1、員員 工工 評評 價價 制制 度度致力于業績的持續改進致力于業績的持續改進員員 工工 評評 價價 制制 度度目 錄 員工評價制度圖示員工評價制度圖示 .1 員工績效評價制度員工績效評價制度.2 公司職級體系公司職級體系.6 事務職評價細則事務職評價細則.7 . 評價程序概要評價程序概要.8 1.評價目標設定方法.8 2.執行目標中間檢查.11 3.年末評價.12 . 詳細評價方法詳細評價方法.13 1.評價對象及要素.13 2.評價者.14 3.評價尺度.15 4.評價方法.16 . 評價要素別詳細評價基準評價要素別詳細評價基準.17 1.業績評價.18 2.能力評價.21 3.態度評價.24

2、 4.下屬培育度評價.25 5.詳細評價程序.26 .評價實施基準評價實施基準.27 1 .評價實施程序.27 2.評價等級別相對化構成比.28 3.評價異議申請及調整程序.29 4.評價活用.29 個人評價表（科長及以上）.30 個人評價表（副科長及以下）.41 技能職評價細則.51 .評價對象及要素評價對象及要素.52 .評價項目評價項目.53 個人評價表（技能職）.57 特殊職評價細則.63 .評價對象及要素評價對象及要素.64 .評價細則評價細則.65 個人評價表（特殊職）.68員員 工工 評評 價價 制制 度度員工評價制度員工評價制度事務職評價細則事務職評價細則技能職評價細則技能職評

3、價細則特殊職評價細則特殊職評價細則評價表評價表科長及以上科長及以上評價表評價表副科長及以下副科長及以下SAN科技能職科技能職評價表評價表特殊職評價表特殊職評價表ABS科技能職科技能職評價表評價表支援部及其他支援部及其他技能職評價表技能職評價表Page 1員工評價制度圖示員員 工工 評評 價價 制制 度度員工績效評價制度員工績效評價制度（一）總則（一）總則第一條第一條 目的目的1本制度旨在長期、穩定、統一和規范的推行員工績效評價工作。2本制度的目的，是以公司經營戰略和年度經營目標為指導，以職能、職級等級管理制度為基礎，通過對員工的業績、能力、態度等的評價，鼓勵先進，改進落后，實現績效的持續改進，

4、并以此作為晉升、提薪、教育等的依據。第二條第二條 績效評價的原則績效評價的原則1誰負責誰評價、誰執行評價誰原則2有效原則（評價制度應能有效改進公司業績，提升員工自我能力）3實用原則（評價制度應切實可行，易于操作）4科學原則（評價制度應科學有據，形成體系）第三條第三條 用語的定義用語的定義本制度中使用的專用術語定義如下：1績效評價為了實現第一條規定的目的，以客觀的事實為依據，對業績、能力、態度等，進行有組織的觀察、分析、評價及其程序個人別絕對評價根據相關評價細則，依照評價項目對個人進行評分個人別相對評價由相關負責人根據個人別絕對評價結果和部門內個人別最終評價等級分布確定個人別的最終評價等級。部門

5、別評價按照化學對甬興的評價，總經理各部門進行的評價（二）績效評價的基準（二）績效評價的基準第四條第四條績效評價的種類績效評價的種類依據公司的職級、職能劃分制度，績效評價分為三大類：1事務職評價 2技能職評價3特殊職評價Page 2員員 工工 評評 價價 制制 度度第五條第五條績效評價的項目及權重績效評價的項目及權重 績效評價的評價項目，依據不同的評價類別，設置不同的評價項目，賦予相應的權重。第六條第六條績效評價的基準績效評價的基準績效評價是按照一定的基準及相應的要求和水平進行的。必須按不同的評價種類制定不同的評價基準。（三）績效評價的實施（三）績效評價的實施第七條第七條 評價組織機構評價組織機

6、構 由人事科負責員工績效評價的計劃與執行事務第八條第八條 實施頻度、評價時間實施頻度、評價時間1績效評價以1年（1月1日12月31日）為一個評價年度，并確定最終的評價等級。2 實施頻度和評價時間 一個評價年度，不同評價類別可設定不同的實施頻度和評價時間，具體如下：評價類別實施頻度評價時間事務制評價一年一次（有不定期的中間檢查）月下旬技能職評價每季度一次（每季只評分不定等級）每季最后一個月下旬特殊職評價每月一次（每月只評分不定等級）下月上旬第九條第九條 評價者與被評價者評價者與被評價者1評價者評價者含被評價者（自我評價）、直屬上級、次上級三類。在遵循“誰負責誰評價、誰執行評價誰”原則的前提下，不

7、同類別、不同類別里的不同評價項目可根據公司實際情況作適當取舍。評價期間調動時的評價者依照相應的評價細則而定。2被評價者被評價者為被納入評價計劃的事務職、技能職、特殊職員工。調到毫無工作經驗的其他職務類別工作未滿6各月者，不進行當年度評價。當年度評價結果可適用調動前最近兩年評價結果的平均 。Page 3員員 工工 評評 價價 制制 度度第十條第十條評價者職責評價者職責評價者的職責如下：個人別絕對評價階段：評價者必須依照相應的評價項目和評價標準評分。個人別相對評價階段：評價者必須嚴格按照個人別絕對評價得分名次和相應的個人別最終評價等級分布比例確定個人的最終評價等級。評價者必須根據日常業務工作中觀察

8、到的具體事實作出評價。必須消除對被評價者的好惡感、同情心等偏見，排除對上、對下的各種顧慮，做到公正有據。不對考核期外和職務工作以外的事實和行為進行評價。第十一條第十一條 評價結果等級分布比例評價結果等級分布比例根據部門別的年度評價等級確定部門類個人別的最終評價等級分布比例，按S、A、B、C、D 共5級進行分布。第十二條第十二條評分方法與評價等級評分方法與評價等級個人別絕對評價階段：不同的評價種類在其評價細則中可設置不同的評分方法。個人別相對評價階段：按照個人別絕對評價得分名次和相應的個人別最終評價等級分布比例確定個人的最終評價等級。必須統一為下列等：S卓越A優秀B一般C差D很差（三）評價的分類

9、（三）評價的分類第十三條第十三條 績效評價的分類績效評價的分類1事務職評價 2技能職評價3特殊職評價（四）績效評價結果的應用（四）績效評價結果的應用第十四條第十四條評價結果的運用評價結果的運用為了把績效評價的結果，應用于開發利用職工的能力、應用于整個人力資源管理Page4員員 工工 評評 價價 制制 度度過程中。做法如下：教育開發 管理者以及教育工作負責人，在考慮教育開發工作時，應把績效評價的結果作為參考資料，借此掌握教育培訓、開發、利用能力工作的關鍵。調動調配 管理者在進行人員調配、崗位或工作調動時，應該參考績效評價的結果，把握員工適應工作和環境的能力。晉升在依據職能職級制度進行晉升晉級工作

10、時，應參考績效評價的結果。提薪及獎金 績效評價結果將作為升（降）號俸及獎金給予的參照依據。（五）評價結果的存檔和查閱五）評價結果的存檔和查閱第十五條評價結果的存檔第十五條評價結果的存檔 評價擔當機構將評價結果記入“個人評價等級卡”，存入員工檔案。由評價擔當機構保管所有評價表。 每年的評價匯總報告作成file保管。第十六條第十六條評價結果的查閱評價結果的查閱 在工作中若須查閱員工個人績效評價結果，須經人事行政部長同意之后，到評價結果保管者處查閱。（六）評價者訓練（六）評價者訓練第十七條評價者訓練評價者訓練在取得評價資格之前，必須經過評價者訓練。為了達到以下目的，也必須進行考核者訓練。（）為了理解

11、績效評價制度的內容和結構。（）為了確認評價規則（）為了統一評價者的評價尺度（七）附則（七）附則第十八條第十八條 公司所有員工績效評價事項都必須依照本制度執行第十九條第十九條 根據本制度，按職務類別制定事務職評價細則、技能職評價細則、特殊職評價細則及詳細評價表。Page員員 工工 評評 價價 制制 度度公司職級體系公司職級體系職級定義：職級定義：事務職 本科以上學歷 員工 本科以下管理部、人事行政部、銷售部辦公室人員技能職 生產部、支援部（包括安全、環保、消防）現場員工 管理部、銷售部非辦公室人員（如物流發貨人員等）特殊職 司機、門衛、廚師職級職位現有人數備注事務職（ 83 ）1級部長一定規模的

12、組織管理者、部門業務專家，全面主持業務的開張2級副部長 部門、營業所、科室工作者3級科長科室、營業所工作組織者4級副科長5級5-社員按照規定的基準和程序進行一定范圍內的定性業務5-5-技能職（195）S級高級技師本系統業務專家、具備技術決策和指導能力2級社員本系統業務專家、具備區域生產組織管理和指導能力3級社員具備獨立操作、組織管理和生產業務指導能力4級社員按照規定程序和基準，進行一定范圍內的定性業務特殊職（10）特殊級社員按照規定程序和基準，進行一定范圍內的定性業務職級體系職級體系Page員員 工工 評評 價價 制制 度度以MBO(目標管理)為中心事務職評價細則事務職評價細則LG yongx

13、ingLG yongxing員員 工工 評評 價價 制制 度度1. 1. 評價目標設定方法評價目標設定方法目標樹立及合議目標樹立及合議評價及反饋中間檢查 1) 1)目標設定及合議程序目標設定及合議程序整體評價程序整體評價程序目標樹立及合議程序目標樹立及合議程序( (年初年初) )(季度別)(年末) 目標樹立原則: 通過公司目標 - 部門目標 科室目標 - 個人目標的連接， 樹立及合議有連貫性的目標。公司目標公司目標科室目標科室目標個人別目標個人別目標 科室別目標及 評價尺度樹立、合議 (部長科長) 個人別目標樹立及合議 (科長副科長、社員) 業績C/M樹立(事業計劃)及確定部門目標部門目標 部

14、門別目標及評價項目、 項目別評價尺度樹立及合議 (總經理廠長、部門長部長)目標設定5項基本原則 (SMART原則) 公司目標=部門目標=科室目標=個人別目標 使目標與戰略相連 通過等 全盤計劃樹立活動，進行設定。 - Specific 具體 - Measurable 可測定 - Attainable Action-Oriented 可實現 - Realistic Result-Oriented 具有現實性 - Time-bounded 期限明了. 評價程序概要評價程序概要Page員員 工工 評評 價價 制制 度度 2) 2)目標設定詳細方法及事例目標設定詳細方法及事例.部門目標合議部門目標合議

15、 目標合議：分解組織目標形成下級目標及達成方案。評價項目:根據通過目標合議賦予個人的責任與權限 針對個人要達成的成果設定評價項目。 雖然根據業務性質可分為戰略性目標項目和日常業務目標項目， 但是盡可能優先設定解決問題性質的戰略性目標。 評價項目一般不宜超過5項。詳細管理目標: 把達成評價目標時的重點或者需要集中力量進行管理的部分 設定為詳細管理目標。 把日常性業務設定為評價目標時，其詳細管理目標應該是業務改善事項。權重: 對于設定的詳細管理目標，根據業務性質賦予適當的權重, 使權重之合為100。 達成目標水準: 盡可能量化, 定性表述時盡可能明確地定義。 設定個人目標水準時要考慮TEAM的目標

16、達成和要求個人的力量， 通過與直屬上級討論，使目標水準具有挑戰性和合理性。評價尺度:超額或者沒有完成所設定的年目標水準時應該獲得怎樣的評價， 將其設定在評價尺度欄內。 完成達成目標水準欄內所有目標時的情況設定為(3)， 超額完成達成目標水準欄內所有目標，設定為(5)， 超額完成達成目標水準欄內所有目標（效果不太明顯），設定為(4) 沒有完成達成目標水準欄內所有目標（差一點），設定為(2)， 沒有完成達成目標水準欄內所有目標，設定為(1)，樹立目標樹立目標( (個人別個人別) )目標合議（個目標合議（個人人直接上級直接上級) )通過跟被評價者面談在部門內會議上分配給個人的目標及各自的評價項目、比

17、重、達成水準、評價尺度定得是否合理，具不具備挑戰性或者有沒有遺漏之處來修改目標及實施合議。 目標設立后的檢查要點 !- 對比SMART原則時，目標項目是否適當?- 組織目標與個人目標的連貫性如何? - 目標項目的個數是否適當? - 目標是Stretch goal嗎? - 評價項目別評價尺度是否具有客觀性? - 評價尺度對比部門別所需一般性職級別能力水準時是否適當?Page員員 工工 評評 價價 制制 度度 制作目標設定事例制作目標設定事例.NO評價項目詳細管理目標權重 評價尺度54321成果指標管理銷售額管理301200百$以上185百萬$以上1700百萬$以上155百萬$以上140百$以上債

18、權回轉管理1520日25日30日35日40日戰略產品銷售ABS銷售擴大201500$ /T以上1400$ /T以上1350$ /T以上1300$ /T以上1300$ /T以下有限利益增大SAN151300$ /T以上1200$ /T以上1150$ /T以上1100$ /T以上1100$ /T以下構筑顧客市場調查SYSTEM構筑106次以上5次4次3次3次以下顧客管理活動106次以上5次4次3次3次以下(銷售部門)NO評價項目詳細管理目標權重評價尺度54321制度化管理人事制度改善103月底前4月底前5月底前6月底前7月底前設定管理框架253月底前4月底前5月底前6月底前7月底前員工滿意度員工滿

19、意度調查2.55次4次3次2次1次興趣小組2.56個4個3個2個1個成果主義文化53月底前4月底前5月底前6月底前7月底前員工工作環境改善10提高6%提高5%提高4%提高3%提高2%人才培育及確保GB、BB培育支援10GB：10人，BB：2人GB：9人，BB：1人GB：8人，BB：0人GB：7人，BB：0人GB：6人，BB：0人人員確保10協助培育ERP專家6人，培育人力資源專家1人協助培育ERP專家5人，培育人力資源專家1人協助培育ERP專家4人，培育人力資源專家1人協助培育ERP專家3人，培育人力資源專家0人協助培育ERP專家2人，培育人力資源專家0人費用管理人工費101942162372

20、59280其他管理費用5降低6%降低5%降低4%降低3%降低2%漢語培訓40人以上1040人以上30人以上20人以上10人以上5人以上課程開發103個2個1個0個(管理部門)Page員員 工工 評評 價價 制制 度度整體評價程序整體評價程序中間檢查要領中間檢查要領被評價者被評價者 : : 自我檢查年初樹立的業務目標進展情況，再次考慮事業 環境的變化和業務目標賦予的適當性等，通過跟上司 合議，進行業績回顧及討論以后促進計劃，使業務 計劃在當初計劃的日程里達成。評價者評價者 : : 因突然的環境變化使本部門的業務目標發生變化或者 需要調整目標水準等時, 直接上級考慮整體業務進度情況， 通過跟評價者

21、討論，適當追加業務及調整個人別目標等， 集中力量達成目標。 業績回顧不只是在規定的時間里進行， 而是根據部門的實際情況，不定期進行。目標樹立及合議評價 及 反饋中間中間檢查檢查(年初)(年末)( (季度別季度別) )2.2.執行目標中間檢查執行目標中間檢查中間檢查事項1) 目標檢查及調整2) 指導及反饋3) 以后促進計劃 4) 支援及激勵中間檢查是被評價者和評價者之間，根據年初設定的目標，對進度相互共有、檢查及討論以后促進計劃等的過程。Page員員 工工 評評 價價 制制 度度制作中間檢查事例制作中間檢查事例NO評價項目詳細管理目標權重達成目標水準中間檢查本人上司成果指標管理銷售額管理3017

22、0百萬$上半年達成90百萬$銷售額下半年預計市場情況好轉要求目標額調整為180百萬$債權回轉率管理1530日目前回轉率雖然是32日但是根據惡性債權回轉數預計下半年可以達成目標要求持續管理戰略產品銷售ABS201350 $/T目前銷售1350 $/T，有增加趨勢。有必要樹立更加積極的銷售對策運營。有限利益增大SAN 15$143/噸預計下半年AN供應不會順利，希望把目標調整為$140/噸。一時性原因所致 雖然目前有一定難度，希望按照目前目標繼續促進。構筑顧客市場調查SYSTEM構筑104次先按地區據點別構筑，上半年完成對華南地區的構筑。以戰略地區為中心，體系性/持續性SYSTEM構筑活動進行得很

23、好。顧客管理活動104次/年以優秀顧客為主，上半年實施2次。繼續進行強化關系活動。3.3.年末評價年末評價 對年初樹立的業務目標達成與否， 即業績、 能力、態度等進行評價。 評價時重要的是要遵守已定規則進行評價， 而且通過評價體現出來的個人別 業績、能力、態度等之優缺點必須 進行反饋，為更好地發展賦予動力。 必須熟知詳細的評價方法 認真執行評價( 后續)年末評價年末評價 整體評價程序整體評價程序目標樹立及合議中間檢查(年初)( (年末年末) )(季度別)評價評價及及反饋反饋Page員員 工工 評評 價價 制制 度度1) 1) 評價對象評價對象 : : 事務職事務職 評價對象除外基準評價對象除外

24、基準-. -. 新入社員新入社員 ，試用期未滿者，試用期未滿者2) 2) 評價期限評價期限 : 1 : 1月月1 1日日 12 12月月3131日日3) 3) 評價要素及比重評價要素及比重綜合綜合評價評價評價要素評價要素科長及以上科長及以上副科長及以下副科長及以下業績評價業績評價業務目標達成度業務目標達成度( (包括追加成果包括追加成果) )難易度難易度/ /貢獻度貢獻度( (Impact)Impact)70%70%70%70%15%15%20%20%5%5%10%10%10%10%- -能力評價能力評價態度評價態度評價下屬培育度評價下屬培育度評價( (計計) )100%100%100%100

25、%70%70%30%30%70%70%30%30%1.1.評價對象及要素評價對象及要素. 詳細評價方法詳細評價方法Page 評價特殊事項評價特殊事項-. -. 當年休假當年休假1 1個月以上者，最高評價不能超過個月以上者，最高評價不能超過B B-. -. 海外出差或培訓海外出差或培訓1 1年以上（含年以上（含1 1年）者，評價按前兩年的平均評年）者，評價按前兩年的平均評 價分數，最高不超過價分數，最高不超過B B-. -. 當年受到降職以上處分者，評價最高不能超過當年受到降職以上處分者，評價最高不能超過B B業績加減分業績加減分（環境的變化）（環境的變化）加減分加減分11加減分加減分11員員

26、工工 評評 價價 制制 度度2) 2) 評價期間調動時的評價者評價期間調動時的評價者評價者調動時，以現在職評價者評價為原則。評價者調動時，以現在職評價者評價為原則。評價者評價者備備 注注 被評價者調動時被評價者調動時被評價者調動被評價者調動的評價處理的評價處理調動前評價者調動前評價者調動后評價者調動后評價者( (按期限分配比例按期限分配比例) ) 業績評價業績評價 調動前目標達成度：調動前評價者的調動前目標達成度：調動前評價者的 中間評價結果中間評價結果 調動后目標再設定調動后目標再設定 . .綜合綜合和和的評價結果時的評價結果時, , 比重以評價期間比重以評價期間 調動前后工作期限為基準。調

27、動前后工作期限為基準。. . 在組織改編等情況下也適用上述基準。在組織改編等情況下也適用上述基準。 評價者調動時評價者調動時1) 1) 評價要素別評價者及評價調整評價要素別評價者及評價調整評價要素評價要素個人別絕對評價個人別絕對評價評價調整評價調整/ /審議審議/ /確定確定- - 本人本人 20%20%-直屬上級直屬上級 40%40%-次上級次上級40%40%能力能力/ /態度態度/ /部下育成度評價部下育成度評價業績業績評價評價業務目標達成度評價業務目標達成度評價（70%70%）難易度難易度/ /貢獻度評價貢獻度評價（30%30%）科長及以上科長及以上: : 人才開發委員會人才開發委員會

28、( (總經理，副總總經理，副總, ,部門長部門長, ,部長部長) )副科長及以下副科長及以下: : 部門別人才開發部門別人才開發小委員會小委員會 ( (部長，科長部長，科長) )2.2.評價者評價者Page- - 直屬上級直屬上級 4 40%0%- - 次上級次上級 60%60%- - 直屬上級直屬上級 40%40%- - 次上級次上級 60%60%業績加減分（業績加減分（11）- - 直屬上級直屬上級 40%40%- - 次上級次上級 60%60%員員 工工 評評 價價 制制 度度個人評價劃分為個人評價劃分為S S、A A、B B、C C、D 5D 5個等級，評價等級別個等級，評價等級別詳細

29、評價基準以詳細評價基準以評價尺度標準評價尺度標準為基礎，根據組織別為基礎，根據組織別( (部門部門/ /科室科室) )評價者和被評價者的合議情況評價者和被評價者的合議情況, , 具體設定并實施各評價等級別目標具體設定并實施各評價等級別目標水準為原則。水準為原則。業績評價業績評價能力評價能力評價態度評價態度評價S SA AB BC CD D1) 1) 評價尺度基準評價尺度基準2) 2) 評價級別評分基準評價級別評分基準 5 54 4 3 32 21 15 54 43 32 21 15 54 43 32 21 15 54 43 32 21 1. .評價等級別評價等級別 評分評分. .最終評價等級最

30、終評價等級. .最終評價得分最終評價得分3.3.評價尺度評價尺度Page目標完成度評價目標完成度評價能力能力/態度態度/下屬培育度評價下屬培育度評價5超過超過目標水準目標水準相應職級中卓越相應職級中卓越4超過目標水準（成績補臺明顯）超過目標水準（成績補臺明顯）相應職級中優秀相應職級中優秀3完成目標水準完成目標水準響應職級中一般響應職級中一般2沒有達到目標水準（差一點）沒有達到目標水準（差一點）相應職級中差相應職級中差1沒有達到目標水準沒有達到目標水準相應職級中很差相應職級中很差下屬培育度下屬培育度評價評價等級等級評價評價項目項目員員 工工 評評 價價 制制 度度根據各部門別的年度評價等級，確定

31、部門內個人別的最終評價等級（根據各部門別的年度評價等級，確定部門內個人別的最終評價等級（S S、A A、B B、C C、D D）分配比例。由個）分配比例。由個人和直接上級根據個人的目標和議書和實際完成情況，評價出個人的最終得分，確定排名序列，然后人和直接上級根據個人的目標和議書和實際完成情況，評價出個人的最終得分，確定排名序列，然后對照部門內個人別的最終評價等級依照排名序列確定最終的個人評價等級。對照部門內個人別的最終評價等級依照排名序列確定最終的個人評價等級。（副科長及以下人員在部門內進行排序，科長及以上按科長級、部長級在全公司范圍內進行排序。）（副科長及以下人員在部門內進行排序，科長及以上

32、按科長級、部長級在全公司范圍內進行排序。）相對評價程序相對評價程序 評價者對被評價者個人別根據目標達成評價者對被評價者個人別根據目標達成 度實施絕對評價，得出最終的評價得分度實施絕對評價，得出最終的評價得分 和排名序列。和排名序列。 只能按只能按 5 5、4 4、3 3、2 2、1 1分分 進行評價。進行評價。 數據處理過程及最終的評價得分均需數據處理過程及最終的評價得分均需 保留兩位小數，遵循四舍五入原則。保留兩位小數，遵循四舍五入原則。個人別個人別絕對評價絕對評價(12(12月初月初) ) 確定部門組織別確定部門組織別S S、A A、B B、C C、D D評價等級評價等級 按組織評價等級別

33、確定組織內構成員按組織評價等級別確定組織內構成員 們的相對評價構成比。們的相對評價構成比。組織別評價組織別評價 以個人別絕對評價結果和組織別以個人別絕對評價結果和組織別 相對評相對評 價構成比為基準，確定個人別最終評價價構成比為基準，確定個人別最終評價 等級等級 . .科長及以上科長及以上 : : 人才開發委員會人才開發委員會 副科長及以下副科長及以下 : : 部門人才開發委員會部門人才開發委員會最終最終相對評價相對評價( (1212月中月中) )評價調整評價調整(12(12月末月末) )4.4.評價方法評價方法Page員員 工工 評評 價價 制制 度度業績業績( (MBOMBO評價評價) )

34、業務目標達成度業務目標達成度難易度難易度/ /貢獻度貢獻度業績加減分業績加減分能力能力職務知識職務知識理解理解/ /分析力分析力判斷力判斷力企化力企化力業務履行力業務履行力表達表達/ /交涉力交涉力態度態度PassionPassionSafetySafetyTeamworkTeamworkCustomer MindCustomer MindConductConduct7070% %15%15%5%5%能力能力/ /態度評價項目基準全職級相同。態度評價項目基準全職級相同。評價項目評價項目/ /基準基準/ /比重比重( (評價基準應模糊評價基準應模糊) )1.1.工齡要素性工齡要素性 評價基準評價

35、基準2.2.職務特性職務特性注重以人物為中心注重以人物為中心 的評價等的評價等目標達成度目標達成度追加成果追加成果難易度難易度/ /努力度努力度對組織貢獻度對組織貢獻度職級別業務職級別業務履行差異履行差異30%30%70%70%. 評價要素別詳細評價基準評價要素別詳細評價基準為了實現成果主義，通過以業績為了實現成果主義，通過以業績/ /能力為中心的評價，提高評價的客觀性和能力為中心的評價，提高評價的客觀性和公正性。公正性。部下部下育成度育成度10%10%7070% %20%20%1010% %- -對培養部下的努力對培養部下的努力和成果。和成果。Page科長科長及以上及以上副科長副科長及以下及

36、以下業績加減分業績加減分（11）員員 工工 評評 價價 制制 度度MBOMBO方式的業績評價方式的業績評價o.o.有挑戰欲望的人有挑戰欲望的人o.o.從事的業務解決難度大或者波及效果大的人從事的業務解決難度大或者波及效果大的人o.o.達成目標的人達成目標的人o.o.非常努力的人非常努力的人o.o.希望按評價要素別活用評價基準，使幫助組織達成目標的人得到好的評價。希望按評價要素別活用評價基準，使幫助組織達成目標的人得到好的評價。業績評價要素業績評價要素業績評價要素別詳細評價基準（尺度）按單位組織業績評價要素別詳細評價基準（尺度）按單位組織( (部門部門) )別自行設定別自行設定運營。運營。 對比

37、目標達成度評價對比目標達成度評價 除了年初合議的目標外，對追加除了年初合議的目標外，對追加 目標或者指示事項等的成果評價。目標或者指示事項等的成果評價。目標達成度目標達成度 分配業務時職級別差等化分配業務時職級別差等化70%70%30%30%追加成果追加成果難易度難易度/ /努力度努力度對組織貢獻度對組織貢獻度職級差異職級差異 難易度及貢獻度評價難易度及貢獻度評價 ( (IMPACTIMPACT 評價評價) )業績業績評價評價1. 1. 業績評價業績評價Page業績加減分業績加減分考慮環境的變化，評價者給考慮環境的變化，評價者給 予相應的加減分評價予相應的加減分評價員員 工工 評評 價價 制制

38、 度度業務目標達成度評價作為對年初與評價者合議的目標之達成度的評價，適用目標管理評價業務目標達成度評價作為對年初與評價者合議的目標之達成度的評價，適用目標管理評價( (MBO) SystemMBO) System進行評價。進行評價。MBOMBO評價詳細程序評價詳細程序(1) (1) 業務目標達成度評價業務目標達成度評價( (PLAN PLAN DO DO SEE)SEE) 經營方針、部門目標、科室目標的確認經營方針、部門目標、科室目標的確認/ /共有共有 個人別業務分配個人別業務分配( (Job Allocation)Job Allocation) 個人別業務目標的設定及認可個人別業務目標的設

39、定及認可 ( (合議合議) ) 1) 1) 目標項目設定目標項目設定 : 5 : 5項左右項左右 2) 2) 以目標項目別業務量和重要度為基準設定以目標項目別業務量和重要度為基準設定 各項權重各項權重 ( (權重之合為權重之合為100)100) 3) 3) 目標項目別目標項目別 5 5、4 4、3 3、2 2、1 1 評價尺度具體化評價尺度具體化 4) 4) 與評價者進行目標面談與評價者進行目標面談 認可認可( (合議合議) ) 在經常管理下，被評價者的業務履行。在經常管理下，被評價者的業務履行。 評價者評價者( (直屬上級直屬上級) )的指導、支援。的指導、支援。設定目標設定目標( (PLA

40、N)PLAN)履行業務履行業務( (DO)DO) 自我評價自我評價 1) 1) 各項目標達成度評價各項目標達成度評價 : : 5 5、4 4、3 3、2 2、1 1 對達成度的評價意見及反省對達成度的評價意見及反省 2) 2) 各項目標評價結果綜合各項目標評價結果綜合: :(各項評分各項評分 比重比重)-)- 評價者評價評價者評價 1) 1) 根據被評價者本人評價結果和業績完成情況，根據被評價者本人評價結果和業績完成情況， 實施目標達成度評價。實施目標達成度評價。 2) 2) 各項目標評價結果綜合各項目標評價結果綜合 o. 1o. 1次綜合次綜合 : : (各項目標評分各項目標評分比重比重)-

41、)- o. 2o. 2次綜合次綜合 : : (20% 20% 80%)-80%)- 評價面談評價面談FeedbackFeedback評價評價( (SEE)SEE)Page1) 1) 基本目標基本目標 : : 年初與評價者合議的目標年初與評價者合議的目標2) 2) 追加目標追加目標 : : 除了年初合議的基本目標以外，在評價期間，若有對組織除了年初合議的基本目標以外，在評價期間，若有對組織 目標達成起波及效果的指示事項或者其他值得考慮的成果目標達成起波及效果的指示事項或者其他值得考慮的成果 時，設定為追加目標，反映在評價里。時，設定為追加目標，反映在評價里。 目標達成度評價的目標項目目標達成度評

42、價的目標項目員員 工工 評評 價價 制制 度度“業績評價是從目標的設定和分配的過程中開始的。業績評價是從目標的設定和分配的過程中開始的。給被評價者賦予怎樣的任務給被評價者賦予怎樣的任務( (業務目標業務目標) )就意味著評價者已經對被評價者的能力進行了評價。即給有能就意味著評價者已經對被評價者的能力進行了評價。即給有能力的人賦予難而且重要的工作。所以這樣的人的業務達成度比分擔簡單工作的人低的可能性很大。力的人賦予難而且重要的工作。所以這樣的人的業務達成度比分擔簡單工作的人低的可能性很大。從而獲得比其能力或者努力低的評價結果的可能性高。從而獲得比其能力或者努力低的評價結果的可能性高。”“目標達成

43、的最終目的是要提高對組織成果的貢獻度。目標達成的最終目的是要提高對組織成果的貢獻度。有的人總是從事難而累的工作，即使不是自己的目標也會去幫助別人，對組織的貢獻度很大。與此相有的人總是從事難而累的工作，即使不是自己的目標也會去幫助別人，對組織的貢獻度很大。與此相反，也有只顧完成自己的目標，而不顧組織整體創造成果的人。反，也有只顧完成自己的目標，而不顧組織整體創造成果的人。”(3) (3) 難易度和對組織貢獻度評價難易度和對組織貢獻度評價 為了完善這方面的內容，實施為了完善這方面的內容，實施難易度和貢獻度難易度和貢獻度評價。評價。 難易度和貢獻度難易度和貢獻度評價基準大體上適用以下標準，評價基準大

44、體上適用以下標準， 具體評價尺度由各部門自行設定設定、實施。具體評價尺度由各部門自行設定設定、實施。1) 1) 相關職級的一般性能力水準和賦予的業務水準。相關職級的一般性能力水準和賦予的業務水準。2) 2) 業務目標與職級的關系業務目標與職級的關系 舉例來說，科長和社員執行類似的業務，而成果相當時，社員的舉例來說，科長和社員執行類似的業務，而成果相當時，社員的 貢獻度評價要高。貢獻度評價要高。3) 3) 與組織戰略性目標的聯系性與組織戰略性目標的聯系性 一般性個人目標區分基準一般性個人目標區分基準 - - 戰略性業務戰略性業務 : : 達成與否直接影響組織成果達成與否直接影響組織成果( (部門

45、部門/ /科室的主要課題科室的主要課題) ) - - 一般性業務一般性業務 : : 作為運轉組織的一般性課題，對組織的成果不產生作為運轉組織的一般性課題，對組織的成果不產生 多大影響。多大影響。4) 4) 在組織成果中所占的比重在組織成果中所占的比重5) 5) 目標合議時可預測的內外條件目標合議時可預測的內外條件 ( (商權、競爭社動向、相關法律變化等商權、競爭社動向、相關法律變化等) )6) 6) Cost-ContributionCost-Contribution關系關系 舉例來說，有的人使用大量的人力和預算達成目標，而有的人節約很多舉例來說，有的人使用大量的人力和預算達成目標，而有的人節

46、約很多 人力和預算達成目標，這樣的話兩個人的評價應有差別。人力和預算達成目標，這樣的話兩個人的評價應有差別。7) 7) 組織的組織的 Synergy Synergy 貢獻貢獻 ( (TeamworkTeamwork向上等向上等) )把業務履行過程當中發生的內、外環境變化作為目標達成加把業務履行過程當中發生的內、外環境變化作為目標達成加(+)(+)、減、減(-)(-)要因，及時反映到目標里。因要因，及時反映到目標里。因為跟當初預想的不同，發生了變化，使得有的目標很容易達成，而有的目標不能達成。為了縮小與個為跟當初預想的不同，發生了變化，使得有的目標很容易達成，而有的目標不能達成。為了縮小與個人的

47、能力或者為達成目標所投入的努力無關所產生的個人別目標達成度差距，使個人的能力或者目標人的能力或者為達成目標所投入的努力無關所產生的個人別目標達成度差距，使個人的能力或者目標履行過程中所付出的努力度能夠反映到業務目標達成度評價里，在業務目標達成度評價中還實行履行過程中所付出的努力度能夠反映到業務目標達成度評價里，在業務目標達成度評價中還實行“依據依據條件變化的業務加減分評價條件變化的業務加減分評價”制度。制度。 加減分評價尺度加減分評價尺度1 1分分 : : 跟年初目標合議時所預想的不同，發生急劇的內外環境條件變化，對目標達成影響很大。跟年初目標合議時所預想的不同，發生急劇的內外環境條件變化，對

48、目標達成影響很大。0.50.5分分: : 跟年初目標合議時所預想的不同，發生內外環境條件變化，對目標達成產生影響。跟年初目標合議時所預想的不同，發生內外環境條件變化，對目標達成產生影響。0 0分分: : 幾乎沒有發生對目標達成產生影響的內外環境條件變化。幾乎沒有發生對目標達成產生影響的內外環境條件變化。(2) (2) 業績加減分評價業績加減分評價Page員員 工工 評評 價價 制制 度度 設定業務履行所需的能力和能力別要求設定業務履行所需的能力和能力別要求( (期待期待) )水準、權重，以此為基準水準、權重，以此為基準對被評價者個人別能力水準進行評價。對被評價者個人別能力水準進行評價。評價項目

49、別評價基準以前面說明的評價項目別評價基準以前面說明的共同評價尺度共同評價尺度為基礎，具體的詳細為基礎，具體的詳細評價基準則根據各部門的職務特性等自行完善、實施。評價基準則根據各部門的職務特性等自行完善、實施。2. 2. 能力評價能力評價 能力評價項目和比重能力評價項目和比重表現力表現力/ /交涉力交涉力( (管理統帥力管理統帥力) )副科長及以下副科長及以下科長及以上科長及以上能力評價項目能力評價項目303010101010101010101010101030303030202010102020100100100100 職務知識職務知識 理解理解/ /分析力分析力 判斷力判斷力 企劃力企劃力

50、( (戰略設定能力戰略設定能力) ) 業務履行業務履行( (促進促進) )力力解決解決課題課題能力能力合計合計 評價副科長及以下人員的能力時，應考慮其職級情況。Page員員 工工 評評 價價 制制 度度 能力評價項目能力評價項目戰略設定能力戰略設定能力/ /管理統帥力管理統帥力: : 科長及以上者能力評價要素科長及以上者能力評價要素評價項目定義著眼點職務知識職務知識為圓滿執行所擔任的職務，具備必需的專業知識和一般性知識的程度。 是否具備圓滿執行擔任職務所必需的專業知識?是否掌握與擔任業務有關的法規、業務manual、 處理程序等內容，并靈活運用?是否掌握與執行業務所必要的有關情報或周邊 知識并

51、靈活運用? 解解決決課課題題能能力力理解理解/ /分析力分析力迅速準確地掌握與業務有關的問題、狀況及方針、指示內容，并以此為基礎，活用各種方法和經驗，分析和掌握為解決課題的原因和結果的能力。是否正確理解和消化業務指示或方向?是否正確地掌握部門或上司的方針，并準確地 反映到業務履行當中? 認識并分析問題的原因時，具備多少邏輯性和 科學性? 判斷力判斷力根據對問題或狀況的正確認識, 能夠總結出符合現實之結論的能力。能否正確理解上司的指示或命令，導出解決 方案? 對突發或復雜困難的事件，是否也能夠作出 恰當的判斷?企劃力企劃力(戰略戰略 設定能力設定能力) )設定目標還有為了有效地促進戰略、具體執行

52、程序、達成方法等，進行系統地計劃、立案的能力。 是否具備在開展業務中，探討各種對策、預測 結果，從而系統地提出達成目標的方法、程序及 手段之能力?活用所收集的情報，能否提出解決問題的具體 方案? 業務促進力業務促進力迅速決定目標達成可行性方向,使用最佳方法,在規定期限內達成目標的能力。 能否樹立徹底的解決方案和日程計劃在規定期限 內完成目標? 在困難的情況下,是否也完成了所賦予的目標? 表現力表現力/ /交涉力交涉力(管理統帥力管理統帥力) )對自己所要傳達的意思和想法能夠邏輯地、具體地表達，并說服他人；與公司內外有關人士進行適當的交涉及協助能力。能否用口頭或書面方式正確地傳達自己的意愿和 想

53、法并說服他人?能否從外部或其他部門獲得適當的協助,有效地 處理業務?戰略設定能力戰略設定能力通過掌握環境和現象，樹立組織的目標及戰略，提出解決方案的能力。是否有通過內外部現象及環境分析，預測 未來的能力?能否根據預測，正確地掌握組織課題，提出 解決方向和對策?對沒有預測到的問題是否也能夠掌握原因， 提出解決方案?管理統帥力管理統帥力作為組織的領導，能否最大限度發揮構成員的能力，使組織協作能力極大化，賦予動力的能力。是否正確地告知部門成員的目標并領導之?是否考慮部下的能力和欲望，進行合理的 組織化和業務分配?是否通過賦予每個構成員動力，使組織富有 生命力，領導完美的TEAMWORK?Page員員

54、 工工 評評 價價 制制 度度階層別職務履行能力判斷準則階層別職務履行能力判斷準則( (Guide Line)Guide Line)階層別階層別( (作用作用) )公司要求和期待的職務履行能力水準公司要求和期待的職務履行能力水準( (B B等級等級) )階層別職能水準階層別職能水準業務業務特性特性評語評語- - 職務知識職務知識, ,解決課題能力解決課題能力 : : 與部長相同與部長相同- - 有效地組織本部門人員，有效地達成賦予組織的目標。有效地組織本部門人員，有效地達成賦予組織的目標。- - 不僅要充分消化作為部門內調整者、仲裁者的作用，不僅要充分消化作為部門內調整者、仲裁者的作用， 而且

55、能夠出色地完成對外作為部門代表的作用。而且能夠出色地完成對外作為部門代表的作用。- - 廣泛具備相關職能部門業務專業知識，并以此廣泛具備相關職能部門業務專業知識，并以此 為基礎，能夠為基礎，能夠Consulting(Consulting(指導及建議指導及建議) )社內外業務。社內外業務。- - 是推進部門內實質性業務的推進及領導者。是推進部門內實質性業務的推進及領導者。- - 無論什么課題（業務）都能獨立、完整地履行，無論什么課題（業務）都能獨立、完整地履行， 而且能夠作出中長期預測和樹立、實施戰略。而且能夠作出中長期預測和樹立、實施戰略。- - 擁有大部分獨立決定權。擁有大部分獨立決定權。-

56、 - 具備部門內所有業務職務經驗和職務知識，具備部門內所有業務職務經驗和職務知識， 無論什么課題（業務）都能獨立、完整地履行。無論什么課題（業務）都能獨立、完整地履行。- - 對部門內所有業務能夠深入地指導、支援下屬。對部門內所有業務能夠深入地指導、支援下屬。- - 擁有大部分獨立決定權。擁有大部分獨立決定權。- 不僅是擔當的業務領域，而且理解部門內所有業務不僅是擔當的業務領域，而且理解部門內所有業務 流程，雖然有未經驗的部門內職務，但在最小限度流程，雖然有未經驗的部門內職務，但在最小限度 的指導、支援下能夠獨立履行。的指導、支援下能夠獨立履行。- - 擁有部分獨立決定權。擁有部分獨立決定權。

57、- - 在履行課題時，幾乎完整地處理，有時發生誤差和在履行課題時，幾乎完整地處理，有時發生誤差和 實行錯誤。實行錯誤。- - 具備擔當業務領域所需的基本知識。具備擔當業務領域所需的基本知識。- 根據一定的程序根據一定的程序/ /規定規定/ /基準，能夠履行大部分基準，能夠履行大部分 簡單簡單/ /反復性的定型業務反復性的定型業務(= (= 業務執行者業務執行者) )- - 需要上司的指導需要上司的指導/ /支援支援- - 業務履行上多少有些誤差和實行錯誤。業務履行上多少有些誤差和實行錯誤。- - 沒有獨立決定權。沒有獨立決定權。能能夠夠指指導導能能夠夠獨獨立立履履行行需需要要指指導導、建建議議

58、管理管理統帥統帥戰略戰略業務業務企劃企劃判斷判斷( (戰略戰略) )業務業務企劃企劃( (熟練熟練) )判斷判斷業務業務熟練熟練定型定型( (判斷判斷) )業務業務定型定型反復反復業務業務部長部長副部長副部長科長科長副科長副科長社員社員Page員員 工工 評評 價價 制制 度度評價項目著眼點Passion(熱情意識)-.-.對所有工作擁有強烈的熱心，主動執行的意志和態度。對所有工作擁有強烈的熱心，主動執行的意志和態度。 是否以肯定的思想為基礎，充實地投入到業務履行當中? 懷有多少熱情投入業務? Safety(安全/遵守紀律意識)-. -. 優先考慮公司的紀律和安全的態度優先考慮公司的紀律和安全

59、的態度是否一向遵守公司的所有規定?(遵守保安/上下班/時間等)在工作場所是否依據安全方針行事? (遵守安全帽的佩戴/禁煙/程序及順序等)Teamwork(共同體意識)-. -. 為了部門和組織，協作的意志和態度為了部門和組織，協作的意志和態度不只作自己的業務，是否能和同事、上司一起相互幫助 執行業務?公司業務是否優先于自己的工作去履行? Customer Mind(顧客精神)-. -. 業務計劃和履行上一向站在對方業務計劃和履行上一向站在對方( (顧客顧客) )的立場思考的立場思考 并行動的態度并行動的態度 在作業務計劃及履行時考慮對方立場的程度? 為了滿足內外顧客作了多少努力?Conduct

60、 (道德/倫理意識)-. -. 道德品行要端正的意志和態度道德品行要端正的意志和態度 是否嚴格遵守工作時間? 在工作時間里是否熱衷于工作? 是否有隱瞞或歪曲事實行為?3. 3. 態度評價態度評價作為執行工作的姿態（態度）評價作為執行工作的姿態（態度）評價, ,以以Passion,Safety,Teamwork,Customer Mind,ConductPassion,Safety,Teamwork,Customer Mind,Conduct為基準評價。為基準評價。Page員員 工工 評評 價價 制制 度度4. 4. 下屬培育度評價下屬培育度評價【培育培育】是是LGLG的人事方針之一，是上司的重