。這種模式的特點是法律上獨立的法人企業(yè)。這種模式的特點是子公司不是母公司本身的一個組成部分或分子公司不是母公司本身的一個組成部分或分支機構，它有自己的公司名稱和董事會，有支機構，它有自己的公司名稱和董事會，有獨立的法人財產(chǎn)，并以此承擔有限責任，可獨立的法人財產(chǎn)，并以此承擔有限責任，可以以自己

22、的名義從事各種業(yè)務活動和民事訴以以自己的名義從事各種業(yè)務活動和民事訴訟活動。訟活動。 二、新型組織結構模式二、新型組織結構模式企業(yè)集團企業(yè)集團 以母公司或者子公司為主體，通過產(chǎn)權以母公司或者子公司為主體，通過產(chǎn)權關系和生產(chǎn)經(jīng)營協(xié)作等多種方式，與眾多企關系和生產(chǎn)經(jīng)營協(xié)作等多種方式，與眾多企業(yè)法人組織共同組成的經(jīng)濟聯(lián)合體。業(yè)法人組織共同組成的經(jīng)濟聯(lián)合體。組織結構的類型比較組織結構的類型比較 環(huán)環(huán) 境境規(guī)規(guī) 模模結結 構構 特特 點點優(yōu)優(yōu) 點點缺缺 點點直線制直線制創(chuàng)業(yè)期創(chuàng)業(yè)期小小最簡單集權式最簡單集權式垂直系統(tǒng)垂直系統(tǒng)不設職能機構不設職能機構指揮系統(tǒng)清晰、統(tǒng)一；指揮系統(tǒng)清晰、統(tǒng)一；責權關系明確，協(xié)

23、調容易責權關系明確，協(xié)調容易溝通迅速溝通迅速,解決問題及時解決問題及時管理效率高管理效率高缺乏專業(yè)化管理分工缺乏專業(yè)化管理分工經(jīng)營管理依賴少數(shù)人經(jīng)營管理依賴少數(shù)人不能適應企業(yè)規(guī)模擴大不能適應企業(yè)規(guī)模擴大直線職能直線職能制制市場較穩(wěn)市場較穩(wěn)定定中等中等產(chǎn)品單一產(chǎn)品單一直線參謀制直線參謀制指揮與職能系統(tǒng)結合指揮與職能系統(tǒng)結合直線指揮與職能管理直線指揮與職能管理結合管理專業(yè)化結合管理專業(yè)化企業(yè)進一步擴大、職能分企業(yè)進一步擴大、職能分工細，橫向協(xié)調難工細，橫向協(xié)調難,無暇顧無暇顧及重大問題及重大問題模擬分權模擬分權制制市場趨向市場趨向多樣化多樣化較大型較大型 生產(chǎn)技術聯(lián)系緊密生產(chǎn)技術聯(lián)系緊密不能完全擁

24、有自治權，不能完全擁有自治權，但有自己的管理機構但有自己的管理機構 用內部規(guī)定的轉移價用內部規(guī)定的轉移價格進行利潤和成本核格進行利潤和成本核算算成果明顯成果明顯明確性不強，不易真正做明確性不強，不易真正做到以成果為中心到以成果為中心事業(yè)部制事業(yè)部制市場多樣市場多樣化化環(huán)境差異環(huán)境差異大大較大型較大型多樣化產(chǎn)多樣化產(chǎn)品品分布區(qū)域分布區(qū)域廣廣集中決策集中決策(方針、政策、方針、政策、重大任免、價格幅度、重大任免、價格幅度、利潤控制利潤控制)分散經(jīng)營分散經(jīng)營(產(chǎn)品、地區(qū)產(chǎn)品、地區(qū)、顧客、顧客)既了解自己任務，又了解整既了解自己任務，又了解整體體高層擺脫日常事務高層擺脫日常事務事業(yè)部擺脫諸事請示事業(yè)部

25、擺脫諸事請示經(jīng)營活動專業(yè)化經(jīng)營活動專業(yè)化權責明確權責明確 效益掛鉤效益掛鉤穩(wěn)定性與適應性結合穩(wěn)定性與適應性結合易機構重疊易機構重疊, 管理人員膨脹管理人員膨脹事業(yè)部獨立性強事業(yè)部獨立性強易忽視整體利益易忽視整體利益矩陣制矩陣制環(huán)境多變環(huán)境多變大型大型縱橫兩套系統(tǒng)相交縱橫兩套系統(tǒng)相交固定性機構、臨時性項固定性機構、臨時性項目組、目標結構目組、目標結構有利于各職能部門協(xié)作配有利于各職能部門協(xié)作配合合, 在不增機構編制下，在不增機構編制下，組建方便組建方便解決機構穩(wěn)定，任務多變解決機構穩(wěn)定，任務多變矛盾矛盾橫縱雙重管理橫縱雙重管理,組織關系復雜組織關系復雜多維立體多維立體制制全球化全球化超大型超大型

26、產(chǎn)品利潤中心產(chǎn)品利潤中心專業(yè)成本中心專業(yè)成本中心地區(qū)利潤中心地區(qū)利潤中心跨國公司跨國公司缺乏明確性和穩(wěn)定性缺乏明確性和穩(wěn)定性子公司子公司受母公司控制，受母公司控制，但在法律上獨立的法人但在法律上獨立的法人企業(yè)企業(yè)有自己的公司名稱和董事會，有獨立的法人財產(chǎn)，有自己的公司名稱和董事會，有獨立的法人財產(chǎn)，以自己的名義從事業(yè)務活動以自己的名義從事業(yè)務活動有限責任有限責任分公司分公司母公司的分支機構，母公司的分支機構，在法律上經(jīng)濟上無獨立在法律上經(jīng)濟上無獨立性性無獨立名稱和董事會，資產(chǎn)是母公司的一部分無獨立名稱和董事會，資產(chǎn)是母公司的一部分無限責任無限責任直線型組織結構圖直線型組織結構圖總經(jīng)理總經(jīng)理板金

27、車間板金車間注塑車間注塑車間包裝車間包裝車間備料組備料組操作組操作組整修組整修組管理幅度管理幅度管理層次管理層次影響因素影響因素總經(jīng)理總經(jīng)理財務財務人事人事制作制作銷售銷售企劃企劃質檢質檢車間車間業(yè)務組業(yè)務組班組班組業(yè)務員業(yè)務員研發(fā)研發(fā)市場市場車間車間直線職能制直線職能制總經(jīng)理總經(jīng)理總經(jīng)理辦公室總經(jīng)理辦公室企業(yè)發(fā)展部企業(yè)發(fā)展部企業(yè)管理部企業(yè)管理部財務部財務部人力資源部人力資源部市場部市場部銷售部銷售部醫(yī)學部醫(yī)學部質檢部質檢部質保部質保部銷售辦事處銷售辦事處開發(fā)部開發(fā)部生產(chǎn)部生產(chǎn)部物料采購部物料采購部設備部設備部工程部工程部扁平型組織結構扁平型組織結構（高科技、生物醫(yī)藥）（高科技、生物醫(yī)藥）道尼

28、爾家族道尼爾家族董事會董事會研發(fā)部研發(fā)部經(jīng)銷部經(jīng)銷部人事福利部人事福利部生產(chǎn)部生產(chǎn)部法律事務部法律事務部計算機中心計算機中心供銷處供銷處飛機銷售飛機銷售產(chǎn)品服務產(chǎn)品服務財務處財務處組織管理處組織管理處材料供應處材料供應處福利處福利處安全保衛(wèi)安全保衛(wèi)保健站保健站計劃調度計劃調度生產(chǎn)準備生產(chǎn)準備加工加工全面質量全面質量文件與外場文件與外場道爾尼公司組織結構圖道爾尼公司組織結構圖董事長董事長副董事長副董事長副董事長副董事長財務財務律師律師秘書秘書計劃計劃研制研制監(jiān)察監(jiān)察人事人事公共公共關系關系技術技術消費類產(chǎn)品消費類產(chǎn)品服務部門服務部門工業(yè)類產(chǎn)品工業(yè)類產(chǎn)品元件部門元件部門電力設備電力設備部門部門國際

29、部門國際部門技術設備技術設備材料部門材料部門烏塔國際烏塔國際公司公司7個戰(zhàn)略個戰(zhàn)略 事業(yè)單位事業(yè)單位2個總部個總部10個事業(yè)部個事業(yè)部3個子公司個子公司11個戰(zhàn)略個戰(zhàn)略事業(yè)單位事業(yè)單位6個事業(yè)部個事業(yè)部11個子公司個子公司通用電氣公司超事業(yè)部結構圖事業(yè)部長事業(yè)部長服務部服務部產(chǎn)業(yè)審查部產(chǎn)業(yè)審查部出口部出口部海外部海外部營業(yè)部營業(yè)部商務部商務部總務部總務部人事部人事部經(jīng)理部經(jīng)理部計劃推進部計劃推進部第一工廠第一工廠第二工廠第二工廠第三工廠第三工廠商品技術部商品技術部采購部采購部松下電器公司的事業(yè)部機構松下電器公司的事業(yè)部機構總經(jīng)理總經(jīng)理技術部技術部合同合同管理部管理部財務部財務部生產(chǎn)生產(chǎn)管理部管

30、理部A項目經(jīng)理項目經(jīng)理B項目經(jīng)理項目經(jīng)理工程技術工程技術人員人員合同管理合同管理人員人員財務財務人員人員生產(chǎn)生產(chǎn)人員人員項目管理矩陣式結構項目管理矩陣式結構第一單元的能力要求第一單元的能力要求一、組織結構設計的程序一、組織結構設計的程序1、分析組織結構的影響因素，選擇最佳的組織機構模式。、分析組織結構的影響因素，選擇最佳的組織機構模式。（影響組織機構的主要因素有：企業(yè)環(huán)境、企業(yè)規(guī)模、企業(yè)（影響組織機構的主要因素有：企業(yè)環(huán)境、企業(yè)規(guī)模、企業(yè)戰(zhàn)略目標、信息溝通）戰(zhàn)略目標、信息溝通）2、根據(jù)選擇的組織結構模式，將企業(yè)劃分為不同的、相對獨、根據(jù)選擇的組織結構模式，將企業(yè)劃分為不同的、相對獨立的部門。立

31、的部門。3、為各個部門選擇合適的部門結構，進行組織機構設置、為各個部門選擇合適的部門結構，進行組織機構設置4、將各個部門組合起來，形成特定的組織結構、將各個部門組合起來，形成特定的組織結構5、根據(jù)環(huán)境的變化不斷調整組織結構、根據(jù)環(huán)境的變化不斷調整組織結構二、部門結構不同模式的選擇和規(guī)劃二、部門結構不同模式的選擇和規(guī)劃 o企業(yè)內部的部門是承擔某種職能模塊的載體，按一企業(yè)內部的部門是承擔某種職能模塊的載體，按一定的原則把它們組合在一起，便表現(xiàn)為定的原則把它們組合在一起，便表現(xiàn)為 部門結構。部門結構。o部門結構設計包括的內容：部門結構設計包括的內容：1、將企業(yè)組織、將企業(yè)組織 劃分劃分 為不同的，相

32、對獨立的部門；為不同的，相對獨立的部門； 2、將它們、將它們 組合組合 起來，形成特定的部門結構。起來，形成特定的部門結構。在設計中，最關鍵的是對部門結構的選擇和規(guī)劃在設計中，最關鍵的是對部門結構的選擇和規(guī)劃 。 部門結構的不同模式部門結構的不同模式 o部門結構的不同模式：直線制、職能制、直部門結構的不同模式：直線制、職能制、直線職能制、事業(yè)部制、矩陣制線職能制、事業(yè)部制、矩陣制o這些模式貫穿著一定的組合原則這些模式貫穿著一定的組合原則:1、以工作和任務為中心的組織設計原則；、以工作和任務為中心的組織設計原則； 2、以成果為中心的組織設計原則；、以成果為中心的組織設計原則； 3、以關系為中心的

33、組織設計原則；、以關系為中心的組織設計原則； 第二單元第二單元 企業(yè)組織結構變革企業(yè)組織結構變革 一、企業(yè)戰(zhàn)略與組織結構的關系一、企業(yè)戰(zhàn)略與組織結構的關系 o組織結構的功能在于分工與協(xié)調，是保證戰(zhàn)略實施的必要手段。組織結構的功能在于分工與協(xié)調，是保證戰(zhàn)略實施的必要手段。o通過組織結構，企業(yè)的目標與戰(zhàn)略轉化成一定的體系通過組織結構，企業(yè)的目標與戰(zhàn)略轉化成一定的體系 和制度，融合進企業(yè)的日常生產(chǎn)經(jīng)營活動中，發(fā)揮指導和協(xié)調和制度，融合進企業(yè)的日常生產(chǎn)經(jīng)營活動中，發(fā)揮指導和協(xié)調作用，以保證企業(yè)戰(zhàn)略的實現(xiàn)。作用，以保證企業(yè)戰(zhàn)略的實現(xiàn)。o組織結構反作用于戰(zhàn)略組織結構反作用于戰(zhàn)略 o組織結構服從戰(zhàn)略組織結構

34、服從戰(zhàn)略2、從企業(yè)發(fā)展階段，看戰(zhàn)略與組織結構關系、從企業(yè)發(fā)展階段，看戰(zhàn)略與組織結構關系 （1）增大數(shù)量戰(zhàn)略）增大數(shù)量戰(zhàn)略 （2）擴大地區(qū)戰(zhàn)略）擴大地區(qū)戰(zhàn)略 （3）縱向整合戰(zhàn)略）縱向整合戰(zhàn)略 （4）多種經(jīng)營戰(zhàn)略）多種經(jīng)營戰(zhàn)略 第二單元能力要求第二單元能力要求 企業(yè)組織機構變革的程序企業(yè)組織機構變革的程序o組織結構診斷組織結構診斷o實施組織結構變革實施組織結構變革o變革后的企業(yè)組織結構評價變革后的企業(yè)組織結構評價o第一步第一步 組織結構診斷：組織結構診斷： 針對企業(yè)組織結構存在的問題，通過調查針對企業(yè)組織結構存在的問題，通過調查分析，找出原因，提出可行的改進方案，進而幫助分析，找出原因，提出可行的

35、改進方案，進而幫助指導實施的一種管理改善活動，它是組織結構變革指導實施的一種管理改善活動，它是組織結構變革的一個重要步驟和科學方法。的一個重要步驟和科學方法。一、組織結構調查一、組織結構調查 o系統(tǒng)地反映組織結構的主要資料：系統(tǒng)地反映組織結構的主要資料：1、工作崗位說明書、工作崗位說明書2、組織體系圖、組織體系圖職責、權限、相互關系職責、權限、相互關系3、管理業(yè)務流程圖、管理業(yè)務流程圖（業(yè)務程序、業(yè)務崗位、信息（業(yè)務程序、業(yè)務崗位、信息傳遞、崗位責任制）傳遞、崗位責任制） 把死材料同活情況把死材料同活情況 相結合，明確組織結構相結合，明確組織結構方面存在的問題和缺陷方面存在的問題和缺陷二、組織

36、結構分析二、組織結構分析 （一）組織結構現(xiàn)狀與分析（一）組織結構現(xiàn)狀與分析1、隨著內外環(huán)境變化，導致企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略和目標的改變，需要、隨著內外環(huán)境變化，導致企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略和目標的改變，需要 增增加加 ，或或 加強加強 ，或或 取消取消 ，或或 合并合并 哪些職能？哪些職能？2、哪些是決定企業(yè)經(jīng)營的關鍵性職能？明確后置于組織結構的中、哪些是決定企業(yè)經(jīng)營的關鍵性職能？明確后置于組織結構的中心位置。心位置。3、分析各種職能的性質及類別、分析各種職能的性質及類別 三、組織決策分析三、組織決策分析 1、為實現(xiàn)組織目標，企業(yè)應當有：、為實現(xiàn)組織目標，企業(yè)應當有：（1）哪些決策）哪些決策（2）何種類型決策）何種

37、類型決策（3）決策各由哪個層次來做）決策各由哪個層次來做（4）決策涉及哪些部門）決策涉及哪些部門（5）誰是決策的負責人及參與者）誰是決策的負責人及參與者（6）決策作出后應通知哪些部門）決策作出后應通知哪些部門三、組織決策分析三、組織決策分析 2、在分析決策應當放在哪個層次或部門時，要、在分析決策應當放在哪個層次或部門時，要 考慮的因素：考慮的因素：（1）決策影響的時間）決策影響的時間（2）決策對職能的影響面）決策對職能的影響面（3）決策所要求決策者所需具備的能力）決策所要求決策者所需具備的能力（4）決策的性質）決策的性質 四、組織關系分析四、組織關系分析 o分析某個單位應同哪些單位發(fā)生聯(lián)系？分

38、析某個單位應同哪些單位發(fā)生聯(lián)系？o要求別人給予何種配合與服務？要求別人給予何種配合與服務？o它又應給予別的單位提供什么協(xié)作和服務？它又應給予別的單位提供什么協(xié)作和服務？ 第二步第二步 實施結構變革實施結構變革一、企業(yè)組織結構變革的征兆一、企業(yè)組織結構變革的征兆1、企業(yè)經(jīng)營業(yè)績下降、企業(yè)經(jīng)營業(yè)績下降2、組織結構本身弊病的暴露、組織結構本身弊病的暴露3、員工士氣低落、員工士氣低落二、企業(yè)組織結構變革的方式：改良式、爆破式、計劃式二、企業(yè)組織結構變革的方式：改良式、爆破式、計劃式三、排除組織結構變革的阻力（三、排除組織結構變革的阻力（13）第三步第三步 企業(yè)組織機構的評價企業(yè)組織機構的評價 對變革后

39、的組織結構進行分析，考對變革后的組織結構進行分析，考察組織結構變革的效果和存在的問題，察組織結構變革的效果和存在的問題，將相關信息反饋給變革實施者，修正變將相關信息反饋給變革實施者，修正變革方案，并為以后的調整和變革做好準革方案，并為以后的調整和變革做好準備。備。企業(yè)組織結構的整合企業(yè)組織結構的整合一、企業(yè)結構整合的依據(jù)一、企業(yè)結構整合的依據(jù)結構整合主要是為了解決在結構分化過程中出現(xiàn)的分散傾向和結構整合主要是為了解決在結構分化過程中出現(xiàn)的分散傾向和實現(xiàn)相互間協(xié)調的要求。實現(xiàn)相互間協(xié)調的要求。二、新建企業(yè)的結構整合二、新建企業(yè)的結構整合 按照規(guī)定的標準，對分解后的各個部門各個層次、各個崗位和按照

40、規(guī)定的標準，對分解后的各個部門各個層次、各個崗位和各個職位之間的關系進行修正和確認，排除那些相互重復和沖突的各個職位之間的關系進行修正和確認，排除那些相互重復和沖突的職責、任務，糾正那些不符合組織總目標的局部要求。職責、任務，糾正那些不符合組織總目標的局部要求。三、現(xiàn)有企業(yè)的結構整合三、現(xiàn)有企業(yè)的結構整合 分析原有結構分解的合理性，檢查是否存在不協(xié)調的問題。分析原有結構分解的合理性，檢查是否存在不協(xié)調的問題。企業(yè)組織結構的整合企業(yè)組織結構的整合四、企業(yè)結構整合的過程四、企業(yè)結構整合的過程1、擬定目標階段、擬定目標階段2、規(guī)劃階段、規(guī)劃階段3、互動階段、互動階段4、控制階段、控制階段變革組織結構

41、的注意事項變革組織結構的注意事項1、改革方案要仔細研究和充分醞釀、改革方案要仔細研究和充分醞釀2、先試點，后推廣、先試點，后推廣3、建立健全和完善各種規(guī)章制度，以及相、建立健全和完善各種規(guī)章制度，以及相關的配套工作。關的配套工作。第二節(jié)第二節(jié) 企業(yè)人力資源規(guī)劃的基本程序企業(yè)人力資源規(guī)劃的基本程序 一、企業(yè)人力資源規(guī)劃的內容一、企業(yè)人力資源規(guī)劃的內容（一）狹義的人力資源規(guī)劃：按照年度編（一）狹義的人力資源規(guī)劃：按照年度編制的計劃主要有人員配備計劃；人員補充制的計劃主要有人員配備計劃；人員補充計劃；人員晉升計劃。計劃；人員晉升計劃。（二）廣義的人力資源規(guī)劃：人員配備計（二）廣義的人力資源規(guī)劃：人員

42、配備計劃；人員補充計劃；人員晉升計劃；人員劃；人員補充計劃；人員晉升計劃；人員培訓開發(fā)計劃；員工薪酬激勵計劃；員工培訓開發(fā)計劃；員工薪酬激勵計劃；員工績效管理計劃；其他計劃。績效管理計劃；其他計劃。二、企業(yè)人力資源規(guī)劃的作用二、企業(yè)人力資源規(guī)劃的作用1、滿足企業(yè)總體戰(zhàn)略發(fā)展的要求、滿足企業(yè)總體戰(zhàn)略發(fā)展的要求2、促進企業(yè)人力資源管理的開展、促進企業(yè)人力資源管理的開展3、協(xié)調人力資源管理的各項計劃、協(xié)調人力資源管理的各項計劃4、提高企業(yè)人力資源的利用效率、提高企業(yè)人力資源的利用效率5、使組織和個人發(fā)展目標相一致、使組織和個人發(fā)展目標相一致三、企業(yè)人力資源規(guī)劃的環(huán)境三、企業(yè)人力資源規(guī)劃的環(huán)境（一）外

43、部環(huán)境（一）外部環(huán)境1、經(jīng)濟環(huán)境：經(jīng)濟形勢；勞動力市場的供求關、經(jīng)濟環(huán)境：經(jīng)濟形勢；勞動力市場的供求關系。系。2、人口環(huán)境：社會或本地區(qū)的人口規(guī)模；勞動、人口環(huán)境：社會或本地區(qū)的人口規(guī)模；勞動力隊伍的數(shù)量、結構和質量。力隊伍的數(shù)量、結構和質量。3、科技環(huán)境：、科技環(huán)境：4、文化法律等社會因素、文化法律等社會因素（二）內部環(huán)境（二）內部環(huán)境1、企業(yè)的行業(yè)特征、企業(yè)的行業(yè)特征2、企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略、企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略3、企業(yè)文化、企業(yè)文化4、企業(yè)人力資源管理系統(tǒng)、企業(yè)人力資源管理系統(tǒng)四、制定企業(yè)人員規(guī)劃的基本原則四、制定企業(yè)人員規(guī)劃的基本原則1、確保人力資源需求的原則、確保人力資源需求的原則2、與內外環(huán)境

44、相適應的原則、與內外環(huán)境相適應的原則3、與戰(zhàn)略目標相適應的原則、與戰(zhàn)略目標相適應的原則4、保持適度流動性的原則、保持適度流動性的原則五、制定企業(yè)人力資源規(guī)劃的基本程序五、制定企業(yè)人力資源規(guī)劃的基本程序1、調查、收集和整理涉及及企業(yè)戰(zhàn)略決策和經(jīng)營環(huán)境的各、調查、收集和整理涉及及企業(yè)戰(zhàn)略決策和經(jīng)營環(huán)境的各種信息。種信息。2、根據(jù)實際情況確定其人員規(guī)劃期限，了解企業(yè)現(xiàn)有人力、根據(jù)實際情況確定其人員規(guī)劃期限，了解企業(yè)現(xiàn)有人力資源狀況，為預測工作準備精確而詳實的資料。資源狀況，為預測工作準備精確而詳實的資料。3、人力資源需求預測、人力資源需求預測4、制定總體計劃和各項業(yè)務計劃，并提出不同情況下采取、制定

45、總體計劃和各項業(yè)務計劃，并提出不同情況下采取的不同措施的不同措施5、人員規(guī)劃的評價與修正、人員規(guī)劃的評價與修正六、企業(yè)各類人員計劃的編制六、企業(yè)各類人員計劃的編制 （一）人員配置計劃的主要內容（一）人員配置計劃的主要內容1、人員數(shù)量、人員數(shù)量2、人員的職務變動情況、人員的職務變動情況3、職務的空缺數(shù)量及填補辦法、職務的空缺數(shù)量及填補辦法（二）人員需求計劃（人員規(guī)劃中最困難、最重要的部分）（二）人員需求計劃（人員規(guī)劃中最困難、最重要的部分） 人員需求計劃應該成為含有工作類別、員工數(shù)量、招聘成本、技人員需求計劃應該成為含有工作類別、員工數(shù)量、招聘成本、技能要求，以及為完成任務所需要的管理人員數(shù)量和

46、層次的清單。能要求，以及為完成任務所需要的管理人員數(shù)量和層次的清單。（三）人員供給計劃（人員需求計劃的對策性計劃）（三）人員供給計劃（人員需求計劃的對策性計劃）1、人員招聘計劃、人員招聘計劃2、人員晉升計劃、人員晉升計劃3、人員內部調動計劃、人員內部調動計劃（四）人員培訓計劃（兩類培訓：為了提升而培訓；為了彌補現(xiàn)（四）人員培訓計劃（兩類培訓：為了提升而培訓；為了彌補現(xiàn)有技術不足而進行的培訓）有技術不足而進行的培訓） 包括培訓政策、培訓需要、培訓內容、培訓形式、培訓考核。包括培訓政策、培訓需要、培訓內容、培訓形式、培訓考核。（五）人力資源費用計劃（控制人工成本）（五）人力資源費用計劃（控制人工成

47、本） 常見的人力資源費用：招聘費用、調配費用、獎勵常見的人力資源費用：招聘費用、調配費用、獎勵費用、其他費用。費用、其他費用。（六）人力資源政策調整計劃（六）人力資源政策調整計劃 此計劃應該明確計劃期內的人力資源政策的調整原此計劃應該明確計劃期內的人力資源政策的調整原因，調整步驟和調整的范圍等。包括招聘政策、績效考因，調整步驟和調整的范圍等。包括招聘政策、績效考評政策、薪酬福利政策、激勵政策、職業(yè)生涯規(guī)劃政策評政策、薪酬福利政策、激勵政策、職業(yè)生涯規(guī)劃政策等。等。（七）對風險進行評估并提出對策（七）對風險進行評估并提出對策 第三節(jié)第三節(jié) 企業(yè)人力資源的需求預測企業(yè)人力資源的需求預測什么是人力資

48、源需求預測？什么是人力資源需求預測？ 估算組織未來需要的員工數(shù)量和能力估算組織未來需要的員工數(shù)量和能力組合，是企業(yè)編制人力資源規(guī)劃的核心和組合，是企業(yè)編制人力資源規(guī)劃的核心和前提，其直接依據(jù)是企業(yè)發(fā)展規(guī)劃和年度前提，其直接依據(jù)是企業(yè)發(fā)展規(guī)劃和年度預算。預算。人力資源預測與人員規(guī)劃的關系人力資源預測與人員規(guī)劃的關系 人力資源預測是人員規(guī)劃的一部人力資源預測是人員規(guī)劃的一部分，是人員規(guī)劃中定量分析最多的部分，是人員規(guī)劃中定量分析最多的部分，是企業(yè)規(guī)劃未來的依據(jù)。分，是企業(yè)規(guī)劃未來的依據(jù)。人力資源需求預測的內容人力資源需求預測的內容1、企業(yè)人力資源存量與增量預測、企業(yè)人力資源存量與增量預測2、企業(yè)人

49、力資源結構預測、企業(yè)人力資源結構預測3、企業(yè)特種人力資源預測、企業(yè)特種人力資源預測人力資源預測的作用人力資源預測的作用一、對組織方面的貢獻一、對組織方面的貢獻 1、滿足組織在生存發(fā)展過程中對人力、滿足組織在生存發(fā)展過程中對人力資源的需求資源的需求 2、提高組織的競爭力、提高組織的競爭力 3、人力資源與其他直線部門溝通的基、人力資源與其他直線部門溝通的基礎。礎。二、對人力資源管理的貢獻二、對人力資源管理的貢獻 1、實施人力資源管理的重、實施人力資源管理的重要依據(jù)要依據(jù) 2、有助于調動員工的積極、有助于調動員工的積極性。性。人力資源預測的局限性人力資源預測的局限性 1、環(huán)境的不確定性會影響人力資源

50、預測的、環(huán)境的不確定性會影響人力資源預測的科學性科學性 2、企業(yè)內部的抵制、企業(yè)內部的抵制 3、預測的代價高昂、預測的代價高昂 4、知識水平的限制、知識水平的限制影響人力資源需求預測的一般因素影響人力資源需求預測的一般因素 1 1、顧客需求的變化、顧客需求的變化 2 2、生產(chǎn)需求、生產(chǎn)需求 3 3、勞動力成本趨勢、勞動力成本趨勢 4 4、勞動生產(chǎn)率的變化趨勢、勞動生產(chǎn)率的變化趨勢 5 5、追加培訓的需求、追加培訓的需求 6 6、每個工種員工的移動情況、每個工種員工的移動情況 7 7、出勤率、出勤率 8 8、政府的方針政策的影響、政府的方針政策的影響9 9、工作小時的變化、工作小時的變化 101

51、0、退休年齡的變化、退休年齡的變化1111、社會安全福利、社會安全福利 人力資源需求預測的具體程序人力資源需求預測的具體程序準備階段準備階段構建人力資源需求預測系統(tǒng)構建人力資源需求預測系統(tǒng)預測環(huán)境與影響因素分析預測環(huán)境與影響因素分析崗位分類崗位分類資料采集與初步處理資料采集與初步處理構建人力資源需求預測系統(tǒng)構建人力資源需求預測系統(tǒng)企業(yè)總體經(jīng)濟企業(yè)總體經(jīng)濟發(fā)展預測系統(tǒng)發(fā)展預測系統(tǒng)企業(yè)人力資源企業(yè)人力資源總量與結構預總量與結構預測系統(tǒng)測系統(tǒng)人力資源預測人力資源預測模型與評估系模型與評估系統(tǒng)統(tǒng)預測環(huán)境與影響因素分析預測環(huán)境與影響因素分析SWOT分析法分析法競爭五要素競爭五要素分析法分析法崗位分類崗位

52、分類企業(yè)專門企業(yè)專門技能人員技能人員分類分類企業(yè)專業(yè)企業(yè)專業(yè)技術人員技術人員分類分類企業(yè)經(jīng)營企業(yè)經(jīng)營管理人員管理人員分類分類資料采集與初步處理資料采集與初步處理數(shù)據(jù)的采集數(shù)據(jù)的采集數(shù)據(jù)的處理數(shù)據(jù)的處理人力資源需求預測的第二步人力資源需求預測的第二步 預測階段預測階段1 1、根據(jù)工作崗位分析的結果確定職務編制和人員配置、根據(jù)工作崗位分析的結果確定職務編制和人員配置2 2、進行人力資源盤點，統(tǒng)計出人員的缺編、超編以及是否符合職務、進行人力資源盤點，統(tǒng)計出人員的缺編、超編以及是否符合職務資格要求資格要求3 3、統(tǒng)計出現(xiàn)實的人力資源需求量、統(tǒng)計出現(xiàn)實的人力資源需求量4 4、對預測期內退休的人員、未來可

53、能發(fā)生的離職的人員進行統(tǒng)計，、對預測期內退休的人員、未來可能發(fā)生的離職的人員進行統(tǒng)計，統(tǒng)計出未來的人員流失狀況統(tǒng)計出未來的人員流失狀況5 5、根據(jù)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃統(tǒng)計出未來人力資源需求量、根據(jù)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃統(tǒng)計出未來人力資源需求量6 6、將上述情況匯總計算，得出企業(yè)整體的人力資源需求預測、將上述情況匯總計算，得出企業(yè)整體的人力資源需求預測人力資源需求預測的第三步人力資源需求預測的第三步 編制人員需求計劃編制人員需求計劃P37頁頁 第二單元第二單元 人力資源需求的技術路線與方法人力資源需求的技術路線與方法人力資源需求預測的原理人力資源需求預測的原理1 1、慣性原理、慣性原理2 2、相關性原理、

54、相關性原理3 3、相似性原理、相似性原理人力資源需求預測的技術路線（人力資源需求預測的技術路線（38頁）頁）人力資源需求預測的對象指標：總量需求人力資源需求預測的對象指標：總量需求預測指標；結構需求預測指標等。預測指標；結構需求預測指標等。人力資源需求的依據(jù)指標：影響需求預測的變人力資源需求的依據(jù)指標：影響需求預測的變量因素（需求預測定量分析的關鍵因素。）量因素（需求預測定量分析的關鍵因素。）人力資源需求預測的定性方法人力資源需求預測的定性方法1、經(jīng)驗預測法、經(jīng)驗預測法2、描述法、描述法3、德爾非法、德爾非法德爾菲預測技術（集體預測法）德爾菲預測技術（集體預測法）o集體預測法集體預測法-是歸納

55、專家對影響組織發(fā)展的某一是歸納專家對影響組織發(fā)展的某一問題的一致意見的程序化方法。問題的一致意見的程序化方法。o目標目標 - 通過綜合專家們各自的意見來預測某一通過綜合專家們各自的意見來預測某一領域的發(fā)展狀況，適合于對人力需求的長期預測。領域的發(fā)展狀況，適合于對人力需求的長期預測。o操作方法：操作方法：1、選擇專家、選擇專家 2、安排預測、安排預測 3、匿名問卷、匿名問卷4、歸納反饋、歸納反饋 5、重復修改，趨于一致、重復修改，趨于一致集體預測法集體預測法（德爾菲預測技術）（德爾菲預測技術）oHR部門的工作要求部門的工作要求1、為專家們提供充分的信息、為專家們提供充分的信息 - 已經(jīng)收集到的歷

56、史資料和有關已經(jīng)收集到的歷史資料和有關的統(tǒng)計分析結果，目的是使專家們能夠作出準確的預測。的統(tǒng)計分析結果，目的是使專家們能夠作出準確的預測。2、所提出的問題應該盡可能簡單，以保證所有專家能夠從相同的、所提出的問題應該盡可能簡單，以保證所有專家能夠從相同的角度理解員工分類和其他相關的概念。角度理解員工分類和其他相關的概念。3、必要時，可以不問人力需求的總體絕對數(shù)量，而應該問變動的、必要時，可以不問人力需求的總體絕對數(shù)量，而應該問變動的百分比或某些專業(yè)人員的預計變動數(shù)量。百分比或某些專業(yè)人員的預計變動數(shù)量。4、對于專家的預測結果不要求精確，但要專家們說明對所做預測、對于專家的預測結果不要求精確，但要

57、專家們說明對所做預測的肯定程度。的肯定程度。人力資源需求預測的定量方法人力資源需求預測的定量方法1 1、轉換比率法、轉換比率法 2 2、人員比率法、人員比率法3 3、趨勢外推法、趨勢外推法 4 4、回歸分析法、回歸分析法5 5、經(jīng)濟計量模型法、經(jīng)濟計量模型法6 6、灰色預測模型法、灰色預測模型法7 7、生產(chǎn)模型法、生產(chǎn)模型法 8 8、馬爾可夫分析法、馬爾可夫分析法9 9、定員定額分析法、定員定額分析法轉換比率法轉換比率法 o轉換比率法是首先估計組織所需要的具有關鍵技能的員工數(shù)量，轉換比率法是首先估計組織所需要的具有關鍵技能的員工數(shù)量，然后再根據(jù)這一數(shù)量估計其他人員的數(shù)量。然后再根據(jù)這一數(shù)量估計

58、其他人員的數(shù)量。o轉換比率法的目的是將企業(yè)的業(yè)務量轉換為對人力的需求，它轉換比率法的目的是將企業(yè)的業(yè)務量轉換為對人力的需求，它適合于短期需求預測的方法。適合于短期需求預測的方法。o如考慮勞動生產(chǎn)率的變化對員工需求量的影響，可使用員工總如考慮勞動生產(chǎn)率的變化對員工需求量的影響，可使用員工總量需求預測方法：量需求預測方法： 生產(chǎn)率的增長率目前人均業(yè)務量計劃期業(yè)務的增長量目前的業(yè)務量量計劃期末需要的員工數(shù)1回歸分析方法回歸分析方法 o回歸分析方法回歸分析方法-根據(jù)數(shù)學中的回歸原理根據(jù)數(shù)學中的回歸原理對對HR需求進行預測。需求進行預測。o最簡單的回歸方法是趨勢分析，既只根據(jù)整個企業(yè)或企業(yè)中的各個部最簡

59、單的回歸方法是趨勢分析，既只根據(jù)整個企業(yè)或企業(yè)中的各個部門員工數(shù)量的變動來對未來的門員工數(shù)量的變動來對未來的HR需求做出預測。需求做出預測。 o比較復雜的回歸方法是計量模型分析法。基本思想是確定與組織中勞比較復雜的回歸方法是計量模型分析法。基本思想是確定與組織中勞動力數(shù)量與構成關系最大的一種因素動力數(shù)量與構成關系最大的一種因素-工作量。工作量。 1、研究在過去組織中員工數(shù)量隨著這種因素變化而變化的規(guī)律，得、研究在過去組織中員工數(shù)量隨著這種因素變化而變化的規(guī)律，得到業(yè)務規(guī)模的變化趨勢和勞動生產(chǎn)率的變化趨勢；到業(yè)務規(guī)模的變化趨勢和勞動生產(chǎn)率的變化趨勢； 2、再根據(jù)這種趨勢對未來人力需求進行預測；、再根據(jù)這種趨勢對未來人力需求進行預測； 3、預測的需求數(shù)量、預測的需求數(shù)量供給的預測數(shù)量的差額供給的預測數(shù)量的差額=HR凈需求的預測量。凈需求的預測量。 人力資源需求預測定性方法的注意事項人力資源需求預測定性方法的注意事項1 1、如果員工的數(shù)量取決于多個變量就采用多