1、關于下發區域公司運營大綱的通知中天建 20141 號各部室、各（分）公司：為進一步優化、完善區域化運作機制，明確界定集團、區域、分公司間的定位、管理模式和責、權、利關系，提升區域公司管理的規范化和標準化，促進區域公司的健康、持續發展，集團公司在原有區域公司運作管理辦法的基礎上，總結十年來區域化運作的經驗，根據行業和市場形勢變化的要求，結合集團發展新階段的需要，制定了區域公司運營大綱，現予下發執行。區域公司運營大綱是區域化運作的綱領性文件，望各單位高度重視，認真組織學習，并貫徹執行。二一四年一月二日主題詞：下發區域公司運營大綱通知中天建設集團有限公司辦公室印區域公司運營大綱第一章總則第一條 目的

2、為進一步完善和深化區域化運作，強化區域發展均衡性， 提升發展質量， 加快轉型升級速度，將區域公司建設成為中天建設旗下具有區域品牌影響力和獨立的經營、生產、管理能力的模擬法人企業， 集團在原有 區域公司運作管理辦法等相關制度基礎上，根據企業發展的內外環境和市場競爭需要，制訂本大綱。第二條 區域化運作基本原則下放生產經營權，控制人事權，強化審計、財務、監督權。第三條 大綱定位和適用范圍本大綱是區域公司經營、生產、管理的總綱，是區域公司建立、完善及實際運營的標準化體系文件。區域公司應依據本大綱規定開展各項經營、管理工作，建設集團總部、 各區域公司及其下屬分公司均須嚴格遵守、執行本大綱的各項規定。建設

3、集團下屬各事業部參照執行。第四條 區域公司的組織層級和定位區域公司處于公司組織架構的第二個層級，由建設集團直接領導。 即：集團公司區域公司項目部， 區域公司下屬分公司根據區域經營管理和市場拓展需要，由區域公司統籌設計，報集團批準后設立。區域公司是集團經營中心、生產中心、利潤中心，全權負責區域市場的生產、經營及管理工作。第五條 區域公司分為三種類型一、初創型：年完成產值20 億以下，配置基本管理團隊；二、成長型：年完成產值20-40 億，機構設置健全，崗位配置基本完善，管理團隊成熟。三、成熟型：年完成產值40 億以上，組織機構、崗位配置完善，管理團隊成熟、富有前瞻性，具備自主運營能力。對以上三類

4、區域公司， 集團在統一基本經營、 管理制度基礎上， 根據區域公司實際情況實施差異化授權和目標管理。第六條 分級管理一、區域化運營管理采用集團統一領導和分級管理相結合的管理模式，組織機構采用直線參謀式結構設計。二、 集團總部按照“模擬法人化”的基本原理對區域公司實行授權經營管理，對分公司的管理按“一級半管理”的基本原理進行。三、 區域公司對所屬區域內的分公司、 項目部進行統一經營、 統一核算管理。第二章 區域化運作管理模式和職能定位第七條 運作管理模式：集團：集團內實施授權式管理模式，制定基本管理制度，并通過目標管理、差異化授權進行管控。區域公司 ：區域內實行統一經營、 統一核算； 組織機構采用

5、垂直式指揮及流程式管理結合的方式進行，接受集團的管控。第八條 集團總部職能定位集團總部通過各職能部門， 對區域公司實施日常管理。 集團總部主要職權包括：一、負責企業文化和企業品牌的建立、完善、宣貫、推廣和監督；二、負責制定集團整體發展戰略和行動計劃，并分解、落實到各區域公司；確定區域公司年度經營目標， 并在年末開展年終結算、 考核，確定區域公司績效和發展狀況；三、負責集團管理制度體系（含區域公司基本管理制度）的建立、完善、宣貫、推行和監管；四、負責根據區域公司實際情況，確定區域公司類型，實施差異化授權；五、負責集團各項業務流程（市場經營、工程管理、生產管理、技術管理、人力資源管理、財務管理、資

6、金管理、法律監察、審計、行政綜合等）集團層面的審批、監管、檢查、考核、統計等。第九條 區域公司職能定位一、根據集團指令， 全面分解、落實各項戰略目標， 并實施有效的過程控制，達成區域公司各項經營、發展指標；二、根據中天集團企業文化建設綱要、中天集團cis 、 中天集團企業文化手冊等企業文化綱領性文件，推行和落實企業文化建設；三、全面執行集團制定的各項基本管理制度，并監管分公司、項目部執行；根據區域公司實際情況，在集團制度基礎上，完善區域公司管理制度；四、擬訂區域內的機構設置、人員配置和職權分配，報集團審批后實施；五、負責在集團授權范圍內開展區域內業務經營，包括市場開拓、 市場業務信息收集、標書

7、制作、合同談判與簽訂、客戶關系管理，以及所屬分公司的投標決策、合同談判與簽訂；六、負責在集團授權范圍內開展區域內工程、生產和技術管理， 包括對所屬分公司的指導、管理、檢查和考核；七、負責在集團授權范圍內開展區域內人力資源管理，包括對所屬分公司的指導、管理、檢查和考核；八、負責在集團授權范圍內開展區域內財務、資金管理， 并對所屬分公司財務核算和財務管理進行檢查、監督和控制；九、負責區域內各種信息收集、整理、分析、上報，為區域公司經營和集團公司決策提供服務。第十條 分公司的職能定位分公司是區域公司派出機構，由區域公司統一管理。分公司職能包括：一、強化施工管理職能： 分公司管理的重心是強化對項目的管

8、理，抓好項目管理是分公司第一責任，具體包括質量、安全、文明施工、技術、工期、各種糾紛處理等；二、細分經營管理職能： 負責業務信息收集及前期洽談，負責分公司范圍內的客戶關系管理及維護， 參與合同談判及簽訂 （標書統一由區域公司負責制作或根據區域公司授權自行制作）；對已成一定經營規模、有發展潛力、與區域公司距離較遠的分公司，應建立和具備自身的市場開拓及業務經營能力；三、簡化財務和人力管理職能： 分公司主要行使日常的財務處理（授權范圍內的資金收付、會計處理）和日常人力管理（培訓、績效管理）。四、 其它管理職能： 接受區域公司的檢查與指導； 定期向區域公司上報生產、經營管理相關信息。第三章 目標管理和

9、授權體制第十一條區域公司目標管理體系一、 區域公司應以集團戰略規劃為指導，結合公司實際，制定區域公司規劃，經區域公司管理委員會研討，報集團審核后執行。二、集團公司按照“差別化授權”原則，每年初與區域公司簽訂經濟目標責任制，作為區域公司年度經營管理的主要目標和年度考核依據。經濟目標責任制 制定原則：1、堅持責、權、利相結合的原則；2、堅持效益、規模、質量三者協調發展的原則；3、堅持規模與資源、規模與風險防范及控制相結合的原則；4、確保工程質量、安全可控；5、鼓勵轉型升級，提高考核權重；6、強化激勵超平均增長；7、激勵與約束相匹配的原則。三、區域公司應以集團年度行動計劃下達的各項任務為指導，結合區

10、域公司規劃任務分解和區域公司實際情況，制定區域公司年度行動計劃， 經區域公司管理委員會批準，報集團備案后執行。四、區域公司應按照目標管理體系和組織架構情況，將區域公司年度行動計劃層層分解至各部門、各分公司和各級管理崗位。第十二條授權體制一、集團視區域公司經營規模、管理成熟度、機構和人員配置等不同情況，確定區域公司類型， 并根據區域化運作的基本原理， 按照“一企一策、 適度授權、有效監管”的原則對區域公司授權。授權模式分為兩種：一是年度經營管理授權書綜合授權；二是集團各項制度、流程中的具體授權。二、集團每年初與區域公司簽訂經濟目標責任制的同時，簽訂經營管理授權書；并在下年度綜合評估區域公司權限行

11、使情況后及時調整。三、區域公司對下屬分公司應參照集團模式實施授權管理。區域公司每年初與分公司簽訂年度經營目標責任制的同時，簽訂經營管理授權書，并在下年度綜合評估分公司權限行使情況后及時調整。第四章區域公司組織架構及部門、崗位設置第十三條區域公司管理委員會各區域公司建立管理委員會 （簡稱管委會） 。管委會是區域公司經營決策論證、咨詢和監督機構， 管委會成員有權對區域公司經營、 管理重大決策進行建議、監督、質詢，有權對區域公司經營、管理中的違規行為向集團反映、舉報。管委會組建、運行、管理辦法根據區域公司管理委員會工作條例執行。第十四條區域內機構、崗位設置原則一、機構設置原則：設置合理、職能明確、強

12、化協同、運轉高效。二、崗位設置原則：按需設崗、以崗定人、精干高效。第十五條區域公司機構設置一、區域公司原則上可設置以下職能機構：辦公室、市場經營處、工程管理處、生產管理處、技術發展處、財務管理處、人力資源處。區域公司應根據不同發展階段、管理需要，視情逐步設置相關的職能機構。二、對“成熟型”區域公司，為提升對外形象，經報集團審批后，可將機構名稱由“處”升級為“部”。三、區域公司確因經營管理需要，報經集團審批后，可設立大客戶事業部、直營項目管理部；工程管理處、生產管理處可合并為工程管理處。四、各公司應嚴格按集團規定統一機構名稱，未經集團審批， 一律不得私自命（改）名。第十六條分公司機構設置分公司原

13、則上可設置以下職能機構：辦公室、市場經營科、工程管理科、財務管理科。第十七條區域公司、分公司機構設置相關規定一、區域公司職能機構的設置及相應的人事聘任，應事先報集團企業管理部和人力資源部審核備案；設立除第十六條第“一”款規定范圍以外的職能機構，須經集團審批后方可組建，嚴禁區域公司未經集團審批擅自設立新的職能機構。二、上述所列機構的處（科）室職能和崗位編制的確定，由各區域公司根據其經營規模、管理需要等因素確定，報集團人力資源部備案。三、部門設置提倡“幾塊牌子，一套班子，多重職能”的模式運作。四、 對已形成一定規模和有發展潛力市場的分公司和離區域公司總部比較遠的分公司， 區域公司應在崗位設置、 人

14、員配置方面給予傾斜， 滿足各方面管理和市場開拓的需要。第五章區域市場劃分和新市場開拓第十八條區域市場劃分原則集團以“就近管理、便于管理、管理成本最低化”為原則，進行各區域間的市場劃分和區域公司組合。第十九條區域市場定位各區域公司應建立“核心市場、中心市場、后備市場”三級梯度市場布局，以核心市場為區域基地和關鍵市場，以中心市場為分公司基地和主要市場，以后備市場為機會市場和儲備市場。核心市場（以做強為目標） ：是指經營所在地市場容量大、前景好、其它條件相對優越， 經公司多年經營已有良好的社會信譽，在當地有較強競爭力， 已形成一定的經營規模， 并要長期經營的市場。 核心市場是區域內的市場制高點，一般

15、為區域公司管理中心所在地。中心市場（以做大為目標）：是指經營所在地市場容量較大，盈利能力較好，公司在當地經營規模不大， 但有一定的競爭力或差異優勢， 且增長勢頭明顯的市場。一般情況下中心市場為分公司所在地。后備市場（以開發為目標） ：是指當地市場不符合中心市場條件，有待市場機遇以及各方面條件成熟再開發的市場。在三級市場建設與管理中， 應防止有核心市場， 而忽視發展中心市場、 后備市場；也應防止發展了中心市場、后備市場，而核心市場卻被邊緣化。做到核心市場有地位，中心市場有作為，后備市場有后勁，形成良好的梯度市場網絡。區域公司應制定科學、合理的市場開發計劃，精耕細作，保證區域公司持續、健康發展。第

16、二十條區域市場經營范圍調整各區域公司按照集團劃分確定的市場范圍開展經營活動，在保持基本穩定前提下，集團公司根據市場的變化、 在該市場的經營業績、 區域公司的管理能力等因素，進行適時、適度調整。各區域公司不得跨區域經營，特殊情況必須報經集團公司批準。第二十一條新市場開拓集團未明確市場劃分的區域， 區域公司要進行市場開拓， 應事先報集團公司批準。新開拓的市場， 在集團沒有對區域劃分調整前，由率先開拓的區域公司負責經營管理。新市場的開拓應遵循業務質量優、 可持續發展、有利于樹立中天品牌的原則，對準入的項目經理及區域公司對新市場的發展規劃，應報集團市場經營部審批。第二十二條分公司設立區域公司因市場開拓

17、和管理需要，需在區域內設立新的分支機構， 應向集團公司提出申請， 經集團公司研究決定后， 以集團公司名義下文批準設立。但項目單一或市場缺少發展潛力的， 原則上不予設立。 新分公司設立按集團 分公司運作管理辦法執行。第二十三條區域化運作下專業市場開拓與管理“專業市場”是指：房屋建筑以外的建筑設計、市政、裝飾、幕墻、消防、智能專業市場， 以及單獨招投標承包經營的安裝、地基基礎專業市場等。 區域化運作下，專業市場開拓與經營管理按集團資源共享管理辦法執行，區域公司應從集團高度積極主動做好協調配合工作。第六章 區域公司基本運營規定第二十四條區域公司常規會議要求一、區域公司管理委員會，每年應至少召開二次，

18、上下半年各一次，會議議題以集團文件要求為主， 會議紀要應及時報集團企業管理部備案；區域公司按照經營、管理需要， 可自行組織召開臨時管委會會議，區域公司管委會主任為會議召集人，區域公司總經理可提請管委會主任召開臨時管委會會議。二、區域公司項目經理例會， 原則上應每月召開一次， 會議議題根據區域公司經營管理需要，由區域公司經營班子討論決定，每次會議應有會議紀要。三、區域公司應在每月底或下月初召開司務會，會議由總經理主持， 處室副職以上主管參加。 司務會內容主要為總結、 匯報月度工作開展情況， 安排下月工作計劃，每次會議應有會議紀要。第二十五條集中決策規定區域公司重要經營、 管理決策， 應遵循民主集

19、中制原則， 召集經營班子集體討論，其中以下重要事項必須由經營班子會議討論決策：1、區域公司發展規劃及年度行動計劃；2、下屬分公司年度目標、行動計劃；3、擬開拓新市場、設立新分公司；4、總經理認為應由經營班子會議討論的重大工程的投標決策；5、項目管理費率低于項目收費方案 ；6、重大風險資產的處置決定；7、重大質量、安全事故的處理決定；8、區域公司轉型升級的重要行動決策；9、直營、團隊制、股份制等新模式項目的決定及團隊組建方案；10、區域公司年度費用預算方案；11、區域公司年度績效考核中按規定應集中決策的事項；12、在集團規定范圍內的組織架構調整及職能調整方案；13、其他集團規定或區域公司總經理認

20、為應集中決策的工作事項。第二十六條區域公司經營班子配置和分工區域公司經營班子由總經理（含副職主持工作）、副總經理、總工程師（含副職主持工作）、總經理助理等組成， 原則上區域公司經營班子人員不超過四人，經營班子具體分工由總經理確定，并報集團備案。 集團鼓勵區域公司經營班子成員兼任處室負責人、 處室精簡和合并處室為大部制的管理舉措。區域公司總經理全面負責區域公司經營、管理工作，各分管領導對各自分管職能工作負責。第二十七條區域公司制度管理規定區域公司應當按照本大綱及集團其他管理制度的規定，根據區域公司實際情況，逐步制定或完善實施細則， 并根據實際需要， 制定集團統一規定之外的其他管理辦法、流程，規范

21、、完善區域公司的管理體系。區域公司制定、修改或新設管理制度的，不得與集團制度的原則、機理等相違背，否則視為無效，并報集團相應職能部門備案。第七章區域內業務經營管理第二十八條區域內的業務經營管理模式按“集團公司授權經營、區域內統一管理”的模式進行。第二十九條區域公司業務經營范圍及權限按一年一度集團公司對區域公司 經營管理授權書 設置的權限范圍和所劃分的區域市場內進行市場經營與管理。第三十條區域公司業務經營職能區域公司應按“區域內統一管理”原則，整合區域內的業務經營資源，理順經營管理體制， 明確區域公司、 分公司二個層次的業務經營功能定位，充分發揮團隊作戰優勢。一、區域公司業務經營職能定位區域公司

22、是區域內市場開拓和經營管理的指揮中心、信息中心、投標方案中心，主要行使下列權限和職能：（一）權限：投標決策權； 標書編制權；合同簽訂權（工程施工總承包合同和分包合同）；工程結算權；分包單位及聯合體的確定權。（二）職能：負責區域范圍內工程介紹信的管理工作；負責核心市場和后備市場的工程信息收集、篩選以及前期聯系洽談； 負責開展區域范圍內的投標活動（含分公司范圍）；負責區域范圍內的工程承（分）包合同的管理工作（含分公司范圍）；負責區域范圍內工程項目的結算工作； 負責經營統計信息的收集、 分析與上報工作；負責區域內大客戶關系維護；負責開展所轄范圍內的其他經營工作。二、分公司業務經營職能定位：分公司是所

23、轄范圍內市場開拓和經營管理的信息中心和公關中心，按照區域公司授權程度，主要行使下列權限和職能：（一）權限：根據區域公司授權， 有標書編制或參與權、 投標報價的建議權、 工程結算建議權（或決定權），享有材料采購合同簽訂權 （或審核權） 、分包合同初審權 （或簽訂權），享有分包單位及聯合體的建議權、資源共享項目的建議權。（二）職能：負責所轄范圍內業務信息的收集、甄別、聯系、跟蹤；承辦項目的資格預審；參與（或負責）標書的編制；參與投標報價合理性和可行性的評定；參與合同的洽談、評審、簽訂（含分包合同）；收集、整理、提供所轄范圍內政策法規、造價信息、定額等經營決策依據； 根據區域授權負責所轄范圍內材料采

24、購合同的評審、簽訂及管理； 負責或參與所轄范圍內工程項目的結算工作（根據區域公司部門職能分工不同， 可由市場經營處或生產管理處履行）；負責經營統計信息的收集、分析與上報工作； 負責開展所轄范圍內的其他經營工作；協助區域公司對所轄范圍內的工程合同管理工作。第三十一條工程介紹信及證照管理一、集團公司給區域公司配備至少一套經營所需證照（含營業執照、 資質證書、安全生產許可證、企業代碼證、企業法定代表人證），供投標驗證使用，區域公司應明確責任人負責證、 照管理，并報集團公司市場經營部備案。分公司證照使用由區域公司調配。二、分公司因工作需要，需借用證照原件的，應填寫申請表，明確借用的期限，報區域公司審批

25、后借用并準時歸還。證書外帶須由本公司管理人員負責，不得交給外部人員，不得擅自復印，所有復印件上應加蓋“僅限于使用，再次復印無效”章。三、區域范圍內所需工程介紹信由區域公司統一向集團公司申請領取和管理，分公司可以一次性到區域公司相關部門開具聯系工程的空白介紹信110份，并由專人負責管理， 登記使用， 并留復印件在一個工作日內傳區域公司市場經營處或辦公室備案。四、根據工作需要， 集團公司給區域公司配發合同專用章，區域公司應確定印章管理的責任人，制定相關的印章使用的管理規定并得到切實有效執行。五、營業執照、資質證書和印章不得同時由同一人管理。第三十二條工程項目投標管理區域公司負責本區域范圍內 （含分

26、公司） 所有工程項目的投標管理工作，根據分公司實際情況， 工程預算書經區域公司授權可由分公司或委托當地造價咨詢公司編制，但投標報價必須由區域公司審核確定。第三十三條合同管理一、工程承包合同管理。區域公司負責區域內所有工程承 （分）包合同的管理工作 （包括合同的談判、評審、簽訂、文檔管理等）；所有工程承包合同（包括承諾書、意向書、補充協議）簽訂均應由區域公司決定； 分包合同可視分公司實際情況決定是否授權或部分授權給分公司。分公司參與合同的談判、評審、簽訂；負責合同交底和履約管理，并對工程履約情況負責；配合區域公司收集、整理、提供與工程相關的文檔。二、工程材料采購合同管理。工程材料采購合同， 一般

27、情況下由區域公司授權分公司自行負責并向區域公司報備， 但分公司因人員配置等原因不能完善行使職權的，區域公司可收回授權。第三十四條工程結算區域公司負責區域市場內工程結算工作，按照分公司實際情況， 區域公司可授權分公司自行負責分公司范圍內工程結算，但必須向區域公司報備。第三十五條客戶關系管理區域公司統籌開展區域內客戶關系管理工作，落實集團大客戶戰略， 分公司負責分公司范圍內的客戶日常關系維護、投訴處理、 新客戶開拓等工作。 區域公司應指定一名副總經理分管客戶關系管理，并設置專職客戶經理 （有條件的公司可設立大客戶事業部）行使日常客戶關系管理工作。第八章區域內財務管理第三十六條區域內財務管理體制區域

28、內財務管理采用“人員集團委派、會計分級核算、統一規范管理”的管理體制。第一節對財務人員的委派管理第三十七條財務機構設置區域公司及下屬分支機構須設立符合公司內控制度要求的財務管理機構，區域公司下屬分支機構若規模確實較小的或距離區域公司比較近的，可不設財務管理機構，僅派遣財務人員。第三十八條財務人員招聘、委派、輪崗和調整區域公司（含分公司） 機關財務人員及直營項目的財務人員由集團公司直接招聘、委派，各用人單位應接受集團公司的委派。區域公司有財務人員需求的，應向集團提出配置申請，由集團調配或招聘，區域公司有合適人選的，也可向集團推薦，但區域公司無權直接聘用。委派財務人員在行政上接受集團公司和所在單位

29、雙重領導，在業務上接受集團公司的直接領導，區域公司應全力支持財務人員履行職責。委派財務人員實行輪崗制度，同一財務人員在同一崗位工作達到一定時間的，集團公司應視工作需要，不定期調整財務人員的工作崗位。第三十九條財務人員基本權限一、參與所在單位與財務有關的經營管理和重大決策活動；二、制止所在單位人員違反國家法律法規及公司制度的行為；三、向集團公司報告所在單位經營活動中存在的問題。第四十條財務人員考核和薪酬委派財務人員納入所在單位績效考核體系，由所在單位按照集團公司相關績效考核制度進行考核。 所在單位對財務人員考核存在明顯偏差的，由集團財務會計部會同人力資源部予以適度調整。委派財務人員的薪酬和福利按

30、所在單位辦法執行，并由所在單位承擔。第二節區域化運作下的財務權限第四十一條財務權限區域化運作下，集團公司通過二方面渠道授予區域公司財務權限：1、各項制度中明確的財務權限；2、每年下達的經營管理授權書中明確的財務權限。第三節 分級會計核算第四十二條分級會計核算區域公司及其下屬分支機構應分層級設立賬套、分別核算經營成果、 單獨編制會計報表。區域公司不得為項目部單獨設立賬套，項目部的財務核算工作在區域公司或其下屬分支機構完成。區域公司或其下屬分支機構須設立工程項目責任臺賬，專門核算項目收支，會計明細賬也應按工程項目設立二級或三級明細賬戶，并與責任臺賬保持稽核關系。各級會計核算必須在集團統一的信息化系

31、統中進行。第四十三條統一會計處理各會計機構應嚴格按集團公司編制的會計實務操作指導，統一會計核算。第四節 涉及區域化運作的財務管理第四十四條資金管理一、區域公司應服從集團公司的資金調度指令，在集團公司授權范圍內可自行調度資金。二、區域公司應按集團制度要求做好資金計劃的編制及執行管理，合理安排生產經營管理所需資金，并按計劃上交集團資金。對項目部提供支持所需資金，在區域公司資金狀況允許和授權審批額度內的，區域公司有審批權； 如需集團支持的，可就該項目提出專項申請， 一般不允許以區域公司名義向集團申請資金支持。三、籌資。籌資權歸屬集團公司， 區域公司及其下屬機構不得以任何名義進行任何形式的籌資。四、借

32、款。項目經理向區域公司的借款須按集團公司相關制度執行；區域公司除向項目經理提供借款和向公司員工提供短期暫借款外，不得向其他單位和個人提供任何形式的借款。五、利息。項目經理的借款利息計收須按集團公司相關制度執行。第四十五條費用管理一、區域公司應按集團要求，編制年度機關費用預算（含分公司），并據以控制費用。二、在集團公司授權范圍及區域公司年度預算范疇內，區域公司可自行安排機關費用開支。三、集團公司對區域公司費用開支后產生的剩余盈利部分給予一定的薪酬激勵。第四十六條工程項目財務管理一、項目收費方案的確定。 區域公司應按照集團公司統一的格式要求，擬訂項目收費方案，報經集團公司批準后執行。二、項目收費率

33、的確定。 所有項目的收費率， 在集團核準范圍內， 只可高不可低，并需報集團備案。 特殊情況要低于收費方案的，須經區域公司經營班子集體討論并簽字后，報集團公司批準。三、項目責任合同的簽訂。 區域公司應按集團制度規定及時與項目經理（項目部）簽訂項目責任合同。四、項目資金和成本管理。項目工程款的收入、項目資金使用及成本控制，由區域公司或其下屬分支機構根據集團、區域二個層面的相關制度進行控制和管理，并由區域公司對項目經營結果承擔責任。五、項目財務清算管理。工程項目的內部財務清算工作由區域公司根據集團、區域二個層面的相關制度辦理。第四十七條風險資產管理和處置一、區域公司須按集團制度規定，及時準確對風險資

34、產進行分類統計上報。二、區域公司應當成立由一名分管領導牽頭，財務、法務、生產、市場等部門人員組成的風險資產管理小組。將風險資產工作納入日常管理工作范圍，月初有計劃、月未有檢查，并實行季末階段性匯總報告制度。三、按照關于加強風險資產處置的指導意見要求，區分不同等級風險資產，區別不同風險源，協同相關部門，采取不同措施，多管齊下實施風險資產管理。四、區域公司對各項風險損失承擔直接責任，經集團批準核銷的風險資產在區域公司剩余盈利中扣除。第四十八條管理費減免區域公司須按集團制度規定及時向項目部計收管理費，因特殊情況需減免管理費的，應向集團申請，未經集團公司審批，不得自行減免。第四十九條借款利息的減免區域

35、公司應按集團制度規定向項目部計收借款利息（含逾期利息），因特殊情況需減免利息的，應向集團申請，未經集團公司審批，不得自行減免。第五十條剩余盈利區域公司從項目部收取的管理費（利潤） ，除上交集團公司和實際開支外，產生的剩余盈利歸屬于集團公司，集團公司將剩余盈利留存于區域公司使用，并每年按一定比例收取資金占用費。第九章區域內工程、生產、技術管理第五十一條區域內工程、生產、技術管理體制實行“統一領導、分級管理”的管理體制。即：區域公司對區域內（含分公司）所屬工程項目執行統一的工程、生產、技術管理制度， 統一調配工程、 生產、技術管理人員，統一工程、生產、技術管理裝備；分公司按區域公司規定，根據區域公

36、司授權實施分公司工程、生產、技術管理，并接受區域公司的指導、檢查和考核。第五十二條工程、生產、技術管理機構設置一、 區域公司指定一名副總經理分管工程管理、一名副總經理分管生產管理、總工程師分管區域內技術管理（可兼任） ，工程、生產、技術管理要強化協同，實施高度聯動。二、區域公司可設立工程管理處、 生產管理處，或兩者合并設立工程管理處，負責開展工程、生產管理工作；設立技術發展處協助總工程師開展技術管理工作；分公司應配置主任工程師負責技術管理，有條件的分公司可配置分管工程、生產副經理，設置工程管理科綜合負責工程、生產相關工作。三、 區域公司及下屬分公司必須按照 中天集團工程技術管理機構定員標準配備

37、工程管理相關人員。四、區域公司各級工程、生產、技術管理人員接受集團總工程師和區域公司總經理的雙重領導。五、分公司工程管理人員（包括工程、生產、技術管理人員，下同）由區域公司負責調配， 區域公司對工程管理人員的委派、調配和考核應充分聽取下屬分公司負責人的意見。六、 區域公司及下屬分公司須按 中天集團工程技術管理機構裝備配備標準配備工程管理基本裝備。第五十三條工程、生產、技術管理的目標計劃管理一、區域公司、分公司應秉承“每建必優，品質為先”的理念，結合集團工程、生產、技術管理年度計劃，制定合理的工程、技術管理年度目標，目標應涵蓋質量、安全、文明施工、cis、生產、技術創新和推廣等方面。二、區域公司

38、制定的年度工程、生產、技術管理行動計劃，應于每年年初上報集團工程管理部、總工室；各分公司制定的各項工程、生產、技術管理目標計劃與措施應于每年年初報區域公司核定。第五十四條區域公司工程、生產、技術管理職能一、區域公司必須執行集團公司統一制定的工程、生產、技術管理制度。二、區域公司應根據集團公司工程、生產、技術管理制度，結合自身的地域特點、地方規范和管理需要， 建立區域內統一的工程、 生產、技術管理標準體系。三、工程、生產、技術管理具體職能：（一）生產要素管理。1、區域公司負責本區域各項生產要素的組織與管理，行使供應與管理職能；應建立各種生產要素數據庫， 完善內部生產要素市場， 對生產要素實行市場

39、化動態管理，為項目施工提供保障和服務。2、區域公司應建立工程管理和技術人才數據庫，根據項目的要求，做好人才儲備、培訓、調配工作。3、區域公司應建立機械設備數據庫。4、區域公司應建立施工技術、施工工藝、項目管理實施規劃、施工標準和規范數據庫，并促進公司內部交流。5、區域公司應積極嘗試對項目鋼筋、模板、方木、混凝土等大宗材料進行統一采購，簽訂戰略采購協議等。（二）技術管理1、區域公司負責本區域的日常技術管理工作，負責完善和細化技術管理細則，建立健全技術管理體系，組織編制和落實區域公司技術發展規劃。2、負責審批施工組織設計（施工方案） ，主持或指導編制大型建設項目及結構復雜、施工難度大的項目施工組織

40、設計（施工方案），負責指導解決區域內各項目施工中出現的重大技術問題。項目施工方案編制完成后應進行技術、生產、質量和安全等各專業人員的會審， 并經會簽后報區域公司總工程師審批后方可實施。3、應推廣應用新技術、新工藝、新材料、新設備，及時總結“高、大、難”工程的技術經驗， 相關總結報告隨 區域公司技術管理工作情況匯報表上報集團總工室。4、負責開展新技術示范工程、節能示范工程、綠色施工示范工程、綠色工地的創建、 qc 與科研課題的開展等技術工作。5、應對技術隊伍實行梯隊式培養，積極組織區域公司的技術業務培訓，每年不少于 2 次。6、負責與有關科研機構聯系，積極開展技術合作，建立緊密或松散的聯合，建立

41、區域公司技術方面的專家庫。7、區域公司技術發展處應協同市場經營處開展技術標編制、技術變更簽證、商務簽證等工作，提升區域公司的市場競爭力。（三）質量和安全管理1、區域公司應建立以總經理為質安生產第一責任人，分管領導全面負責，工程技術管理部門、項目部為主的質安監督管理體制。2、項目開工前，區域公司工程處應聯動各部門在合同履行、現場布置、施工組織、質量安全管理、技術難點、風險防范等方面統一對項目進行綜合交底（具體執行綜合交底流程 ） 。3、工程質量安全的日常檢查與常規培訓由區域公司各級工程技術管理機構負責，強化貫徹執行國家、地方及集團的標準和規范。4、區域公司的重大工程管理活動（區域公司工程管理大檢

42、查及專項檢查、質量月活動、安全月活動、大型現場會等）應由區域公司統一組織進行。5、重大質量安全事故的調查處理由區域公司統一進行。調查報告與處理結果必須報集團工程管理部備案。6、區域公司應每年組織一次大規模的顧客滿意度測評活動，了解顧客的滿意程度，并針對測評結果中發現的問題或不足，提出改進措施并進行實施。（四）生產管理1、區域公司須按集團的相關規定制定投訴處理細則，各級工程管理機構負責實施。重大投訴由區域公司統一協調和處理。區域公司生產處應聯動工程處、市場處、財務處等相關處室做好投訴處理，建立客戶投訴數據庫， 定期對投訴情況進行分析，提出相應的改進措施。2、區域公司生產處應做好材料供應商、勞務分

43、包、專業分包等供方的管理工作，建立供方管理數據庫，對供方的履約情況進行跟蹤、評價，每年定期發布合格供方名錄。 有條件的區域公司應建立勞務基地、建材配送中心或建材經營公司。3、區域公司生產處應對各項目的合同履約情況進行緊密跟蹤，每月負責對工期和產值情況進行精確的統計， 對出現的異常情況須及時進行調查、 分析原因、提出改進措施，并做好跟蹤監督。4、區域公司生產處應對項目部勞務工作實施常態化的管理，對項目勞務糾紛進行常態化的排摸、 預控，及時協調解決可能發生的勞務糾紛隱患。定期牽頭聯動各部門， 對項目部勞資發放情況進行排查、摸底，特別重視做好年底民工工資發放工作。5、區域公司生產處根據集團制定的工程

44、回訪與保修管理辦法，聯動工程處對竣工工程進行及時的保修服務。6、區域公司生產處應做好法務管理、風險資產管控、結算管理（根據區域公司職能分工）工作。（五）工程、生產、技術管理檢查1、區域公司應制定詳細的工程管理檢查細則，定期對下轄機構和項目部的各項工程管理業務進行監督與檢查。2、區域公司應確保每半年組織一次區域范圍內（含下屬分公司）的工程管理大檢查，定期組織專項檢查，及時日常巡檢、開復工檢查等，以推動下屬分公司及項目部管理水平的提高。其中對項目檢查的主要內容包括：項目組織管理、合同管理、勞務管理、材料管理、機械設備管理、安全文明及cis 及環境管理、質量控制、工期控制、技術管理、成本管理和信息管

45、理等內容。3、每次工程管理大檢查須按集團工程管理獎罰制度或區域公司工程管理細則進行嚴格的獎罰。 檢查結果應及時傳達到各分公司和項目部，并報集團工程管理部、總工室備案。4、檢查之后的整改與復查應按綜合管理體系程序文件中規定之程序進行，以確保整改工作的嚴肅性。如項目重復出現同樣的嚴重（非通病）問題，驗證人員應對驗證結果負責。5、技術管理檢查中普通施工方案由區域公司工程管理處落實檢查；危險性較大施工方案應由區域公司總工程師牽頭，技術發展處、工程管理處參與檢查。（六）項目管理標準化建設。區域公司應按集團“區域項目管理標準化建設”統一部署和要求，組建區域項目管理標準化執行小組， 加快實施區域內項目管理標

46、準化體系建設，提高項目管理標準化、規范化。第五十五條工程、生產、技術管理績效考核一、集團工程管理部、總工室按照區域公司年度計劃對區域公司工程管理、生產管理、技術管理進行績效考核， 考核結果作為確定區域公司團隊績效的主要依據之一。二、區域公司按照區域公司年度計劃對下屬的工程、生產、技術管理團隊績效進行考核， 考核結果作為考核分公司和區域工程處、生產處、 技術處團隊績效的主要依據之一。三、區域公司下屬分公司工程技術負責人應于每年7 月和下一年度的 1 月向區域公司分管工程技術管理的副總經理與總工程師提交述職報告。第十章區域內法律事務管理第五十六條區域內法律事務管理體制和人員配置區域公司實行集中統一

47、的法律事務管理，區域公司必須配備專職的法律干事（原則上設為生產處崗位） ，分公司必須配有專（兼）職的法務人員。第五十七條法律事務管理職能區域公司在集團法律監察部的指導下，根據集團公司統一制定的各項法律事務管理制度， 并結合本公司實際， 對本公司及下屬分公司進行統一的法律事務管理。一、風險管理（一）各區域公司及下屬分公司應切實貫徹落實風險防范管理辦法中的各項工作要求，對于經營發展過程中出現的矛盾、糾紛，及時查明事實，分清是非，妥善處理。（二）區域公司法律干事應協助區域公司總經理組織和協調公司內各單位的風險管理工作，其主要職責包括：1、嚴格執行風險管理基本制度和流程；2、了解公司目標、計劃及可能影

48、響企業目標實現的風險；3、預測、識別本單位內風險源并進行基本面排查，并對關鍵風險作出評估；4、擬定本單位內實施轉移、避免或減少風險的策略，報總經理批準后實施；5、設計及實施本單位風險策略的相關內部控制；6、對風險評估與內控措施的結果進行記錄和存檔，對內控措施的有效性定期進行評估和改進；7、開展本單位和各項目風險管理分析評價和風險管理自查總結，不斷完善風險管理機制；8、辦理風險管理其它有關工作。二、合同管理（一）區域公司法律干事應當參與合同談判、評審，確保合同的合法性、完整性，對合同涉及的法律問題進行嚴格把關。（二）區域公司法律干事負責合同糾紛的調解、起訴、應訴和申訴。（三）區域公司法律干事負責

49、檢查區域公司及下屬分公司合同履約情況，監督合同履約全過程，督促合同雙方按約履行合同。三、訴訟案件管理（一）起訴案件應由案發單位的法律干事對訴訟請求的事實依據和法律依據、訴訟風險先行審查， 然后報請單位負責人簽署意見，再提交集團公司法律監察部按規定審批。（二）發生一般被訴案件的，案發單位應在收到起訴狀、傳票等法律文書之日起 3 日內了解案件事實、對方起訴原因、前期交涉成果，確定初步解決方案，并填寫被訴案件報告表 ，上報集團公司法律監察部備案。（三）發生刑事案件、行政案件或重大、疑難、復雜的民事案件，案發單位應高度重視，并在2 小時內通報集團公司法律監察部。（四）案發單位應積極組織應訴，制訂行之有

50、效的應對方案，盡量爭取以調解或和解方式解決。（五）對于已經生效的法律文書，要在法律規定的期限內向對方主張權利或履行義務，法律干事或人員應提高認識，加強督促、監督和管理。（六）區域公司及下屬分公司要盡一切可能防止被法院強制執行情況的發生，并及時上報集團公司法律監察部做好預案處理。對于被他方申請法院強制執行的案件，案發單位應積極履行并保存好相關劃款憑證資料。 發生被法院強制劃款情形的， 案發單位應在 7 日內與執行法院溝通協調，促使執行法院及時更新法院系統網絡上公布的被執行案件信息，維護公司聲譽。（七）訴訟案件結案后，區域公司法律干事或人員應當在5 日內制作結案報告，內容包括起（被）訴情況、開庭審

51、理情況、判決結果和執行情況等事實內容和查漏補缺、風險預防、方式優化等經驗內容，并報送集團法律監察部。（八）區域公司法律干事應于每年3 月份對上一年度本單位發生的所有訴訟案件進行梳理總結， 撰寫年度訴訟案件統計分析報告，報送本單位負責人和集團公司法律監察部。四、非訴訟案件管理（一）區域公司法律干事負責非訴訟案件處理，應于接到投訴后24 小時內向直接上級匯報，并與所涉項目部取得聯系，調查核實糾紛情況，影響重大的，2 天內通報集團公司法律監察部。（二）區域公司法律干事在調查核實糾紛同時，應當主動收集相關證據，出具糾紛處理意見書， 報區域公司領導批準后， 組織糾紛雙方相關人員進行協商解決，避免訴訟案件

52、的發生。四、外聘律師管理（一）區域公司法律干事應當審查外聘律師及其執業機構的執業許可證、律師執業證等相關資料的合法性，甄別其資格和資質的合法性。（二）按照外聘律師管理辦法的規定，推薦符合規定要求、具有良好職業道德、較高法律專業技能、豐富的建筑、房地產、裝飾、投資等方面法律實務經驗、較強協調溝通能力和較為突出執業業績的律師作為外聘律師。（三）區域公司法律干事負責辦理法律服務協議簽訂手續。（四）依照外聘律師管理辦法規定上報外聘律師備案材料、合格外聘律師名錄、外聘律師完成工作情況報告和服務評價書等。（五）區域公司法律干事應當建立外聘律師日常管理登記臺賬，跟蹤、記錄外聘律師提供法律服務的實際情況。（六

53、）區域公司法律干事負責聯系、督促外聘律師履行法律服務和代理職責。第十一章 區域內人力資源管理第五十八條區域內人力資源管理體制區域內人力資源管理按集團公司“兩級聘用、分級管理”管理體制運作。區域公司統一實施區域內人力資源管理職能，分公司在區域公司授權下開展日常的績效管理、 培訓等日常工作； 分公司享有聘用人員的推薦權、考核與薪酬建議權，各項人力資源職權由區域公司統一管理。對具備獨立人力資源管理條件的分公司，區域公司可根據實際情況實施授權管理，授權內容與范圍報集團人力資源部備案。第五十九條機構設置區域公司可設立人力資源管理處，負責區域內人力資源管理工作。 分公司設置專（兼）職人力資源干事，負責分公

54、司范圍內人力資源日常工作。第六十條聘用管理一、嚴格實行兩級聘用、兩級管理。1、兩級聘用：員工聘用分集團公司聘用、區域公司聘用兩種類型。以上兩者作為勞動合同主體分別與員工簽訂勞動合同；集團統一制定集團公司和區域公司聘用人員的政策和標準，擬聘人員必須符合標準方可聘用。2、兩級管理：各級招聘員工分集團公司、區域公司二級進行管理。二、財務人員全部由集團公司委派，區域公司不得自行聘用。三、區域公司聘用的優秀人才可逐步轉為集團公司聘用，由集團人力資源部每年按規定組織實施； 項目部聘用的優秀人才可轉為區域公司聘用，由區域公司人力資源處按集團統一規定每年組織實施。第六十一條配置管理一、區域公司內部機構人員編制

55、由區域公司擬訂方案，報集團公司人力資源部審核后實施。二、區域公司經營班子成員和分公司負責人由集團統一聘任和解聘，區域公司總經理有推薦權。三、區域公司各職能處室經理 （含副職主持工作） 須報集團公司人力資源部審批后方可聘任；職能處室副職聘用須向集團公司人力資源部備案。四、區域內一般管理人員內部調動和崗位調整，由區域公司決定， 分公司有建議權。五、要求跨區域調動的員工，由區域公司上報集團公司，集團統一調配。六、財務人員調動、 崗位調整統一由集團決定， 區域公司、分公司有建議權。第六十二條招聘管理一、區域公司應以組織機構和管理職能為依據，定崗定編、合理儲備，制訂年度招聘計劃，按照規定的權限組織實施招

56、聘工作。二、 區域公司招聘計劃應報集團公司備案， 對集團委派崗位人員擁有推薦權。區域公司自行組織權限范圍內的人員招聘工作。三、各區域公司負責制訂區域公司崗位內部競聘計劃，報集團公司人力資源部審核后，由人力資源部發布；并負責區域公司內部競聘宣傳、面試、任命等工作。第六十三條考核管理一、新聘人員轉正根據聘用關系， 由集團公司和區域公司分別組織各自聘用的新進人員轉正考核。二、崗位調整和新任職人員的考核由聘任權限單位進行，即：集團公司聘任的由集團公司組織，區域公司聘任由區域公司組織。三、業績考核，按集團公司績效考核流程執行。第六十四條薪酬管理一、集團公司制訂實施統一的薪酬管理制度，區域公司應嚴格執行，

57、 不得自行制訂薪酬制度；二、區域公司按集團公司有關規定實行薪酬總量管理，年度薪酬分配方案須事前報集團公司人力資源部備案。第六十五條培訓管理一、培訓由集團公司和區域公司分別組織，集團公司人力資源部是集團培訓的歸口管理部門， 負責協調、 審核和指導各區域公司的培訓工作，負責集團公司組織的各項培訓策劃與實施， 集團總部各職能部門負責對口業務培訓。區域公司負責區域內的所有培訓的策劃和實施。二、培訓實施年度計劃管理， 由集團公司和區域公司分別組織，各區域公司年度培訓計劃須報集團公司人力資源部備案。三、集團內部講師團隊由集團公司和區域公司共同組建，集團人力資源部負責集團級內訓師的管理。 各區域公司負責區域

58、內部講師管理，確定的內部講師報集團人力資源部備案。四、集團公司和區域公司應分別為各自聘用的員工建立培訓檔案。五、當集團公司安排的培訓與區域公司安排的培訓時間沖突時，一般以集團公司安排的培訓為先。第六十六條人才培養一、人才培養由集團公司與區域公司協同組織，集團公司負責人才培養的整體規劃和指導， 建立集團人才培養體系； 牽頭組織各單位共同開發標準統一、分類分級的任職資格標準和能力標準；監督、檢查各單位人才培養體系的有效性；負責集團公司中高級領導管理崗位、技術骨干崗位、 轉型升級所需崗位的后備人才的甄選、培養、考核及續任；負責列入集團公司層面培養對象的培養方案實施，并建立培養對象檔案。二、各區域公司

59、負責建立區域內部人才培養體系和培養模式，建立和維護良好的人才培養的環境； 負責區域內聘任的領導管理崗位、所屬基層主要管理和技術崗位的后備人才的甄選、 培養、考核及續任； 負責區域內培養對象和集團公司委托培養的培養方案實施，并建立培養對象檔案。第六十七條社保與戶口一、集團公司負責各區域公司的員工社保清算和分攤；匯總辦理各區域公司在東陽和杭州交繳社保的新增和停繳；負責集團聘用員工在杭州、 東陽的戶口檔案。二、各區域公司負責區域內員工社保分攤費用的收繳；需要在東陽和杭州辦理社保的，提出申請，委托集團公司給予辦理。三、區域公司內員工離職， 應按集團規定辦理離職手續，其中集團聘用在區域工作的員工離職，應

60、報集團審批后辦理。第六十八條證書管理一、集團公司負責注冊類證書初始、變更、注冊辦理；負責發布年檢、繼續教育通知；并督促各單位完成證書年檢工作。各區域公司負責整理本單位員工的注冊材料并及時上報； 負責組織本單位持證員工參加繼續教育工作；確定本單位的注冊類證書獎勵津貼標準、發放。二、集團公司負責辦理浙江省的崗位證書培訓、取證工作； 發布崗位證書的年檢通知，統一申報。各區域公司負責辦理本單位所在地省份的崗位證書培訓、取證工作；負責單位所在省份的崗位證書年檢工作；組織本單位員工及時參加浙江省取證的證書年檢。三、集團公司負責集團注冊地職稱申報的通知發布、材料匯總審核、 組織申報等工作； 負責申領證書并發