1、銀行網點轉型心得體會 銀行網點轉型心得體會 銀行網點轉型心得體會 隨著銀行競爭的加劇和客戶需求的變化詳見銀行業客戶消費需求變化一文，金融業銷售化轉型，從一個以服務為主的金融管理型機構向一個以服務為基礎的銷售型組織轉變，已經成為國際金融業發展的必定趨勢，在這個轉型過程中，與一般客戶聯系最緊密的營業網點無疑成為重中之重。 國外銀行的營業網點轉型從上世紀90年代就已經開始，英國的巴克萊銀行率先在同行中啟動了營業網點的大規模轉型，開始放棄了以傳統封閉式高柜為中心的服務型網點建設架構，轉變為開放式銷售低柜為中心的銷售型網點建設架構，這種轉型的背后是對營業網點在銀行業銷售體系中定位的變化。 國內銀行業的網

2、點轉型從201*2年開始就已經有銀行進行了局部的嘗試，筆者在某外企工作期間，主要負責銀行業銷售化轉型的顧問工作，曾輔導國內多家銀行進行過這方面的嘗試，積存了國內最早的銀行網點銷售化轉型的經驗。在近幾年為銀行提供專業化營銷咨詢服務的過程中，全程規劃主持了假設干同類的項目，并成功地輔導了某全國性股份制銀行的營業網點銷售化轉型，現將一些成功的心得總結出來，供同行參照。 銷售型銀行中營業網點的新定位 網點一直以來是銀行為客戶提供交易服務的場所，“速度快、服務好、少出錯是其管理的目標。基于這個定位，網點的建設規劃重點在于安全高效。在資本市場火爆的201*和201*年，各家銀行的網點人滿為患，極大地挑戰了

3、銀行網點的服務能力，各家銀行為了提升網點的服務質量和服務速度，大多采用加大人員投入、增設營業網點等措施，甚至部分銀行為了減輕網點的壓力，提出了“趕走低端客戶的計劃。 客戶太多成了銀行網點的麻煩！而且這幾乎成了銀行同業的公認！ 可從市場原理來講，客戶自然是越多越好，為什么好事在銀行卻成了麻煩呢？麻煩就出在銀行管理者對這種現象的熟悉和處理，出在銀行對營業網點的錯誤定位！ 當網點作為服務處理的窗口時，在服務資源有限的前提下，自然是希望來的客戶越少越好！而且服務是被動投入，網點投入越多，成本越高，客戶的需求和銀行的投入成為一對矛盾！ 可當網點成為銀行銷售的陣地時，客戶不再成為服務的壓力，而成為可能的銷

4、售機會，客戶越多，銷售的機會越多，實現利潤的可能性越高。增加網點人員和設備投入從成本壓力變成為利潤創造的動力，客戶的需求和銀行的投入不再是矛盾！近十多年網絡技術的發展和銀行電子化建設，網上銀行、 銀行和手機銀行等現代手希成為銀行重要的服務和銷售渠道，很多的銀行經營管理者對傳統網點的看法發生了很大的變化，甚至將其當作銀行經營的負擔，事實上，隨著電子技術的發展，傳統網點的作用不但不能弱化，還需要大力度的強化。 ibm公司前不久在電子技術最發達的美國進行大規模調查發現，仍有超過85%的銀行客戶希望通過傳統網點獲得服務和購買產品！ 銷售型銀行中營業網點制定的六項基本原則 現有的銀行網點如何轉型為銷售型

5、網點，需要從人員的理念、銷售型組織管理、人員技能、銷售模式等假設干方面進行轉型詳見銀行業銷售化轉型的六個關鍵一文，而營業廳的轉變無疑是其中一個重要的環節。由于我現仍擔任某銀行的營銷顧問，因涉及商業機密，還不能將最新的銷售型網點的制定規劃模型在這做太多的講解，但一些銷售型網點制定規劃的原則卻是共通的，整理出來供正在合計網點銷售化轉型的銀行管理人員和制定人員參照。下面的原則從市場營銷原理入手，充分合計銀行業務消費者的內在需求分析、行為學分析和消費心理分析，并結合了中國銀行業的現狀。我和我的專家團隊近幾年調查分析了國內20多個城市的500多個營業網點，并在全國30多個城市進行了樣板網點的跟蹤測試，總

6、結出以下銷售型網點規劃制定的基本原則。 規則一：網點氛圍溫馨化 很多銀行的網點為了強化銷售，在產品展示方面花了大量的心思，制定了很多吸引眼球的產品展架、易拉寶、pop廣告等，這些措施的采用無非是想加大對客戶的刺激，創造銷售機會。這種刺激類的營銷方法往往只有在客戶存在即刻需求才真正有效，如在201*年資本市場火爆時，只在網點門口拉一個銷售基金的橫幅就能吸引客戶購買。 但在正常的市場形勢下，營銷者應該做的不應只是激發客戶的購買行為，而要更多關注影響客戶購買行為發生的內在心態。 調查發現當客戶在消費帶有風險性的理財類產品時，其感受到的安全性將發生龐大的作用。當客戶感受到所處的銀行網點太多充滿侵略性的

7、產品展示，網點的燈光、顏色、布局形成的氛圍對其產生很大壓力時，客戶可能產生不安感，這種不安感將會直接其購買行為。只有當客戶處在安全的溫馨氛圍中時，才會更容易地接受外界的各種形式的“推舉包括人員介紹、廣告、產品展架等。網點在裝修制定時，溫馨氛圍的營造是最基本也是最重要的原則。 規則二：總體布局流程化 傳統網點的布局大多依據安全管理和快速服務的要求進行制定，簡單地將網點分為柜內柜外兩大區域，而且幾乎所有的網點均浮現面向入口橫向布置一長串柜臺的制定。一方面管理比較方便，銀行安全性也可得到很好地保證；另一方面，客戶一到網點也很容易獲得服務。 銷售型的網點在充分合計到安全和便捷性的前提下，更關注客戶需求

8、的激發和產品銷售。而客戶來網點主要是辦理交易的，并沒有多少浮出水面的即刻需求，需要營業廳人員進行多層次激發，有效地挖掘客戶的潛在需求，這就需要網點在制定建設時，結合銷售的原理，依據“客戶分流、交易處理、需求激發、銷售實施等層次制定規劃，將客戶的需求激發和產品銷售流程在網點建設中固化下來。銷售型網點一般從入口處往里，一般逐層分布以下區域： 1、引導臺 依據客戶的需求和等級將客戶引向相應的區域，在該區域設立引導員，由引導員依據網點各區域資源的忙閑程度將客戶向各區域分流。 2、自助服務區和網銀體驗區 依據調查發現，來營業辦理交易業務的客戶，超過70%的交易可以通過設備完成。為了有效發揮人員的銷售作用

9、，在網點入口處四周設立自助服務區和網銀體驗區，可以有效地分流客戶的小額現金交易和查詢、轉帳和簡單理財產品購買等交易。 3、交易柜臺建議分為快速交易柜和綜合交易柜 將傳統柜面服務依據客戶對業務響應速度的不同分為快速業務和一般業務。在高柜中專門設立1-2節快速業務柜，滿足部分客戶對響應要求較高的交易需求，如2-5萬存取款、轉帳、信用卡還款等。 4、等候區 客戶辦理業務的等候區域。與服務型網點不同，銷售型網點的客戶等候區將增設刺激客戶購買欲的產品宣揚等措施。并在座椅空間上也進行適當調整，以便于大堂服務銷售人員與客戶交流。 5、低柜理財區 這是銀行大堂專業的理財銷售區，是大堂銷售的實施者。 6、貴賓服

10、務區 高端客戶的專屬服務區域，也是銀行高端服務的展示區域。該區域位置制定合理，可以起到吸引大堂客戶自我提升的欲望。 規則三：功能分區個性化 網點的功能分區除了依據上述流程化要求由網點入口向內由交易向銷售、由低端向高端層次化規劃制定外，更重要的是網點功能分區的資源配置及風格規劃制定應保持客戶導向，即依據本網點的存量客戶結構和網點有效覆蓋半徑內的商圈調查和客戶群消費特征進行規劃制定。 1、分區資源配置客戶化。各功能區的資源配置應依據對網點將來可能的業務量分布進行規劃。依據網點的客戶群結構分析，大致可以將網點分為交易型、理財型和綜合型等三種類型。交易型網點的客戶群以流動類人口為主，以提供傳統交易為主

11、要特征，此類網點的自助銀行和高柜為資源配置重點；理財型網點的客戶群以社會中上階層為主，以提供理財服務為主要特征，此類網點的貴賓區客戶經理和理財低柜區理財經理為資源配置重點；綜合型則兼顧上二類網點的特征，資源配置相對均衡。 2、網點分區規劃應針對網點主打客戶群進行個性化制定。如在高校四周的網點應體現年青客戶群的時尚訴求、高檔社區四周的網點應體現高中高端客戶群的休閑訪求等。 規則四：服務細節人性化 與傳統交易型網點強調安全、服務速度不同，銷售型網點在保證安全高效地前提下，還特別重視客戶體驗。在現代服務業中，客戶體驗直接影響到客戶的歸屬感和忠誠度，進而影響客戶的消費欲。 網點制定規劃中應充分合計到各

12、類可能影響客戶體驗的服務細節。如嬰兒車、老花鏡等便民措施，如兒童娛樂區、客戶愉悅區等。 規則五：引導標識明確化 網點建設時，制定人員、建設人員和網點工作人員對各功能區的位置和分工一定十分清楚，但客戶清楚嗎？ 如何讓客戶一進入網點，就能清楚知道辦什么業務應該去哪個區域？ 1、功能區域標識明確化。網點各區域應有明確的引導標識，讓客戶可以輕松區分各區的功能分工。 2、標識入口可視性。各功能區的標識應能做到客戶站在網點入口就能看得見，標識的位置、懸掛方式和懸掛方向都要精心制定。 規則六：制定風格品質化 網點裝修不一定非要采納高檔材料，關鍵在于制定風格的品質感，制定風格要做到簡潔大方。品質的裝修風格會直

13、接影響網點廳堂的氛圍營造，進而影響到營業廳中服務人員和客戶的心態、行為。 網點，作為銀行服務客戶的主要渠道，也是為客戶提供交易服務的主要場合，更是創造銷售機會的主陣地，網點的規劃制定至關重要！ 以上只是筆者在指導網點規劃制定時的一些粗淺體會，僅供讀者參照。 擴大閱讀：銀行網點轉型心得 網點轉型心得 以客戶為中心不是抽象的概念，也不是粉飾的口號，而是實實在 在的行動，體現在轉型的細小方面。支行在合計流程優化、功能分區、業務分類、柜員分等、客戶指引時，首先想到的是客戶需求和感受，而不是自己“只能這個樣、“只有這么做。譬如優化流程，更多的合計客戶便利，省去相似、相近的有關手續；而功能分區也合計了中高端客戶辦理業務的私密性，加強客戶的安全感。編寫業務指引，就是要讓客戶看得明白而不產生歧義，注重指引的形象、直觀，更多的是用圖示和簡潔的文字，而不是“長句的表達。指引出臺前，則征求不同年齡、不同文化程度客戶的看法，就是要讓每一位客戶看得懂，用得上。 為客戶提供更好的服務，是網點轉型的基點要為客戶提供優質服務，員工服務意識的強弱是關鍵，而服務意識的強弱源自員工的角色定位。在一段時間內，支行領導無論是開會，還是給員工培訓，都反來復去講“角色定位，引導員工在“轉型中實現自己的角色轉變，由原來的“柜員轉變為“服務員和“銷售員 通