1、第四單免一、組織基礎1-1組織的基本特征12部門劃分 職能制組織(2) 事業部制(3) 矩陣式組織(4) 團隊式(5) 虛擬組織1-1組織(organizing)的基本特征1 組織兩層含義： 一是為了達到某種共同利益或目標的群體，是個名詞。例：企業、 軍隊、學校、政殼等；二是對為了塚現某種目標或任務對人力資源進行有效配置的 過程，動詞。資源的有序化組織是為了達到某些特定目標，經由分工和合作及不同層次的 權力和責任制度，而構成的人的集合。 目標.分工合作.層縱、權力、責任。2 組織結構可定義為:1)分配給個人和部門的一系列的正式任務;2)正式的報告關系，包括權力鏈、決策責任、管理層次和管理 跨度

2、；3)制度設計，保證員工進行有效的跨部門合作。3工作專業化。對員工進行專業化分工會使工作更有效率。分工縣心壟逬步的基本懣聚；辱億。4 命令鏈是連接組織中所有人員并顯示人員之間報告關系的連續性的 權力鏈。(1)權力與責任權力是管理者所擁有的制定決策、發布命令和分配資源以完成組織目標 的正式合法的權力。責任是員工履行被指定完成的任務。組織結構所要解決的是權力、責任與利益關系是否匹配的問題。等邊分配法則(2 )直線職權與參謀職權直線權力是指管理者有正式的權力來指導和控制直線下屬。參謀權力是提供咨詢和建議的權力。直線部門完成的任務反映組織的主要目標。職能部門提供特殊 技能來支持直線部門。二者之間是建議

3、的關系。5管理幅度 是指有效指揮下屬的人數，又稱管理跨度。研究表 明7名下屬；影響管理幅度的因素有：1)、下屬的工作穩定且常規性。2) 下屬工作同質性。3)下屬地理位置。4)下屬受過培訓。5) 確定的任務活動規則和流程。6)支持系統和人員的可獲得性。 集權與分權集權意味著決策權集中于組織的上層，分權則意味著決策權趨于組織的 下層。近年來組織呈現分權趨勢。影響因素有：1、環境中存在著較大變化和不確定性時一般實行分權。2、集權與分權的程度應與公司戰略和適應。3、在發生危機或公司而臨失敗的危險時，采用集權方式。轉圈現象：企業內的轉圈現象有多種表現，有縱向的也有橫向的。部門內部，為師為長的輕率決策，朝

4、令夕改，勞民傷財，重蹈“主帥無能 累死三軍”的古例和覆轍，這是縱向轉圈。部門之間溝壑縱橫，咬合疏離，協辦之事本來一次可畢，卻要三催六促, 往來內耗，電話兜圈文件繞圈腿腳溜圈，這是橫向轉圈。團隊領袖如何避免？多轉無形之圈，才能少轉有形之圈；大腦多轉幾圏，腿卩才能少轉幾圏；制度之圈形羅密布，怠惰之圈才能路斷人稀！二者成反比。(1) 直線職能制職能結構 指以相似的技能、技術和資源應用為基礎，將各種 人員組合成部門。直線職能制優缺點不良的跨部門的溝通對環境變化的反應遲鈍、阻礙創新決策集屮于高層，造成延遲特定問題的負責人不清晰 員工對組織目標理解有限 對員工的一般管理培訓有限(2) 事業部制事業部式組織

5、 按照共同的產品、程序和地理位置將部門組成 獨立的、自我負責的事業部門，部門化的基礎是不同的技能。 利潤中心(3) 矩陣式組織水平矩陣職能式是由職能系統和專業分工系統的命令鏈在同一 部門彼此相互補充。管理學家斯蒂芬戶羅賓斯認為，矩陣隱藏得權力斗爭的傾向。當你 放棄了統一指揮的原則，在相當程度上增加了組織的模糊性?；靵y存在 于誰向誰匯報工作方面，這種混亂和模糊性反過來陪植了權力斗爭的種 子。因為職能經理和項目經理之間的關系并不是由規則和程序確定的，而是 由兩者相互協商，而這就容易產生權力斗爭。決定是否采取矩陣結構， 要求管理者妥善權衡這些弊和利。(4) 團隊式團隊式組織為完成特定任務和實現主要部

6、門間的合作，設立了 一系列團隊。從總經理辦公室到工廠車間都可以團隊的形式存 在。二組織結構設計與戰略目標的實現2-1水平組織2-2傳統組織與學習型組織2-3影響組織結構的權變因素2-1水平組織水平組織 是以工作流程而不是以部門職能為基礎的扁平組織 結構。為什么會出現水平組織？傳統的組織結構適合于單一重復的例行常規任務，而知識經濟 社會的日新月異變化和競爭壓力，迫使企業要不斷創新，創新 活動所產生的任務和項冃都具有一次性、獨特性、開放性及團 隊合作，原有的垂直職能型組織結構無法適應這種變化，組織 結構必須隨之發生改變。組織結構演變的原因是什么？當出現新的業務時，組織可有兩種方式應變：一是增設新的

7、部門和職能；二是聯合相關部門共同對付，但是，正式命令鏈和監督作用會 大大削弱，如何協調和溝通成為關鍵！于是，在傳統的直線組織結構中出現了一些革新：任務組項目 經理和團隊應運而生，更有甚者，代表了橫向協作的極限的 學習型組織由此誕生。水平組織任務組 是為了解決涉及多個部門的短期任務而臨時設立的團隊或委 員會。任務組成員代表其部門并共享那些使協作成為可能的信息。團隊 由一組來口不同部門的、經常共同工工作的員工組成。成立團 隊的目的是解決員工共同關心的現有問題。永久性團隊類似于任務組， 但它解決的是持續的而不是臨時的問題，他有時可能存在數年。項目經理 負責協調多個部門行動，以完成特定相冃。其顯著特征

8、是 他不是參加協作部門的成員，有時也成為產品經理、程序經理或和分部 經理。其任務主要是協調各部門以實現預定項和產出。2-2傳統組織與學習型組織傳統組織結構的目的是調配資源以實現企業的目標。通過對命令鏈、集 權/分權、正式權力、團隊的整合以及協調，就可以形成有效的組織結 構模式。組織結構的日趨扁平化反映了授權、廣泛的信息共享以及決策權分散化 等趨勢，這一趨勢發展的頂峰便是學習型組織。對究竟什么是學習型組 織目前尚無定論，它只是對組織變動趁勢的一種態度和哲學。在學習型組織中，每個成員都致力于識別和解決問題，這使得組織能持 續的實驗、變化和改善，從而能不斷地發展、學習，以實現組織所設定 的目標。學習

9、型組織以水平的團隊為基礎的結構、公開信息、分權決策、員工授權和有很強適應性的文化為特點。服務技術的特點：(1) 產出是無形的。服務組織的產出是無形的，而且具有易 逝性特點。(2) 直接和客戶打交道。通過直接互動，員工和客戶之間進 行服務買賣。權變因素4：部門之間的相互依賴性。部門依賴性指的是部門 在獲得資源或材料以完成任務方面存在的相互依賴程度。相互依賴程度高意味著部門間必須經常交換信息和資源。三、變革與發展(1) 現在的內部結構體現了企業對過去環境條件。反應的先 進性和適用性。(2) 當外部市場環境發牛變化時，企業內、外邊界的存在使 得各部門仍門按照慣性行事。即使現有結構關系已經喪失了先 進

10、性，邊界條件幫助它們的抵制干擾，消減要求適應環境變化 而變革的信號。(3) 當邊界條件無法再維持下去時，內部的互動關系已經如 此落后，以至于再也無法適應環境而調整，于是危機就產生了。 二、組織結構的功效盡管組織結構理論告訴我們：組織結構設計與四個要素相關, 那就是戰略、環境、技術、獨立性:但在實際中，更多的經理人組織結構當作地盤來劃分，形成 了各自默認的利益關系。組織結構所要解決的是權力與責任的關系是否匹配的問題。只有在匹配的權力和責任關系中，組織管理才會有效發揮作 用，因此組織結構需要清晰地設計出溝通線、控制線、責任線 和權力線。財務控制型老超人的和記黃埔這種模式可以形象地表述為'有

11、頭腦，沒手腳”。老超人李嘉誠旗下的和 記黃埔集團，員工超過18萬人，在全球45個國家經營港口及相關服務、地產和酒店，零售、制造及能源與基建業務也在集團中占有相當大的比 重。老超人甚至讓和記黃埔在互聯網和電訊服務領域也頻頻嶄露頭角。 如此龐朵的一個集團，李嘉誠選擇了財務為主的管控模式。和記黃埔的 總部只是作為一個投資決策中心，李嘉減將注意力更多地集中在財務管 理、投資決策和實施監控上。他關注的只是下屬單位的盈利情況和自身 投資冋報、資金的收益，而對子公司的生產經營不予過問它們只要 達到財務目標就可以。戰略控制型大多數集團公司的選擇目前世界上大多數集團公司都采用或正在轉向這種管控模式， 殼牌石油是

12、其中的最具代表性的集團之一。売牌石油集團在 2005年的世界500強中排名第四，年利潤高達200多億美元。 在殼牌石汕集團中，為了保證下屬單位目標的實現以及集團整 體利益的最大化，對各下屬單位業務的相關性要求很高。 與大集團形象形成鮮明反差的是，殼牌石油的集團總部很小， 主要集中在進行綜合平衡、提高集團綜合效益上做工作，如協 調各下屬單位之間的矛盾、平衡各企業間的資源需求、高級主 管的培育、經驗的分享等等。運營控制型隨需應變的i bm采用運營控制型管控模式的企業集團，往往對集團資源采取高度的集中 控制和管理，以追求企業經營活動的統一和優化。它們大多直接管理各 種生產經營活動和具體業務，總部從戰

13、略規劃制定到實施幾乎什么都 管。ibm公司可以說是這種管控方式的典型。為了保證其全球“隨需應變式” 戰略的實施，各事業部都由ibm總部進行集權管理，計劃均有總部制定, 下屬單位則只負責保障實施。ge公司在1984年以前采用的就是這種管控模式，導致總部職能人員多 達2000多人。直到杰克韋爾奇任ceo后才轉變為戰略管控模式，大大 減少了總部參謀人員，并成就了ge的今天。中國企業到國外投資，兼并、并購國外公司。比如聯想兼并ibm的pc業 務，以及tcl并購了一家德國企業的子公司，包括中石油用大概60多億 美元收購哈薩克斯坦的石油公司這意味著什么呢？下一階段中國進入跨國經營（國際化）高速發展期，現在世界500強企 業里面的跨國公司，中國占16家。最近美國一家公司預測：2010年以前，更有潛力進入世界500強跨國公 司的100家公司里，其中44家就是中國公司?？梢娭袊呦蚴澜鐚⒆兂刹蝗葜靡傻氖聦?。這樣就帶來一些問題：怎么 進行跨文化的管理？中國人怎么管理美國人、管理歐洲人、管理亞洲其 他國家的人?四.人力資源管理4-1人力資源管理的影響因索4-2吸引一支有效的勞動力隊伍4-3開發一支