1、    國有企業人才培養存在問題及對策分析    王豐摘要：近年來在國企改革的背景下，國有企業對人才的培養顯得越來越重要，但由于國企本身的體制機制原因導致在人才培養上存在瓶頸，本文通過青年人才的調查問卷所反映的現狀對國企人才培養中存在的問題進行了原因分析，并在此基礎上提出了對策和建議，為國有企業人才培養和管理提供參考和依據。關鍵詞：國有企業 人才培養 問題 對策人力資源作為企業的第一資源獲得越來越多的企業家認可，企業甚至國家間的競爭其實是人才的競爭，但是由于國有企業所背負的歷史負擔和承擔的社會責任、政治責任，導致在全球市場化經濟愈演愈烈的當下，對人才的吸

2、引力已大不如前，另外國有企業的機構體系也存在一定人才培養的瓶頸和問題，制約了體制內人才的發展和培養。本研究通過對某國有企業部分青年員工進行文件調查和訪談研究，對國有企業人才培養的現狀進行了總結歸納、原因分析，并提出相應的對策建議。一、存在問題通過對某國有企業的48名40周歲以下在主體崗位或管理崗位的青年員工發放調查問卷顯示，讓青年員工產生失去工作熱情、想離開企業想法的，主要有以下幾個方面的問題：1.培養規劃不夠清晰。有33.3%的青年員工選擇了“員工培養與成長、發展前景不明”，表示不清楚自己的職業規劃。在大部分國有企業中，管理、專業技術、技能操作這三支員工隊伍各有優勢和短板，公司也設置了相應的

3、崗位和晉升渠道，但是置身其中的青年員工還是比較迷茫。2.評價體系不夠科學。有20.8%的青年員工選擇了“績效考核未能充分調動員工積極性”、“績效考核無法發揮作用”的選項，事實上，在國有企業特別是大型國有企業中，由于員工數量較多，各項業務管理分工較細，因此很難針對不同崗位制定管理模式，大部分的績效考核體系是針對全部員工的，對中高層級的管理、專業技術、技能操作考核會細分，但仍舊存在相對局限的現狀。3.選拔通道較窄，選拔模式較為單一。有14.58%的員工選擇了“晉升渠道不暢、論資排輩突出”。受限于國有企業的歷史原因，一般大型國有企業和事業單位、政府機關相同，采用的是干部選拔流程，多用組織選配的方式，

4、公開招聘和競爭上崗的方式適用面較為狹窄，頻次不高，在拓寬員工職業發展通道方面方法不多。4.激勵措施不夠完善。有22.9%的員工選擇了“收入水平低”，由于大部分崗位的不可比性，員工的知識、能力和工作量很難在薪酬分配中得以充分體現。同時針對發達地區的物價，薪酬整體水平缺乏競爭力。二、原因分析1.宣傳與員工認知出現偏差。大部分國有企業，特別是大型國有企業，在員工晉升通道和崗位的設置上都有明確的規章制度。以發放調查問卷的某單位為例，組織人事部門印發了含人才成長通道實施辦法為主的7項人才培養相關制度，但本研究對完成調查問卷的青年員工進行了部分訪談后發現，大部分青年員工都對制度內容并不了解。部分員工對晉升

5、通道的認知停留在組織部門應根據每一位員工的表現單獨設計其職業生涯，這顯然和職業生涯的含義不盡相同。員工認知偏差為一方面原因，另一方面，組織人事部門對制度的宣貫還不夠到位，各級人事干部對制度的掌握還不夠深入，導致部分人事干部本身對制度一知半解，對員工的疑問更是無法解答，一定程度上造成了員工對企業的質疑。2.人才成長的職業生涯規劃需不斷更新。本研究對四家大型國有企業的干部人才選拔制度修訂情況進行了排摸，發現一次修訂基本均在5年或者以上，這對于目前發展較快的市場經濟體制而言顯得相對滯后。與青年員工所反饋的問題相對應的，人力資源部門卻普遍反映：青年員工，特別是新進員工的專業基礎知識不夠扎實或者知識和現

6、有情況脫節、知識面較窄；眼高手低，實際動手能力較差；工作責任意識不高，缺乏肯吃苦肯擔當的敬業精神，不愿意做基層工作；文字寫作和語言表達能力和學歷無法匹配，綜合素質不夠理想。造成這樣矛盾而對立的原因一方面是現有高等教育和企業實際用人需求存在一定的脫節，另一方面也正是因為企業對人才培養的機制尚未及時更新，特別是對青年員工的心理引導仍有待完善。3.重使用輕培養的現象仍舊存在。大多專業技術人員特別是青年員工希望獲得更新知識的機會，但一方面多數單位缺乏切實可行的知識更新計劃和制度，另一方面很多輕培養的現象不是有意為之，實屬無奈之舉，骨干人才由于長期在業務一線，逐漸威為“救火隊”和“領頭羊”，特別是關鍵業

7、務領導無法放心交由其他人員辦理，導致“脫不開身”，反而缺失了接收繼續教育培訓的機會。4.物質待遇不高。目前國有企業整體薪酬結構都較為單一，工資收入主要取決于職位和工作崗位，加之國有企業嚴格按照國家社保和稅收條例為員工交金交稅，既不像外資企業與合資企業、外資企業和民營企業那樣選擇性“避稅”，又由于企業經營盈利的目的無法像政府機關一樣“穩定”，導致員工認為到手收入不高，但企業承擔的人工成本卻不低。三、對策分析1.明確培訓目標，制定有針對性的培訓課程。可將青年人才根據崗位、專業、入職年限等加以區分，通過培訓前調研目標群體的培訓需求，結合企業發展實際和現階段需要，開展深度的專業培訓或技能培訓。同時對青

8、年人才每年需參加的培訓課時進行考核，對不能按時參加培訓或培訓效果不佳的，取消推優推先或后備干部后備人才資格。針對新入職大學生，可通過師帶徒培養，為每一位新入職員工安排一位具有豐富工作經驗的員工進行帶教，并組織知識競賽、技能競賽等考核方式，對表現優秀的新員工基于帶教人和被帶教人一定的物質獎勵，組織人事部門也可優先選拔此類人員晉升，以達到樹立典型的目的。也可通過公司層面將部分公司發展中的難點、重點直接以課題的形式向公司范圍內的員工發起“集結令”，鼓勵員工自組團隊、自行研究，定期向公司領導匯報課題成果，在此過程中發現和培養人才，擴大公司高層選人用人的視野。2.崗位能上能下，大膽選拔年輕干部人才。近期

9、從中央到地方出臺了一系列選拔年輕干部的制度文件，年輕干部有沖勁和銳氣，缺少的是“接地氣”和“平常心”，對此，可結合公司實際有計劃地分批確定一些基層、中層崗位或重要崗位，在企業內部以制度形式明確考任制，即設置試用期或考核期，試用期考核無法勝任的免去職務，或考核期滿排名末尾的實行淘汰制，對這類崗位可將選拔條件中的工齡、年齡等條件適當放寬，與組織選拔條件形成差異，讓青年員工看到晉升希望，促進企業內部年輕優秀人才脫穎而出，讓干部人才有動力也有壓力，工作中更愿意發揮積極主動性。3.促進內部流動，加大公開招聘和競爭上崗的選拔力度。減少“不可替代”人員的最好方法是加大業務骨干的培養，企業發展既需要專業化、鉆

10、研型人才，也需要復合型、全能型人才。要加大復合型人才的培養，一是通過輪崗交流、掛職鍛煉等方法安排員工到不同線條、不同崗位加以歷練，要將掛職人員、交流人員的考核、薪酬、評先、晉升和實際崗位相掛鉤，促進其擯棄“走過場”、“混資歷”的思想，進一步發揮各線條各部門在培養人才方面的各自優勢，拓展人才培養和成長通道，增強人才隊伍活力，提升干部隊伍整體素質；二是通過公開招聘、競爭上崗等選聘方法，通過資歷審核、筆試、面試、公開演講等逐層淘汰的方式選拔出工作能力強、綜合素質突出、符合崗位需要的人才，挖掘人才潛力并充分發揮；三是對工作積極性不高的員工，及時了解情況，如果確實是因為工作環境、興趣愛好、內部管理等原因導致工作情緒低落可在企業內積極做好引導和推薦工作。4.增加激勵引導，形成與公司共發展的良好氛圍。由于薪酬體系的更迭牽涉人數較多、范圍較大，大型國有企業很難短期內改變現有分配政策，在物質激勵很難完成的情況下，通過精神發展、情感激勵等方式也能鼓勵員工立足崗位、成長成才。如樹立并宣傳崗位成才典型，發揮示范帶動作用，成公司關注人才成長、部門幫助員工成才、員工追求成功的良好局面。5.