1、如何從咨詢顧問的角度解決企業問題？ -對企業內咨詢和培訓的借鑒 - 1時間安排時間安排 時點時點時段時段內容內容11:2030點評： 介紹performance consulting9:0030相互介紹9:3040講解9:4520問答 10:4030練習1：問題樹如何將咨詢技巧用在培訓中？10:3015休息休息午餐午餐11:50602直覺數據問題方案商業需求商業需求競爭的組織的財務的操作的管理管理團隊客戶分析分析構架事實/數據分析結論陳述陳述結構簡明領導層領導層認同激勵 授權實施實施監控評估管理咨詢顧問解決問題的模型管理咨詢顧問解決問題的模型123453上圖說明上圖說明商業需求。沒有問題（或者

2、更寬泛地說，沒有客戶需求）也就別談什么解決問題了。在商業社會中，客戶的需沒有問題（或者更寬泛地說，沒有客戶需求）也就別談什么解決問題了。在商業社會中，客戶的需求往往來自這幾個方面：競爭性的，組織方面的，財務的以及操作上的求往往來自這幾個方面：競爭性的，組織方面的，財務的以及操作上的分析。一旦識別了問題，就可以開始著手解決問題了，你可以單兵作戰，也可以尋求公司的幫助（或是外一旦識別了問題，就可以開始著手解決問題了，你可以單兵作戰，也可以尋求公司的幫助（或是外界客戶的幫助）。界客戶的幫助）。“以事實為依據，以假設為導向以事實為依據，以假設為導向”的問題解決過程是從構建問題開始的：界的問題解決過程是

3、從構建問題開始的：界定問題的邊界并將問題細分，這有助于團隊提出可行的初始假設。第二步是設計和分析：收集定問題的邊界并將問題細分，這有助于團隊提出可行的初始假設。第二步是設計和分析：收集必要的數據資料，設計出能夠證明或證偽初始假設的分析方案。最后是解釋結果：根據分析，必要的數據資料，設計出能夠證明或證偽初始假設的分析方案。最后是解釋結果：根據分析，證明或證偽初始假設，并為客戶提供一套行動方案證明或證偽初始假設，并為客戶提供一套行動方案4續上圖說明續上圖說明陳述。你或許提出了一個解決方案，但是只有客戶了解并接受之后，它才真正具有價值。要達到這個目標你或許提出了一個解決方案，但是只有客戶了解并接受之

4、后，它才真正具有價值。要達到這個目標，你務必構建，你務必構建“結構化結構化”的陳述報告，以便能清晰、簡明地表達你的觀點和理念，并確保在場的的陳述報告，以便能清晰、簡明地表達你的觀點和理念，并確保在場的每一位聽眾都每一位聽眾都“買進買進”你的方案你的方案管理。為了順利完成問題的解決這一過程，好的管理（包括幾個不同的層次）是不可或缺的！根據問題的為了順利完成問題的解決這一過程，好的管理（包括幾個不同的層次）是不可或缺的！根據問題的需要合理地組建團隊，因人而宜，恰如其分地進行人員安排，并在解決問題的過程中，不斷地激需要合理地組建團隊，因人而宜，恰如其分地進行人員安排，并在解決問題的過程中，不斷地激發

5、和調動團隊成員的積極性。時刻與客戶保持聯系，讓客戶參與進來發和調動團隊成員的積極性。時刻與客戶保持聯系，讓客戶參與進來 ，形成互動式的交流。個，形成互動式的交流。個人要協調好工作與家庭之間的關系，只有這樣才能滿足客戶與團隊的期望！人要協調好工作與家庭之間的關系，只有這樣才能滿足客戶與團隊的期望！5續上圖說明續上圖說明實施。或許你的提案已被接受，但還未付諸實施。這就需要：或許你的提案已被接受，但還未付諸實施。這就需要：“奉獻奉獻”更多的精力，提供更充分的資源更多的精力，提供更充分的資源；對實施過程中可能出現的一些問題迅速做出反應；跟蹤實施全程，確保順利完成。此外，反；對實施過程中可能出現的一些問

6、題迅速做出反應；跟蹤實施全程，確保順利完成。此外，反復也是必須的，這會有助于你不斷地改進工作。反復過程需要對實施效果進行再次評價，并根復也是必須的，這會有助于你不斷地改進工作。反復過程需要對實施效果進行再次評價，并根據評價結果適時做出調整據評價結果適時做出調整領導層。領導層是連結方案和實施的紐帶。掌握公司大權的決策者們一定要對公司的發展有一個戰略構想領導層是連結方案和實施的紐帶。掌握公司大權的決策者們一定要對公司的發展有一個戰略構想（或者說要具備一定的戰略眼光）。一定要為那些具體負責實施的人員提供激勵機制。一定要（或者說要具備一定的戰略眼光）。一定要為那些具體負責實施的人員提供激勵機制。一定要

7、從整體出發，通盤考慮，正確授權從整體出發，通盤考慮，正確授權6直覺數據問題方案商業需求商業需求競爭的組織的財務的操作的管理管理團隊客戶分析分析構架事實/數據分析結論陳述陳述結構簡明領導層領導層認同激勵 授權實施實施監控評估管理咨詢顧問解決問題的模型管理咨詢顧問解決問題的模型1234571這個階段最大的挑戰在于完整、準確地把握客戶需求，并區分這些問題這個階段最大的挑戰在于完整、準確地把握客戶需求，并區分這些問題之間的關系和輕重緩急之間的關系和輕重緩急如何把握客戶的真正需求？如何把握客戶的真正需求？ 有些客戶自己不清楚想要什么 有些客戶有明確的目標，但不能正確地表達 客戶內部不同層次向咨詢公司傳遞

8、不同的內容 客戶所關心的問題不一定是最關鍵的問題，甚至于有誤導作用如何區分問題之間的輕重緩急？如何區分問題之間的輕重緩急？ 企業的問題往往不能完全切分開來，之間存在錯綜復雜的關系 資源永遠是有限的，20%-80%原則 項目失敗的一個常見原因是沒有明確需要解決的核心問題 只要有2-3個問題得到了很到的解決，項目就是成功的如何才能準備一份給客戶帶來最大價值的項目建議書？如何才能準備一份給客戶帶來最大價值的項目建議書？挑戰挑戰81了解客戶需求的關鍵在于與客戶高層的充分溝通了解客戶需求的關鍵在于與客戶高層的充分溝通行業發展趨勢客戶的基本情況（如：銷售額、利潤、員工數、業務等等）客戶可能面臨的主要問題相

9、關的案例初步形成一份演講稿溝通前的準備溝通前的準備高層溝通高層溝通第一次的演講非常重要傾聽客戶的需求總結項目的內容和范圍把握最關鍵的問題往往需要組建一個比較大的團隊參加溝通后的分析溝通后的分析進一步歸納和總結客戶的需求確定可能的項目最終目標研究各個問題之間的邏輯聯系準備大致的項目建議書框架有時候需要反復溝通有時候需要反復溝通91本階段的最終結果是本階段的最終結果是2-3個給客戶帶來最大價值的項目目標個給客戶帶來最大價值的項目目標如何將明年的銷售額提高如何將明年的銷售額提高30%？項目目標可以用問題的方式來表達如何避免第一流人才的流失？如何避免第一流人才的流失？如何制定明年的預算？如何制定明年的

10、預算？說明說明 “目標問題”不能太多 “目標問題”必須得到客戶的認可 “目標問題”必須是能夠給客戶帶來最大價值的問題10直覺數據問題方案商業需求商業需求競爭的組織的財務的操作的管理管理團隊客戶分析分析結構事實/數據分析結論陳述陳述結構簡明領導層領導層認同激勵 授權實施實施監控評估管理咨詢顧問解決問題的模型管理咨詢顧問解決問題的模型1234511項目啟動之前需要就核心問題形成假設，結構化分解問題最好的工具是項目啟動之前需要就核心問題形成假設，結構化分解問題最好的工具是“問題樹問題樹”2如何圍繞客戶的需求形成假設 - 舉例客戶希望客戶希望銷售額銷售額上漲上漲10%頭腦風暴頭腦風暴向自己的客戶提供向

11、自己的客戶提供新的產品新的產品加強營銷活動，促使客加強營銷活動，促使客戶增加購買戶增加購買開拓新的市場開拓新的市場向自己的客戶提供向自己的客戶提供新的產品新的產品加強營銷活動，促使客加強營銷活動，促使客戶增加購買戶增加購買開拓新的市場開拓新的市場向自己的客戶提供向自己的客戶提供新的產品新的產品加強營銷活動，促使客加強營銷活動，促使客戶增加購買戶增加購買開拓新的市場開拓新的市場上海上海北京北京降價降價促銷促銷相關的產品相關的產品全新的產品全新的產品買一送一買一送一增加服務增加服務12利用已有的管理學分析框架，幫助形成所需要分析問題的利用已有的管理學分析框架，幫助形成所需要分析問題的“問題樹問題樹

12、”，有，有些好的框架本身就是一個非常完整的問題樹，并提出了解決問題的假設些好的框架本身就是一個非常完整的問題樹，并提出了解決問題的假設2用來分析問題的框架從來不是核心，解決問題才是核心價值鏈分析方法價值鏈分析方法運用價值鏈方法所隱含的邏輯運用價值鏈方法所隱含的邏輯行業價值鏈分析是將行業價值鏈各環節展開后對其利潤區分布及戰略控制點作深入分析企業應將其價值鏈向高利潤區進行延伸以獲取更高的盈利能力價值鏈的戰略控制點是指能對整個行業產生重大影響的關鍵環節(如，電腦行業的芯片)，如果可能的話，企業應將其經營范圍覆蓋戰略控制點，或與之結成戰略同盟，以此來鞏固其在業內的優勢地位行業價值鏈行業價值鏈零零部部件

13、件利潤率利潤率戰略控制點戰略控制點?%12整機生產整機生產整機銷售整機銷售售后服務售后服務3?%?%?%?%?%13i根據根據“目標導向目標導向”的原則，確定解決問題所需要的信息的原則，確定解決問題所需要的信息2回答每個子問題所需信息回答每個子問題所需信息最終需要回答的問題最終需要回答的問題每個問題可以引發的子問題每個問題可以引發的子問題如何改善價格形象？如何改善價格形象？犧牲部分產品的利潤定價？犧牲部分產品的利潤定價？能不能通過降價來獲得？能不能通過降價來獲得？通過大量的促銷或獲得？通過大量的促銷或獲得？縮小價格帶，集中于低價？縮小價格帶，集中于低價？現有不同品類價格水平競爭對手的價格水平價

14、格敏感性比較強的品類哪些產品的價格敏感性強可以有多少產品用低價策略犧牲多大的毛利制定調查問卷制定調查問卷、訪談提綱和、訪談提綱和分析模型分析模型14訪談是獲取定性信息的主要方式訪談是獲取定性信息的主要方式咨詢公司都高度重視訪談這個環節。事實上，訪談已成為項目必不可少的一部分。因為通過訪談不僅咨詢公司都高度重視訪談這個環節。事實上，訪談已成為項目必不可少的一部分。因為通過訪談不僅可以得到主要的數據，而且可以發現二手數據的信息來源。訪談的價值不僅僅局限于數據收集。它還可以得到主要的數據，而且可以發現二手數據的信息來源。訪談的價值不僅僅局限于數據收集。它還可以作為驗證觀念、與客戶溝通的一種機制可以作

15、為驗證觀念、與客戶溝通的一種機制訪談成功的六個秘訣。讓被訪者的上司安排會面；兩個人一起進行采訪；聆聽，不要指導；復述，復述，復述；采用旁敲側擊的方式；不要問的太多；215如何獲得準確的內外部數據等定量信息是個很大的挑戰如何獲得準確的內外部數據等定量信息是個很大的挑戰輸入輸入輸出輸出Garbage in Garbage out 企業內部系統不完整，不能提供想要的數據 企業內部有好幾套數據，不知以哪一套為主 企業所提供的數據由于統計方法的問題，不準確，甚至錯誤 中國的統計數據不準確，或者沒有相關的統計數據 對企業和市場現狀的錯誤判斷 用以推理的基礎不準確、不完整 有可能得出錯誤的結論 錯誤引導咨詢

16、顧問的思維216對重要數據建立模型，可以幫助提高數據質量，從數據中得出更多的結對重要數據建立模型，可以幫助提高數據質量，從數據中得出更多的結論論關鍵數據的模型關鍵數據的模型一些關鍵點一些關鍵點Import-Export-Statistics for China, Hong Kong and Taiwan - 1999Source: EuromapSource: China Customs Statistics YearbookSource: Euromap combined with Roland Berger Strategy Consultants estimateSource: Rola

17、nd Berger Strategy Consultants estimateExports US$ mExports %from:ChinaHong Kong totalHong Kong exportHong Kong re-exportTaiwanChinaHong Kong totalHong Kong exportHong Kong re-exportTaiwanto:China198,46239,041159,42116,45868.4%60.0%70.9%3.9%Hong Kong27,290176,20946.6%41.5%Taiwan1,0871,23971,2321.9%0

18、.4%0.0%0.5%Thailand2,0002,3618861,47526,8053.4%0.8%1.4%0.7%6.3%Japan7201,6691521,51711,8401.2%0.6%0.2%0.7%2.8%Rest of Asia10,00058,72018,72040,00061,00617.1%20.2%28.8%17.8%14.4%Europe6,2523,7761,7762,00030,53710.7%1.3%2.7%0.9%7.2%NAFTA1,5914,2162,1632,05314,2542.7%1.5%3.3%0.9%3.4%Others9,56019,5572,

19、35317,20487,67616.3%6.7%3.6%7.6%20.6%Total58,500290,00065,098224,902424,785100.0%100.0%100.0%100.0%100.0%Imports US$ mImports %to:ChinaHong Kong totalHong Kong exportHong Kong re-exportTaiwanChinaHong Kong totalHong Kong exportHong Kong re-exportTaiwanfrom:China27,2901,0876.8%0.3%Hong Kong total198,

20、4621,23935.8%0.3%Hong Kong export39,04177.0%0.0%Hong Kong re-export159,4211,23228.8%0.0%0.3%Taiwan16,458176,2093.0%43.7%0.0%Japan95,050117,862257,09617.2%29.2%69.2%Europe183,53864,07493,55533.1%15.9%25.2%US14,5093,3904,9252.6%0.8%1.3%Rest of Asia35,7729,6108,7986.5%2.4%2.4%Others10,0025,0005,0011.8%

21、1.2%1.3%Total553,791403,435371,701100.0%100.0%100.0% 根據數據的邏輯關系在Excel建立起基礎數據模型 對每一個關鍵數據進行雙/三向檢查（Double/Triple Check） 培養對數據的敏感性 對每一個關鍵數據所代表的內涵要有充分的了解 不要輕視一些關鍵數據的小變化，往往會有放大效應 通過大量的訪談來獲得一些經驗性的關鍵數據作為對比 可以請些行業專家做一些預測217但是最重要是的獲得問題的解決方案：通過平衡定量和定性的信息，來但是最重要是的獲得問題的解決方案：通過平衡定量和定性的信息，來證明或者證偽最初的假設，得到對于問題的解決方案證明

22、或者證偽最初的假設，得到對于問題的解決方案為了避免陷入數據分析的汪洋，建議對于每一個子問題作如下工作：為了避免陷入數據分析的汪洋，建議對于每一個子問題作如下工作：寫出關于答案的最初假設按優先順序列出用來證明或證偽最初假設的分析方法確定實施這種分析所必須的數據收集所有可能的數據來源（包括內部資料和外部資料）發現關鍵驅動因素。大部分商業問題的成功取決于眾多因素，但其中，某些因素遠比另一些因素重要。因此，一定要直接鉆向問題的核心要關注大畫面。當你想方設法去解決一個困難而復雜的問題時，如果同時盯著許多需求，就容易喪失目標。當你感到完全被它包圍時，就應該后退一步，琢磨琢磨你正在努力完成的內容。問問自己，

23、現在干的事情與大畫面吻合得如何？它是否引導團隊向目標進軍？確定負責最終交付產品的人選和最終產品的交付日期在有限的時間內做出最好的決策218直覺數據問題方案商業需求商業需求競爭的組織的財務的操作的管理管理團隊客戶分析分析構架事實/數據分析結論陳述陳述金字塔原則結構簡明領導層領導層認同激勵 授權實施實施監控評估管理咨詢顧問解決問題的模型管理咨詢顧問解決問題的模型1234519對問題最終解決方案的陳述與問題樹的分解過程一一對應，只是方向相對問題最終解決方案的陳述與問題樹的分解過程一一對應，只是方向相反，最終報告的結構也與問題樹的層級一一對應反，最終報告的結構也與問題樹的層級一一對應3對客戶的需求問題

24、的最終回答 - 舉例如何將銷售額增加10%向自己的客戶提供新的產品加強營銷活動，促使客戶增加購買開拓新的市場向自己的客戶提供新的產品加強營銷活動，促使客戶增加購買開拓新的市場向自己的客戶提供新的產品加強營銷活動，促使客戶增加購買開拓新的市場上海北京降價促銷相關的產品全新的產品買一送一增加服務A.向自己客戶提供新產品3A.1 產品線一A.2 產品線二B.加強營銷活動，促使客戶增加購買17C.B.1 價格D.B.2 促銷E.B.3 品牌延伸C.開拓新的市場D.27E.44如何將銷售額增加如何將銷售額增加10%20最終報告主要有兩種表述方式，用于論證原因的最終報告主要有兩種表述方式，用于論證原因的“

25、logic chain”和用于展和用于展開說明怎么做的開說明怎么做的“logic group”3對客戶的需求問題的最終回答 - 舉例為什么要引發這為什么要引發這個改變？個改變？現狀的問題現狀的問題可能帶來的可能帶來的負面影響負面影響但是，結論但是，結論是必須改變是必須改變內容一內容一內容二內容二內容三內容三 如何實現這個如何實現這個改變？改變？ . Details Details Details Details Details213正式的演講是有效客戶溝通的一部分，特別在需要進行說服性陳述的階正式的演講是有效客戶溝通的一部分，特別在需要進行說服性陳述的階段性總結報告中應用較多段性總結報告中應用

26、較多如何做好一次演講？ - 一些小技巧 通過問一些問題來引導聽眾的思維 注意控制自己的演講速度和節奏 關鍵是講出每一張chart的重點，而不是把chart上的內容讀一遍 與聽眾保持比較緊的眼神交流 自信而冷靜 有些時候需要用一些幽默來喚起聽眾的興趣 整個演講過程應該象在講述一個故事 多考慮一些交互式的演講22研討會也是一種重要的和客戶溝通的工具，但主要用在項目進行階段，研討會也是一種重要的和客戶溝通的工具，但主要用在項目進行階段，或者中期報告等或者中期報告等3 研討會指就一個或多個專題邀請客戶方的相關人員同咨詢顧問一起進行研討的一種方式 研討會是一種很好的方式，因為通過研討會可以 集思廣益 獲

27、得一些創新想法 深入全面地了解問題所在 增進交流 達成共識 但是研討會有時候也存在一些風險 由于經驗和知識的限制，客戶的貢獻度差，效果不理想 客戶參與度不高，認為許多問題應該是咨詢顧問的事 由于沒有充分準備，研討會沒有達到預期目的 對咨詢顧問的要求較高23直覺數據問題方案商業需求商業需求競爭的組織的財務的操作的管理管理團隊客戶分析分析構架事實/數據分析結論陳述陳述結構簡明領導層領導層認同激勵 授權實施實施監控評估管理咨詢顧問解決問題的模型管理咨詢顧問解決問題的模型12345244咨詢性項目的項目管理對于項目至關重要，工作安排應該盡可能清楚而咨詢性項目的項目管理對于項目至關重要，工作安排應該盡可

28、能清楚而細致細致周周月月項目階段和模塊項目階段和模塊67891012345678101112 1314 15161718192021922階段階段0：項目啟動：項目啟動階段一：階段一：形成初步方形成初步方案案 階段二：定崗定編和標準作業流程階段二：定崗定編和標準作業流程階段三：行動計劃和完整的階段三：行動計劃和完整的商業計劃商業計劃時間時間模塊一：模塊一：組織結構和管組織結構和管理控制系統設理控制系統設計計 模塊二：模塊二：核心業務流程核心業務流程設計設計1、組織框架初步設計2、組織現狀評估和調整方向確定3、組織結構和管理控制系統設計1、現狀描述和快速優化2、核心流程評估和設計3、流程檢驗6/

29、148/710/11指導委員會指導委員會項目管理項目管理項目小組項目小組1項目小組項目小組2模塊化的分工模塊化的分工里程碑里程碑行動計劃行動計劃上午上午下午下午星期一星期一星期二星期二星期三星期三星期四星期四星期五星期五25問題/假設分析資料來源終產品責任人到期日生產流程需要改變嗎？需要新流程需要特定設備嗎？不用技術規范文章、訪談圖表Tom6月3日適用于新標準的設備的列表設備管理、訪談列表Tom6月5日如果需要特定設備，我們能獲得嗎？能夠“設備空缺圖”設備管理、生產線監管者、訪談圖表Belinda6月7日所需設備的來源/填補設備空缺的成本經營、商業出版物經營、簽約人、訪談表格Belinda6月

30、10日對項目回報率的影響融資部門、優先分析詳細記錄表Terry6月12日項目所有的工作內容應該由前述的問題樹導出，并具體落實到人項目所有的工作內容應該由前述的問題樹導出，并具體落實到人426對于項目團隊的管理也要根據團隊成員的取向和任務的不同而采取不同對于項目團隊的管理也要根據團隊成員的取向和任務的不同而采取不同的方法，其核心目的是建立團隊精神的方法，其核心目的是建立團隊精神團隊管理方法高高低低高高低低任務導向任務導向團隊導向團隊導向支持型支持型教練型教練型授權型授權型指導型指導型團隊精神團隊精神427客戶溝通是咨詢項目管理的關鍵內容，也是最大挑戰客戶溝通是咨詢項目管理的關鍵內容，也是最大挑戰

31、“你這樣做行不通，我們以前嘗試過你這樣做行不通，我們以前嘗試過”客戶常客戶常有的反應有的反應“做為專業的咨詢公司，做為專業的咨詢公司，我希望你解決我所有的問題我希望你解決我所有的問題”“我希望用你們的口把我希望用你們的口把我這個老總的想法表達出來我這個老總的想法表達出來”“你提的想法似乎很有道理，你提的想法似乎很有道理，但你能不能保證我實施成功但你能不能保證我實施成功”咨詢顧問最大的挑戰咨詢顧問最大的挑戰在于改變客戶固有的在于改變客戶固有的思維模式！思維模式！428有效的客戶溝通需要建立在對客戶的深入了解基礎上有效的客戶溝通需要建立在對客戶的深入了解基礎上對客戶的深入了解對客戶的深入了解公司文

32、化公司文化 歷史沿革 對待問題的態度 人際關系高層領導的高層領導的知識背景和知識背景和個性個性 文化背景 成功史 個性/風格利益沖突利益沖突 業務單元/部門之間 其它相關主體之間決策過程決策過程 誰是最終決策者 誰對決策有影響 決策流程429有效客戶溝通不僅僅是語言的技巧，有些時候是一種藝術，溝通質量決有效客戶溝通不僅僅是語言的技巧，有些時候是一種藝術，溝通質量決定專業服務性項目的成敗定專業服務性項目的成敗比較簡短、重點突出的演講比較簡短、重點突出的演講與客戶保持經常的聯系與客戶保持經常的聯系與客戶在一起的娛樂活動會縮短距離與客戶在一起的娛樂活動會縮短距離用你的職業化素質影響客戶用你的職業化素

33、質影響客戶用微笑來對待一些故意的刁難用微笑來對待一些故意的刁難有效客戶溝通的一些技巧430直覺數據問題方案商業需求商業需求競爭的組織的財務的操作的管理管理團隊客戶分析分析構架事實/數據分析結論陳述陳述結構簡明領導層領導層認同激勵 授權實施實施監控評估管理咨詢顧問解決問題的模型管理咨詢顧問解決問題的模型1234531在項目結束后，要與客戶保持長期的聯系，跟蹤咨詢項目對于該客戶問在項目結束后，要與客戶保持長期的聯系，跟蹤咨詢項目對于該客戶問題的實際解決情況題的實際解決情況5 定期于客戶保持聯系（電話、電子郵件、見面、等） 跟蹤客戶對咨詢方案的實施情況，為客戶解決一些理解上的問題和實施過程中的一些問

34、題，有助于咨詢方案受到正確地執行 咨詢或者培訓的最終目的是引發管理變革，所以關注變革是工作的重要部分咨詢或者培訓的最終目的是引發管理變革，所以關注變革是工作的重要部分32核心問題：如何將咨詢的思路運用到培訓的工作中？核心問題：如何將咨詢的思路運用到培訓的工作中？討論討論 畫出問題樹 要求按照“logic group”的方法，進行陳述 建議第一層分解，采用項目生命周期的方法 在對最終結果的點評中，導入“performance consulting”的方法33績效伙伴績效伙伴超越培訓超越培訓Dana Gains Robinson & James C. Robison34背景背景傳統培訓對你

35、有何效果? 工作上有改進嗎?傳統培訓需要高投資投資回報/評測 vs. 漫無目的的參加培訓只有平均 10-20%的培訓內容應用在工作中, 有些許性能改變或增強例如: 客服, 等級, 購物卡等.35轉變轉變傳統的培訓方法: 單純針對需求作指導，只相當于一個外部輔導工具。績效伙伴的性質: 密切貼近管理，鑒別并選取出績效標桿，可謂寶貴的咨詢伙伴。36傳統的培訓方法對于績效的改變并無大的效果，為使其達到預計效果，我們必須:與上司及其他同事培養起合作伙伴的工作關系明確上司的工作重點及力爭達到的戰略目標確定身處團體壯大之時的績效所需37為提高工作效率，我們必須:若業績須堅定不移的完成，就要決定需改善的工作條

36、件若需取得高業績，就要與管理范圍內外的同事共事以決定所有相關的事宜38我們將認識到我們將認識到績效的確定與營運和業務目標密切相關通過協商管理確定所需行動方案工作中以咨詢的態度同重要伙伴共事，成為對方有價值的商業伙伴以績效vs.培訓傳導為重心39Part One: 績效伙伴的角色績效伙伴的角色40超越培訓超越培訓Jim lunch with plant mgr. and training mgr.p11 table 1.1.41重要知識與技巧重要知識與技巧業務知識業務知識HR知識知識 業務技術業務技術合作技巧合作技巧咨詢技巧咨詢技巧42業務知識業務知識閱讀并理解報告充份討論現有經營狀況: 目標、

37、行動方案掌握行業術語不斷獲取行業信息, 主動了解最新行業狀態信息43業務知識業務知識了解工作團隊的角度、任務、戰略目標和績效主動承擔特殊任務并關心同事，建立友好的合作伙伴關系44業務知識業務知識主動擔當特殊區域工作，增長見識，擴大知識面，樹立工作可信度 關懷并幫助重要工作伙伴45HR知識知識通過意見反饋、可信度、酬勞、激勵機制和動機進行分析以提高、管理的一個體系方法隨時了解市場狀態，有助于找出工作差距的原因46合作技巧合作技巧主動召集會議，在同事中提高信任度樹立信任度需要時間積極促進與不同級別人的關系，如:高層領導,各部門主管, 專家等等，無論什么官銜47合作技巧合作技巧有計劃的與重要職員談話

38、參與定期會議, 樹立威信熟悉工作技術，團隊中，利益共享，保證信息發出與接收的正常進行，客觀的制定方案確保流程, 保證工作士氣等等.48咨詢技巧咨詢技巧使合作過程順暢，合作雙方的專業意見均應確保最佳化包括3 種方式:1)顧客提出的問題及其解決方案2) 作為專家為其解答疑難3) 相互協商49四種需求 (p25)業務需求: 經營項目及可計量項目目標培訓需求: 受訓者必須學到的50工作環境需求: 在行為者的工作環境下，哪些進行中的系統與流程必須被改良將培訓與工作環境需求結合，導出績效取得的行動方案四種需求51業務業務 需求需求行為需求行為需求培訓與工作環境培訓與工作環境需求需求四種需求四種需求52業務

39、需求業務需求使更多不同背景的人被雇傭使更多不同背景的人被雇傭行為需求行為需求?培訓需求培訓需求:提高經理與員工對多樣性評提高經理與員工對多樣性評估的了解程度估的了解程度 工作環境需求工作環境需求?傳統培訓效果傳統培訓效果53業務需求業務需求行為需求行為需求培訓與工作環境的培訓與工作環境的需求需求四種需求四種需求54明確業務需求明確業務需求: 反應途徑反應途徑從培訓需求開始以詢問方式向“開始行動”挑戰在啟動會上提出準備好的問題，以績效、營業和工作環境需求為主題范例55業務需求業務需求行為需求行為需求培訓和工作環境的培訓和工作環境的需求需求四種需求四種需求56確定業務需求確定業務需求: 前攝途徑前

40、攝途徑針對績效、業務和工作環境需求進行討論(非培訓范圍)公司內、外部門中的行為問題會影響公司業務目標的取得工具1: 范例回顧指導57鑒別客戶鑒別客戶當需求被提出時，使公司獲利最大或虧損最大的人（一般多為部門主管級以上）擁有制定和執行決議權的人能取得所需資源使得以進展的人非中間人也許是一組人58Part Two: 設計并應用績效關系圖表設計并應用績效關系圖表59績效關系圖表績效關系圖表設定并完成工作任務 評估培訓、行為、工作環境及業務需求之者的相互關系60績效關系圖表績效關系圖表1.列出績效的構成成份2. 確定營運期間的業務需求3. 設立所需績效標桿以達成營業目標4. 績效考核: 確定實際績效5

41、. 找出影響績效的因素61Mark Fenton的推薦方法的推薦方法 : 對發展、交流、及使命的陳述賦予直接匯報人一定權力以接受更多的可信度對員工進行指導，挖掘他們的最大潛力在工作關系上，成為一個積極的領導者積極并正確的反饋意見62培訓引薦培訓引薦 vs. 行為建議行為建議特殊團隊中對業務與行為的需求不夠強烈執委會不參與培訓內容的決定培訓方案, 并非行動方案 (只有培訓是不夠的)63績效關系圖表績效關系圖表當我們能夠列出圖表并詳細說明被提議的行動方案會如何積極影響經營（業務目標、行為需求、培訓及工作環境需求之間的相互關系）時，我們就可以在管理上產生極大的影響內、外部因素64 績效關系圖表績效關

42、系圖表業務需求:業務成效工作行為1. 應該2. 應該3. 實際4. 實際5. 環境因素 影響行為 導致 導致差距差距外部因素內部因素 65 范例范例: Quik-Data Division業務需求: 銷售利潤增長業務成效工作行為1. 應該2. 應該3. 實際4. 實際5. 環境因素 影響行為導致導致差距差距外部因素內部因素計劃營業額 $26計劃毛利率 13%實際營業額為 $20 million實際毛利率為 8%競爭激烈價格下壓運用長期經驗技術分別與相關參與者作協定針對業務需求及信息流程問題和未來需求提出問題詢問期望的結果設立體系以達到顧客需求列圖表作行動方案調查表明顧客更容易接受業務銷售方案應

43、用短期技能在團隊中形成1-2個協議不要問有問業務需求方面的問題主要提出設備需求方面的問題完善設備，體現出它的價值發揮設備的特性并體現其價值缺乏技巧:長期技能對信息流程結果的問題對期望結果的問題對業務需求的問題其它因素:缺乏顧客的協議認識 缺乏對系統流程的設計技能酬勞系統對短期銷售的激勵機制 66 績效關系圖表績效關系圖表業務需求: 戰略方案來自客戶的需求業務成效工作行為1. 應該2. 應該3. 實際4. 實際5. 環境因素影響行為導致導致差距差距外部因素內部因素客戶對其業務及營業目標的測評成功的結果（內、外部）現有狀況對營業結成效的推進.管理控制以外的種種因素會導致經營和行為結果的差距. 例如

44、:競爭，經濟政府規定工作表現基于員工對工作目標的明確優秀的行為者，最高10%一對一面試，集中面試，直接考查，文件與文獻的審核與顧客保持長期聯絡，達成一致行為需求員工現有狀態與他們應該表現的對比模范員工可通過對所有員工及他們的經理或是員工報告、顧客反應等途徑來發挖。問卷調查，面試、直接考查等方式在小規模團隊中進行決定績效差距管理控制內的因素會導致經營和行為結果的差距例如:對責任不夠明確對行為需求無動機和回報缺乏管理指導和穩固員工缺乏技巧和知識導致營業結果的實際行為依據計劃與實現數據采集信息分析后向客戶提供信息67績效關系圖表設立的必要性績效關系圖表設立的必要性1. 設立一個完成工作任務的模式，確

45、立構思范圍,正確的提出問題并得以正確解答, 明確所2. 知和所有2. 分析信息, 通過對比, 明確培訓的應用范圍3. 為顧客提供信息, 彼此建立互通關系,充分了解并接受難題4. 引薦多個行動方案, 選取最佳決議，評估服務，考核真正的合作關系68 績效評估的三個階段績效評估的三個階段業務需求:業務成效On-the-Job Performance1. 應該2. 應該3實際4. 實際5. 環境因素影響行為導致導致差距差距外部因素內部因素1st 確定確定: 營業目標營業目標, 需求需求,依據業務指標主動參與計劃依據業務指標主動參與計劃, 內外內外部的挑戰部的挑戰, 績效含意績效含意協訂營業目標協訂營業

46、目標, 具主動性和挑戰力，以及對績效需求的影響具主動性和挑戰力，以及對績效需求的影響69 績效評估的三個階段績效評估的三個階段 業務需求:業務成效工作表現1. 應該2. 應該3. 實際4. 實際5. 環境因素影響行為導致導致差距差距外部因素內部因素2nd: 詳細描述績效需求詳細描述績效需求, 主要績效結果主要績效結果, 最佳實踐方法最佳實踐方法, 品質需求品質需求, 工作環境因素工作環境因素績效與資力標桿的確定績效與資力標桿的確定70 績效評估的三個階段績效評估的三個階段 業務需求:業務成效工作表現1應該2. 應該3. 實際4. 實際5. 環境影響行為導致導致差距差距外部因素內部因素3rd:

47、確定實際績效確定實際績效, 實力和差距實力和差距, 績效成效的相關重要價績效成效的相關重要價值值, 及執行的不利因素及執行的不利因素從培訓與管理上達成一致的行動方案從培訓與管理上達成一致的行動方案在整個績效評估當中在整個績效評估當中, 確定內外部環境因素確定內外部環境因素71 確定業務項目中的營業需求確定業務項目中的營業需求業務需求:業務成效工作表現1. 應該2. 應該3. 實際4. 實際5. 環境因素影響行為導致導致差距差距外部因素內部因素72確定業務需求確定業務需求目的:詳細說明營運或可計量項目實施中的業務需求, 明確實際與期望結果之間的差距決定需求的推動力和原因確定營運戰略以達成需求顧客

48、的期望績效73確定業務需求確定業務需求方法:會見客戶 (有需求的顧主)以局部職能會見個別重要客戶，甚至或是供應商、消費者參考內、外部文件, 營業計劃, 營運概述, 消費者統計信息, 競爭者報告, 政府文件, 行業信息, 經濟貿易刊物, 商業雜志 (作為資源的客戶信息)績效伙伴工具 274確立業務需求確立業務需求總結:提問并閱讀后, 總結發現的變化, 列舉出推動力、外部因素、戰略決策及措施等方面的主要需求讓客戶了解需求并作出評論目的:確保正確理解作為績效伙伴提出，而非傳統的引導模式75確定業務需求確定業務需求當你不了解客戶時：面對面討論，解決問題有計劃的會見客戶會見其它掌握相關信息的人為客戶提供總結復本76樹立所需績效標桿以取得業務目標樹立所需績效標桿以取得業務目標 業務需求:業務成效工作表現1. 應該2. 應該3. 實際4. 實際5. 環境因素影響行為導致導致差距差距外部因素內部因素77樹立績效標桿樹立績效標桿一些考查者常聽到:“我們的員工需要更努力更敏銳的工作”“每個人都應更加關注消費者”“管理者需要賦予員工權力”78樹立績效標桿樹立績效標桿標兵:績效描述 一定要取得現時及將來的業務目標以最有效的方式向現狀挑戰4個組成:1.績效結果2. 最好的實踐與資力3. 質量標準4. 工作環境因素7