1、淺議現代酒店“人本管理”    隨著我國社會經濟的快速發展，“人本管理”越來越受到酒店業的推崇，如何在經營發展過程中堅持“人本管理”，成為酒店業的管理者們一直在探討的熱點話題。     在不斷提升酒店硬件豪華程度、不斷推出特色服務的同時,努力實踐“人本管理”，力求做到人盡其才，最大程度地挖掘員工潛力，最大程度地發揮員工的工作熱情，不斷提升酒店服務水平，以實現酒店“贏得顧客，贏得市場，贏得利潤，贏得發展”的最終目標，成為酒店管理者追求的理想化狀態。筆者認為，一個現代化的酒店，唯有兼收并蓄，揚長避短，走適合自己特色的人力資源管理之路，才是

2、酒店發展的方向。堅持“人本管理”可以從四個方面加以實施。     一、強化人力資源管理，努力造就一支高素質的員工隊伍     注重人力資源管理，培養高素質的酒店員工隊伍，是酒店堅持“人本管理”的精髓所在，這是因為正如國際假日集團的創始人凱蒙·威爾遜先生說的：“沒有滿意的員工，就沒有滿意的顧客。”在我國的酒店服務業中，因員工素質偏低（如學歷普遍不高，外語等必備技能掌握不夠，受傳統觀念影響不少員工仍把服務顧客看作是伺候顧客，職業修養缺乏等等），而導致出現服務質量問題的情況并不少見。這從一個側面，反映出這樣一個現實：我國現階段的酒店業，員工素質和技能

3、還遠不能適應國內外顧客日益個性化的需求。因此，現代酒店的管理者們有必要從以下幾方面加強人力資源管理，努力造就一支高素質員工隊伍。     （一）采用“性格特征聘用法”，增強酒店員工的崗位適應性     員工性格的適應性，是酒店選擇員工一項十分重要條件因素。在酒店業中，員工跳槽現象較為常見，而尤以因“性格缺陷”所致崗位適應性差而跳槽的占比較大，且頻繁的員工跳槽不僅直接加大酒店人工成本，還會導致其他員工頻繁的思想波動，影響員工隊伍和酒店工作的穩定。     因此，酒店在聘用員工，選拔員工時，應在對空缺職位性格需求進行細分的基礎上，按崗位特

4、點選拔符合其性格要求的人員，提高員工的崗位適應性。     里茲-卡爾頓酒店的實踐告訴我們，對于現代化酒店，擇用那些充滿激情、快樂、友善的員工總是正確的選擇。該酒店運用“性格特征聘用法”精心選拔確定崗位候選人，力求使每一個崗位上的員工都能保持“高效率”的工作狀態，積極參與自己工作區域內的工作計劃的制定和實施，充分發揮出其主觀能動性。在過去的幾年中，里茲-卡爾頓酒店的人員流失率下降了近50%。     當然，從另一角度講，酒店管理者及時了解員工離職原因，及時修正人力資源管理所存在的問題，及時消除本不應由員工承受的某些壓力，也是酒店降低人員流失率的有效措施之

5、一。     （二）改變傳統的薪酬設計理念，建立以能力、業績為核心價值的資薪體系    傳統的薪酬體系未能充分體現“多勞多得、兼顧公平”的社會主義分配原則，因而難以充分發揮薪酬應有的激勵作用。因此，薪酬必須與員工的能力和崗位業績直接掛鉤，以激勵員工的工作動機與熱情。     首先，要讓每一位員工明確酒店的商業戰略及奮斗目標。例如假日酒店向每一位員工明示的商業戰略是“提高營業額，使運營成功，重新構建和統一機能，壯大酒店基礎，培養優秀的企業文化，進一步發掘戰略優勢”。     然后，對員工擇聘過程中發掘出的個人能力在崗

6、位實踐中給予認證，證實其是否確實有助于酒店商業戰略的成功。     最后，通過以能力、業績為核心價值的資薪體系引入員工的認識環境，使員工認識到個人利益與酒店利益的一致性，明確酒店對員工所寄予的期望。如假日酒店成功地使人力資源戰略與公司戰略、與核心價值薪酬體系保持一致，5年來利潤一直保持增長，顧客滿意度很高，且員工流失率也很低。     （三）為員工提供多通道發展環境，激勵人才，留住人才，實現酒店獲得效益，員工獲得進步的“雙贏”戰略     首先，對具有潛質并熱愛酒店工作的大學生類高素質人員，酒店應有一個明確的職業發展規劃方案，使他們能

7、夠看到自己未來發展的方向、目標和希望。同時，酒店根據工作需要，結合他們的性格特點、興趣愛好、技能特長合理分配崗位，及時對他們進行晉級或升職評估。     當然，在有條件的情況下，可為優秀員工提供帶薪脫產培訓、學習以及境外培訓的機會。例如，美國假日集團在孟菲斯市設假日酒店大學，該集團的經理們都必須在此學習2至5周。再如，喜來登集團在國外設有5個培訓中心，培訓本集團高級管理人員。     需特別強調和提倡的是，酒店必須主動為一線服務崗位的員工提供多通道發展環境。企業管理“金字塔”結構決定了酒店管理職數的有限性，絕大多數員工必須堅守在服務第一線。因此，酒店必須

8、主動為一線服務崗位員工提供多通道發展機會，使他們在平凡、辛苦、默默無聞的一線服務崗位上也能得到進步和成功。酒店可以改革薪酬制度增加服務人員的工資遞升等級，定期考核晉升；可以將薪酬與崗位工作年限、稱號、技術職稱、崗位業績掛鉤，授予工齡長、技能強、工作好的服務崗位人員“資深服務員”、“首席服務師”等稱號。合理改變資深服務人員工資不如初出茅廬管理人員的現象，以此激勵人才，留住人才。     （四）加強企業文化建設，將不同價值取向的員工同質化，增強酒店的凝聚力和競爭力     良好的企業文化是企業得以生存、發展的源動力，是區別于競爭對手的最根本標志。酒店員工來自

9、五湖四海，其生活經歷、文化素質、崗位性質、志向愛好等的差異，決定了員工價值取向的差異性，良好的企業文化，是酒店把有著不同價值取向的員工同質化的“神奇”力量。良好的企業文化具有以下特征：一是兼容性：能吸收和接納不同酒店管理模式的精髓，容忍員工個性上的缺陷和不足。二是學習性：能以比競爭對手更快的速度進行學習，并創造新的經營管理與服務理念。三是戰略性：1、重視并堅持酒店服務的長期效應，增強員工危機感；2、把管理者為員工服務的原則落到實處，主動關心、幫助員工，營建“員工之家”；3、建立公平、公開、公正的員工能力評估系統。     一種良好的企業文化，可恰當張揚，充分地體現酒店的個性

10、和特色，為酒店贏得成功。如世界知名成功酒店喜來登酒店聯號以“物有所值”贏得人心，希爾頓酒店以重“快”服務著稱，香港文華大酒店以重“情”服務而顯。     （五）推崇“員工參與”，調動、發揮員工的主動性和創造性     在知識經濟時代，員工越來越看重個人價值的實現，也就是說，每一位員工都有著一定的精神需求。我們的員工，在與他人合作解決問題的過程中，社會需求得到滿足；在感受酒店需要自己的時候，尊重需求得到滿足；在取得突出業績得到領導和同志贊揚的時候，自我實現需求得到了滿足     所以，酒店在確信已把最合適的人選安排在最適合的崗位之后，應

11、授其一定權力，為員工創造和提供參與酒店管理的條件和機會，滿足員工不同層次的精神需求，酒店會因此而保持良性循環，成功發展。如里茲-卡爾頓酒店推出“自我導向工作團隊”措施，通過授權使員工行使原上一級管理人員的權力，為員工營造自由的發揮空間，激勵并釋放他們的潛質，使他們在增強責任心和使命感的過程中快速成長，極大地提高了酒店的整體服務水平 二、強化員工禮儀修養，營造“賓至如歸”的酒店氛圍  服務質量是酒店的生命線，要實現酒店的高質量服務，員工具有高水準的酒店禮儀是一個極關鍵的因素，因此，酒店管理者必須致力于培養員工文明禮貌，溫文爾雅的基本素質。這一基本素質是衡量酒店員工職業道德修養的尺度之一

12、，不僅體現了酒店員工對顧客的基本態度和尊重程度，更體現了一個國家精神文明和民族文化修養。可以說，任何一個成功酒店，必然有一支具備高水準禮儀修養的員工隊伍。     （一）實現服務禮儀與服務要求有機融合     酒店服務包含了大廳、總臺、客房、餐廳、酒吧、康樂等項，有著若干工作崗位，崗位的服務要求因崗位職責的不同而不同。例如：大廳迎賓員在大門迎送每一位進出酒店的顧客時，必須做到精神飽滿、熱情大方；廣場保安員在指揮車輛、接待顧客問訊時，必須耐心、準確；總臺服務人員接待顧客的時候，不僅要做到“辦理一個，接待另一個，招呼后

13、一個”的原則，還要做到熱忱地為每一位顧客服務，當本酒店已客滿時，要主動幫顧客推薦到其他酒店，當接待完一位顧客時，要認真管理好本顧客的檔案，以便顧客再度光臨時能施以針對性服務；客房服務人員要為顧客提供溫馨、舒適、適宜的居住氛圍，使其身心得到充分休息。如韓國人有“喜單厭雙”習俗，故為韓國顧客選房必須避免安排雙號房間酒店管理要求員工將服務禮儀與服務要求進行有機融合，將微笑服務和高水準禮儀修養貫穿于服務全過程，以高水準的酒店禮儀展示酒店的整體服務水平。     酒店員工雖然服務崗位不同，但對于酒店而言，每一位員工在為顧客提供服務的過程中，要讓顧客感受到的是酒店為

14、其提供的方便、寧靜、溫馨、安全和全身心的享受，使顧客來時有“賓至如歸”之感,離時有“賓去思歸”之念。     （二）構建員工與顧客之間的良好和諧關系     酒店員工為顧客提供的服務是面對面的直接服務，員工的言談舉止、儀容儀表給顧客留下最直接的印象，同時也直接影響到顧客的消費心理和消費熱情。可以說，服務人員的服務能否得到顧客認同，是每一次服務成功與否的標尺。當酒店的服務滿足了顧客的消費要求，被顧客所認同，就意味著員工與顧客之間最終達成和諧的關系。由于酒店員工與顧客之間的這種關系直接影響到酒店的經濟效益，也最能直接體

15、現酒店經營與管理水平。因此，酒店員工與顧客之間的關系就成為酒店各種人際關系中最為重要的一種關系。酒店的日常管理必須圍繞構建員工與顧客之間良好和諧的關系這一目標而努力，通過“沙子般”的管理，使管理人員的管理活動如沙子般的細膩、細微、細致，將管理工作滲透至每一流程和每一環節，以保證酒店每一工作崗位人員的工作都能滿足顧客的服務需求，使酒店運營保持良性循環。通過服務人員“陽光般”的服務，鼓勵員工真正做到“想顧客之所想，急顧客之所急”，像溫暖的陽光無處不在，在規范服務的基礎上強調情感服務和超值服務，力求達到細致入微、賓至如歸的服務境界。     實踐證明，酒店部門

16、與部門之間相互協調，相互補臺的良好關系，服務人員之間相互團結，相互幫助的良好關系是構建員工與顧客之間的良好和諧關系的保證。酒店決策層、管理層、服務層之間的和諧、有序，保證了酒店內部逐級負責、權責分明、獎罰合理、團結一致、相互協調，并隨時隨地體現在酒店員工與顧客之間良好和諧關系的構建過程中，使酒店的服務標準落到實處，使優質服務成為酒店管理的主旋。     （三）實施有效的服務補救     服務業的特點之一就是生產與消費同時并行。酒店業當然也不例外，即顧客在酒店的每一次具體消費，均為“一次性使用”。這就決定了如酒店在為

17、顧客提供一次具體的服務的過程中出現了過失，此服務過程是無法返修，無法補救的。但就酒店為顧客提供的總體服務而言，在向顧客提供某項（或某次）服務過程中出現過失卻是可以補救的。例如,酒店可在向同一顧客提供的另一項或另一次服務中給予補救，也可采取道歉、更換、賠償，或再行服務等特殊補救措施挽回影響。因此，酒店在運營過程中，不僅要求員工認真執行服務標準，盡可能為顧客提供優質服務，同時還要求員工在為顧客提供服務的過程中，注意觀察顧客對每一次服務效果的具體反映，對出現的不合格服務及時采取補救措施，確保顧客能“乘興而來，滿意而歸”。     當然，酒店在做好服務補救的同時

18、，對實際服務過程中出現的任何過失，要認真分析、總結經驗教訓，在施以客觀批評的基礎上，對主動施以有效補救措施的員工給予認可和表揚。以不斷增強員工“服務工作無小事，顧客就是上帝”的服務意識，不斷提高隨時、隨地、任何情況下為顧客提供優質服務，提高隨時、隨地、任何情況下積極補救服務過失的自覺性，以不斷提高酒店的整體服務水平。     三、強化員工素質培訓，適應酒店發展的需要     增強酒店競爭力，“培訓”是一條極有效的途徑。專家們一致認為，員工素質培訓是成功酒店的必由之路，高質量的培訓是一種高回報的投資。因此，成功酒店都

19、將員工素質培訓作為酒店管理的重點工作。     （一）員工素質培訓應堅持方法多樣化     酒店可采取服務質量分析、有計劃選送培訓、舉辦培訓班，組織現場觀摩、技能比賽、管理及服務知識測試、工作講評、經驗交流、崗位交叉培訓等多種方式，有針對性地對員工進行企業理念、職業道德、服務技能、綜合能力等內容的培訓。     （二）采用既經濟又適用的“崗位交叉培訓法”     對酒店而言，“崗位交叉培訓”不失為一種既經濟又適用的好方法，它是一種讓員工

20、通過接受額外服務技能的培訓來滿足員工適應多個工作崗位需要的培訓方式。這一方式，現已被越來越多的酒店作為保持員工隊伍素質優勢，提高服務質量及競爭力的重要手段。“崗位交叉培訓”效果突出表現在以下四方面：一是在旅游旺季業務量突增或員工生病、休假以及顧客額外需求導致酒店內部出現工作缺位時能夠及時彌補；二是有效減少員工跳槽，有助于酒店人工成本的有效的控制，有助力減少員工的思想波動；三是員工喜歡培訓所帶來的挑戰，減少了員工長期重復同樣工作而產生的厭煩情緒，增加了對工作的新鮮感，提高了工作熱情；四是員工實現了一專多能，工作效率大幅度提高，員工工資水平提高，員工隊伍穩定性增強。馬里奧特酒店集團采用交叉培訓管理

21、模式后，進行了大規模減位政策，壓縮了30%管理職位，人力資源投資成本減少，每年的凈收益增加了10億美元，并使員工崗位配備達到最優化。威斯汀酒店實施交叉培訓后，高素質的員工隊伍和優質的服務已經從顧客的信息反饋中得到證實：82%的顧客有再度下榻威斯汀的打算，87%的顧客準備把威斯汀推薦給他人，這無疑驗證了交叉培訓的可行性與高效性。     （三）組織員工素質培訓應注意的環節     為使員工素質培訓工作收到預期效果，一般情況下，組織實施員工素質培訓應注意堅持以下四點：一是根據市場調查和員工意向調查，及時掌握當前急需對員

22、工進行哪些內容的知識和技能培訓；二是根據培訓對象層次的不同和培訓內容的不同，有的放矢確定具體的培訓方案；三是根據本酒店運營的實際效果、各部門職責履行情況和員工的具體工作實績，分階段評估素質培訓工作的效果，找出存在的問題，擬定下一步素質培訓工作計劃；四是將培訓工作必須制度化，使員工得以“終身受訓”，形成酒店員工不斷學習，不斷提高的良好氛圍。     酒店通過實施員工素質培訓，使各級管理人員成為富有遠見卓識，敢于創新，積極進取，善于綜合、組織與溝通等特點的優秀管理者，使酒店服務人員成為熱情、細心、周到地為顧客服務的優秀服務者。成功酒店的員工們往往將員工素質培

23、訓稱之為酒店給予員工的最大“福利”和關心力求顧客滿意     酒店服務要求其服務人員、管理人員以誠懇、熱情、周到、細微的方式，充分利用酒店的各種資源，為顧客提供一流的服務。但是，在實際工作中，常出現以下情況，即由于因酒店本身經營溝通渠道受阻，或因酒店部門之間服務協調網絡脫節，或因制度管理中服務項目、服務程序、職責范圍不清，或因員工在對客服務過程中某個服務細節出現過失，有可能直接影響顧客對酒店服務的整體感受，有可能發生顧客投訴。例如，顧客提出室內中央空調失靈，需要維修，而接到顧客維修電話的總臺人員沒有及時通知工程部人員前去維修，易引起顧客不滿而投訴。又例如，餐廳服務員在服務酒

24、水時，沒有按照服務規程操作將酒水濺出，因此顧客產生不滿而投訴。再如，顧客提出服務要求時，沒有被理睬，或服務人員根本沒有關注顧客，而在和其他顧客講話，顧客感到受到冷遇或歧視，易產生不滿而投訴顯而易見，顧客在酒店遭遇不合格服務后極易提出投訴，正確對待、快速處理顧客投訴，力求達到顧客的最佳滿意效果，就成為酒店管理工作中一項不可忽略的工作。筆者以為，處理顧客投訴應堅持做到以下幾點：     （一）受理顧客投訴務必表現出真誠和尊重。     顧客投訴的原因及目的雖然各不相同，但渴望得到酒店的重視和尊重是投訴顧客的一個共同需求。困此，酒店管理人員和服務人員在受理顧客投訴的過程中，應特別注意維護對方的自尊心，理解顧客的心情，同情顧客的處境，滿懷真誠地幫助顧客解決問題。     （二）無論顧客投訴是否有理都要感謝。     顧客投訴均會不同程度地幫助酒店發現管理