1、122一級流程二級流程三級流程四級流程SAP業務藍圖底稿SAPSAPSAPSAPSAPSAPSAPSAPSAPSAPSAP企業未來的流程企業未來的流程3流程優化的助推力流程優化的助推力44獨立的流程獨立的流程端到端的流程鏈端到端的流程鏈從計劃到付款：一般物資采購流程從計劃到付款：服務類采購流程從計劃到付款：工程建設采購流程從計劃到付款：資產類采購流程從計劃到付款：資產類設備采購流程物資領用流程物資退用流程物資返修流程合同變更流程訂單變更流程物資主數據管理流程供應商主數據管理流程物資盤點流程物資報廢流程物資異常流程物資拆卸流程供應商評審流程采購政策制定流程采購申請流程采購過程管理流程訂單合同推薦

2、流程簽發訂單合同流程運輸管理流程運輸狀態管理流程報關流程物資驗收流程支付申請流程發票交驗流程付款清賬流程物資保養流程以采購庫存管理為例設備創建流程5什么是流程管理（什么是流程管理（BPMBPM）呢？）呢？ 認識流程認識流程建立流程建立流程運作流程運作流程優化流程優化流程再認識流程再認識流程流程管理是從流程角度出發，關注流程流程管理是從流程角度出發，關注流程是否增值是否增值的一套的一套管理體系管理體系看看流程管理型企業是怎樣認識流程管理的？正源地產與AMT王玉榮談流程管理6管理中的管理中的“跑冒滴漏跑冒滴漏” 如同化工生產經常出現如同化工生產經常出現“跑冒滴漏跑冒滴漏”的現象一樣，企業管理上的的

3、現象一樣，企業管理上的“跑跑冒滴漏冒滴漏”也普遍存在也普遍存在: : 跑：指由于管理不到位，有的人、有的事不受約束和控制，跑：指由于管理不到位，有的人、有的事不受約束和控制，不按制度規定辦，不按規范程序操作等現象；不按制度規定辦，不按規范程序操作等現象； 冒：指由于管理工作不能隨人員、環境的變化而變化，該調整冒：指由于管理工作不能隨人員、環境的變化而變化，該調整的未調整，該嚴格時未嚴格，該放寬時未放寬，造成寬嚴失度；的未調整，該嚴格時未嚴格，該放寬時未放寬，造成寬嚴失度； 滴：指由于執行不力，前后工序之間、關鍵環節交接、銜接、滴：指由于執行不力，前后工序之間、關鍵環節交接、銜接、控制不好，而又

4、責任不清、獎罰不明的現象；控制不好，而又責任不清、獎罰不明的現象； 漏：指由于制度不健全，造成管理上的漏洞、盲點，不能做到漏：指由于制度不健全，造成管理上的漏洞、盲點，不能做到人人有事做，事事有人管。人人有事做，事事有人管。 精細化、規范化管理成為優秀企業關注和持續改進和發展的方精細化、規范化管理成為優秀企業關注和持續改進和發展的方向向。 7流程管理型企業員工首要工作：系統地反思流程管理型企業員工首要工作：系統地反思強調思考與持續改善的哲理強調思考與持續改善的哲理每個人應思考自己在做什么？每個人應思考自己在做什么？思考自己為什么要做這項工作？思考自己為什么要做這項工作？/ /增值性增值性做任何

5、工作都有一個流程？做任何工作都有一個流程？當前工作流程存不存在問題？當前工作流程存不存在問題？/ /效率性效率性我們應該怎么做最有效率？我們應該怎么做最有效率？我們的做法是否達到目標整體最優？我們的做法是否達到目標整體最優？清除不增值、冗余、無效率的環節清除不增值、冗余、無效率的環節8業務流程改進需求業務流程改進需求重要嗎？重要嗎？合理嗎？合理嗎？協調方便協調方便嗎？嗎？責任可追責任可追究嗎？究嗎？滿足需求滿足需求嗎？嗎？服務響應服務響應迅捷嗎？迅捷嗎？投訴渠道投訴渠道暢通嗎？暢通嗎？期望如何？期望如何？溝通順暢溝通順暢嗎？嗎？了解整個了解整個過程嗎？過程嗎？自身價值自身價值明確嗎？明確嗎？有

6、何建議有何建議嗎？嗎？9問題流程問題流程具有一種或多種以下癥狀：具有一種或多種以下癥狀： 存在經常或嚴重的存在經常或嚴重的外部顧客問題和外部顧客問題和/ /或投訴或投訴 存在經常或嚴重的存在經常或嚴重的內部顧客問題和內部顧客問題和/ /或投訴或投訴 經常發生問題或混亂經常發生問題或混亂 高成本流程高成本流程 復雜的組織機構關系或奇怪的權力結構作用復雜的組織機構關系或奇怪的權力結構作用 長循環時間流程長循環時間流程 已經發現已經發現存在著更好的方法（基準等）存在著更好的方法（基準等） 流程執行的嚴重不統一或流程的頻繁更改流程執行的嚴重不統一或流程的頻繁更改 出現了出現了可以利用的可以利用的新技術

7、新技術 在運用技術或在運用技術或界定范圍界定范圍基于某個經理人員的個人偏好。基于某個經理人員的個人偏好。10人人機機法法料料效果效果環環將因素按影響程度大小分為若干等級（一級影響因素因，二級影響因素將因素按影響程度大小分為若干等級（一級影響因素因，二級影響因素)直到最底層不能再分為止，直到最底層不能再分為止，找到解決問題的最根本原因找到解決問題的最根本原因;“原因原因-結果結果”“”“手段手段-目標目標”的間系，使問題的脈絡完全顯示出來的間系，使問題的脈絡完全顯示出來11開 發 分 計 劃 不 夠 細 致 ， 失 去 了對 開 發 過 程 的 控 制 和 指 導 的 意 義預 測 訂 單 采

8、購(什 么 時 間 、 哪 些 材 料 、 多 少 數 量 )市 場 、 采 購 、 排 產 、 生 產 之 間 缺 乏 溝 通 ，經 常 等 料 下 單 ， 生 產 缺 料 時 有 發 生 ， 延 誤 交 期對 于 訂 貨 會 上 已 經 下 達 的 首 批 訂 單 ，相 應 的 部 門 不 能 及 時 跟 進 ， 影 響 及 時 投 產 時 間計 劃 未 能 與 銷 售 端 的 預 測 /訂 單 /補 單 的 充 分 對 接(款 式 、 數 量 、 交 貨 時 間 、 變 更 等 )投 產 時 排 產 人 員 對 庫 存 、 訂 單 、 BOM的 核 對占 用 太 多 時 間 ， 欠 缺

9、對 車 間 實 際 狀 況 的 跟 進產 品 外 協 、 工 序 產 能 委 外 、 工 藝 工 序 外 協的 統 一 管 理 (產 能 外 發 、 庫 存 使 用 、 跟 進 交 期 )物 料 帳 實 不 符 ( 編 碼 不 統 一 、 質 檢 退 料 、外 加 工 與 不 同 車 間 爭 料 、 超 計 劃 領 料 )技 術 準 備 好 的 款 號 ， 材 料 未 到 ；材 料 已 到 ， 技 術 未 準 備 好材 料 確 認 表(面 里 料 、 底 料 、 特 殊 輔 料 的 完 備 度 )楦 /跟 底 驗 證 放 樣 與均 碼 試 制 之 間 交 接 的 責 任 不 清提 前 放 樣(

10、什 么 時 間 、 哪 些 款 、 做 哪 些 準 備 )建 立 統 一 的 主 生 產計 劃 體 系執 行 中 權 責 不 清 、 流 程 不 順 而導 致 頻 繁 的 變 更 、 延 誤 ， 影 響 交 期開 發 /技 術 / 采 購 /生產 的 按 計 劃 執 行 的跟 進 與 責 任 落 實快 速 響 應 的 生產 流 程訂 貨 會 是 對 開 發 的 唯 一 控 制點 ， 參 加 訂 貨 會 的 時 間 往 往 會 失 控實 際 工 作 中 經 常 會 出 現 試 楦 鞋 制 作 的資 料 不 齊 套 ， 影 響 試 楦 進 度 和 試 楦 質 量材 料 確 認 表 是 否 可 以

11、會 審 ，并 且 計 采 部 、 技 術 部 擁 有 否 決 權理 順 流 程 /分 清 責 任有 計 劃 的 開 發 與 出樣型 體 設 計 與 評 審 /款 式 設 計 與 評 審/ 款 色 設 計 與 評 審 之 間 的 控 制 與 銜 接12供 應 商 管 理 不 完 善預 測 指 導 意 義 不 強安 排 的 時 候 產 能考 慮 不 充 分 / 產 能 瓶 頸補 單 周 期 太 長生 產 領 料 時 ，物 料 不 足庫 存 信 息 不 準 確導 致 物 料 帳 實 不 符生 產 計 劃執 行 率 不 高對 各 地 區 的 日 銷 售 量 和 終 端庫 存 考 慮 不 夠 充 分輔

12、料 庫 存 數 據不 準 確車 間 按 生 產 通 知 單領 料 時 物 料 已 經 因 質 量問 題 退 回 供 應 商 了幾 個 計 劃 員 同 時 爭 用一 種 料 , 已 分 配 給 生 產訂 單 的 物 料 仍 被 認 為 可 用過 期 的 物 料仍 被 認 為 可 用編 制 產 品 訂 貨 通 知 單 時考 慮 供 應 商 產 能 不 足倉 庫 數 據 與 主 數 據管 理 的 問 題供 應 商 對 采 購 訂 單 回 應 時 間 太 長 ，導 致 生 產 計 劃 未 等 到供 應 商 回 應 交 期 就 下 達 生 產部 分 供 應 商 沒 有 優 先安 排 百 麗 采 購 的

13、物 料 生 產部 分 供 應 商 缺 乏 一 定 的 信 用 承 諾 ，導 致 已 承 諾 物 料 供 應 不 能 及 時 到 位供 應 商 供 應 物 料存 在 一 定 質 量 問 題供 應 商 生 產 周 期 太 長 ，導 致 不 能 及 時 供 料即 使 能 夠 獲 取 足 夠 的 數 據 ，仍 然 缺 乏 一 定 數 據 分 析 手 段沒 有 時 間 去 轉 換 為 預 采 購 行 為 。事 務 性 工 作 時 間 太 長 ，沒 有 時 間 進 行 供 應 商 戰 略 管 理 物 料 編 碼 不 唯 一 ,一 個 物 料 兩 個 編 碼用 于 支 持 預 測 的 銷 售數 據 的 采

14、樣 頻 率 不 夠各 地 區 補 單 原 則 差 異 沒 有與 生 產 安 排 原 則 充 分 同 步 和 溝 通對 于 供 應 商 工 藝流 程 缺 乏 了 解對 供 應 商 供 應周 期 缺 乏 了 解缺 乏 一 定 銷 售 趨 勢 判 斷 ，進 行 補 貨 預 測 （ 補 貨 之 前 ）技 術 預 測材 料 技 術 工 藝 上 是 否 可 行13為什么?原因錯誤為什么?原因為什么?原因為什么?原因為什么?根本原因怎么辦從工人在車間的地面上發現了一小塊油污開始，豐田公司在處從工人在車間的地面上發現了一小塊油污開始，豐田公司在處理問題的同時，不停地尋找事件引起的根源（見下表所示），理問題的同

15、時，不停地尋找事件引起的根源（見下表所示），從修理機器，到更換墊圈，再到更改購買墊圈的規格，一直到從修理機器，到更換墊圈，再到更改購買墊圈的規格，一直到最后改變了采購部門的價格策略為止，這確實是最成功的缺陷最后改變了采購部門的價格策略為止，這確實是最成功的缺陷預防，同樣類似的事情將一定不可能在豐田發生，這也有效地預防，同樣類似的事情將一定不可能在豐田發生，這也有效地保證的豐田產品的品質。保證的豐田產品的品質。141、唐駿是如何對待大家也發現的一個問題的？、唐駿是如何對待大家也發現的一個問題的？2、唐駿發現了一個什么類型的問題？、唐駿發現了一個什么類型的問題？3、這個問題的解決給唐駿帶來什么收獲

16、，給你什么啟示？、這個問題的解決給唐駿帶來什么收獲，給你什么啟示？152、業務流程優化的思路、業務流程優化的思路刪 除 過度控制 重疊環節 等待時間過度生產內部運輸重復加工存儲 轉換格式簡 化 形式 程序 溝通渠道 處理過程表格問題區域 集 成 工作 部門 客戶 供應商自動化數據收集 數據傳輸 數據分析乏味工作 ESIA業務流程優化的思路和方法方法思路成本最低、時間最短、附加值最大、風險最低新增一些有創造價值的環節，也是一種流程優化的思路分類，將一些流程根據實際情況分類，會大大提高流程的效率。16單點接觸顧客并行工程IT技術的應用橫向集成過程多樣化縱向壓縮減少控制環節17思路之一：顛覆性思維思

17、路之一：顛覆性思維識別流程每個步驟背后的假設識別流程每個步驟背后的假設挑戰流程每個步驟背后的假設挑戰流程每個步驟背后的假設習慣性的不良詞匯：習慣性的不良詞匯：“onlyonly”？ 、“mustmust”? ? 、“nevernever”? ?可以通過以下問題進行可以通過以下問題進行挑戰：挑戰：這個步驟產生有用的結果嗎？這個步驟產生有用的結果嗎？這個步驟非得要執行嗎？這個步驟非得要執行嗎？這個步驟非得要由當前的角色來執行嗎？這個步驟非得要由當前的角色來執行嗎？這個步驟非得要的按當前的順序進行嗎？這個步驟非得要的按當前的順序進行嗎？這個步驟非得要按當前的方式進行嗎？這個步驟非得要按當前的方式進行

18、嗎？這個步驟非得要在當前的地點來進行嗎？這個步驟非得要在當前的地點來進行嗎？( (麻醉室的案例）麻醉室的案例）18思路之二：優化時間思路之二：優化時間1)將串行活動變成并行活動將串行活動變成并行活動2) 去除不需要的活動，減少流程步驟去除不需要的活動，減少流程步驟3)合并內部的界面（環節）合并內部的界面（環節）4)調整各環節的地理位置，或導入調整各環節的地理位置，或導入IT應用應用5)壓縮每個環節的時間，規定時間期限壓縮每個環節的時間，規定時間期限2.51.03.03.02.03.019思路之三：優化控制思路之三：優化控制1) 根據發生錯誤的機率來決定檢查、評審點設置的必要根據發生錯誤的機率來

19、決定檢查、評審點設置的必要性2) 取消重復審批點取消重復審批點3) 將不同環節的串行審批變為并行審批將不同環節的串行審批變為并行審批4) 根據控制對象金額的大小，進行分層授權審批根據控制對象金額的大小，進行分層授權審批5) 選擇合適的審批人，讓最明白人的最有權選擇合適的審批人，讓最明白人的最有權6) 采用窗口式服務或集中式評審采用窗口式服務或集中式評審20 例 子21客戶接待進門需求無有分配技師服務買單送客出門原有流程：會計總店第一分店無錫店店長主管前臺主管收銀員清潔員發型師技師助理學員前臺接待員 總經理相應的組織：22 客戶接待進門需求無有分配技師服務買單送客出門新流程：客服中心售后服務客戶

20、咨詢客戶跟蹤23沒有對的采購過程進行沒有對的采購過程進行系統性記錄，采購業務系統性記錄，采購業務分散（如，物料、設備分散（如，物料、設備和模具由不同部門實施和模具由不同部門實施采購），公司無法全盤采購），公司無法全盤了解整體采購額度。缺了解整體采購額度。缺乏集成和系統的供應商乏集成和系統的供應商檔案和庫存物資資料。檔案和庫存物資資料。比價采購處不具備進行采比價采購處不具備進行采購審批所需的技術數據和購審批所需的技術數據和供應商資料，采購人員不供應商資料，采購人員不夠專業化；夠專業化；在沒有統一的采購訂單的在沒有統一的采購訂單的情況下，各種物料的采購情況下，各種物料的采購流程都不一樣，無法對采流

21、程都不一樣，無法對采購業務進行集中管理；購業務進行集中管理；案例分享案例分享44貴州輪胎采購流程優化貴州輪胎采購流程優化供應商檔案1審批42采購流程現狀采購流程現狀生產計劃中標供應商資料供應商供應商供銷公司供銷公司物資供應處物資供應處原材料定額匯總表裝備動力部裝備動力部生產部生產部計劃調度處計劃調度處原材料原材料燃料燃料生產部門兼具采購功能，生產部門兼具采購功能，分工不合理，容易造成舞分工不合理，容易造成舞弊；弊；詢價、報價報價答復函生產部生產部計劃調度處計劃調度處動力分廠動力分廠 查詢庫存和在途物資資料 采購-油料-橡膠-簾子布設備動力處設備動力處設備材料處設備材料處固定資產設備材料模具煤中

22、標供應商資料3比價采購處財務部審批4321詢價報價報價答復函采購24倉庫倉庫統一各類采購業務，集中由統一各類采購業務，集中由采購部管理，需求和采購職采購部管理，需求和采購職責分工，防止舞弊；責分工，防止舞弊；生產部生產部采購需求單采購訂單采購計劃供應商數據采購進度控制報告 E V A L U A T I O NL O W H I G HD ia g n o s tic Q u e s tio nS a m p le A ttr ib u te (s )o fL O W E v a lu a tio nS a m p le A ttr ib u te (s )o fH I G H E v a l

23、u a tio nO b s e r v a tio n s /J u s tific a tio n1 . T o w h a t e x te n t d o e s th e c o m p a n y h a v ea fo rm a l p u rc h a s in g s tra te g y /m is s io ns ta te m e n t th a t is k n o w n a n d u n d e rs to o db y b o th th o s e w ith in a n d o u ts id e th ed e p a rtm e n t?N o d

24、 e fin e dp u rc h a s in g s tra te g y . In c lu d e s u p p e r-le v e lm a n a g e m e n t re c o g n itio n ,p a rtic ip a tio n a n da u th o riz a tio n o f th ep u rc h a s in g s tra te g ic p la n .2 . T o w h a t e x te n t h a v e y o u r c o m p a n y sc o rp o ra te o b je c tiv e s b

25、e e n c le a rly a n dth o ro u g h ly c o m m u n ic a te d top u rc h a s in g m a n a g e m e n t a n d s ta ffe m p lo y e e s ?P u rc h a s in g e ffo rts la c kfo c u s a n d p u rp o s e .C o m m u n ic a tio n o fo b je c tiv e s h a s b e e n a dh o c . N o fo rm a lm e e tin g h a s b e e

26、n h e lda n d /o r d o c u m e n ta tio nh a s n o t b e e n p ro v id e d . P u rc h a s in g s tra te g ie sa n d e ffo rts fo c u s o n a n dp a ra lle l c o rp o ra tes tra te g ic o b je c tiv e s . T h ed e p a rtm e n ts a c tiv itie sim p a c t fa v o ra b ly o nc o m p a n y re s u lts .O b

27、 je c tiv e s h a v e b e e nd is c u s s e d w ith a lld e p a rtm e n t m e m b e rsa n d a ll m e m b e rs h a v eb e e n g iv e n c o p ie s o f th em is s io n s ta te m e n t a n dp u rc h a s in g o b je c tiv e s .O b je c tiv e s m a y b ep o s te d in a c o m m o na re a .制定采購計劃詢價議價協議合同安排送

28、貨時間評估供應商12在系統內建立采購訂單文件。在系統內建立采購訂單文件。與有關部門界面共享，采購與有關部門界面共享，采購員可以隨時對采購進度進行員可以隨時對采購進度進行跟蹤；集成系統內儲存有供跟蹤；集成系統內儲存有供應商資料及供應商評估報告，應商資料及供應商評估報告，便于對供應商的管理；便于對供應商的管理；3所有的采購都遵循統一的流所有的采購都遵循統一的流程、步驟和訂單，并統一由程、步驟和訂單，并統一由采購部負責采購，集中管理，采購部負責采購，集中管理，利于對采購業務的監督；利于對采購業務的監督；1234供應商供應商采購流程優化采購流程優化已審批采購需求單各部門各部門原材料、燃料需求固定資產需

29、求設備材料需求模具、煤需求采購訂單收貨發貨采購部統一管理各類采購，采購部統一管理各類采購，具有一定的專業水平。具有一定的專業水平。4采購部ERP采購25惠普采購采取放權的做法，其下屬的惠普采購采取放權的做法，其下屬的5050多個單位在采購上完多個單位在采購上完全自主，這種安排具有較強的靈活性，對于時刻變化的市場全自主，這種安排具有較強的靈活性，對于時刻變化的市場需求有較快的反應速度，卻損失了規模效益，特別是采購數需求有較快的反應速度，卻損失了規模效益，特別是采購數量的折扣優惠。惠普重建其采購流程后，總公司與各制造單量的折扣優惠。惠普重建其采購流程后，總公司與各制造單位使用一個共同的采購軟件系統

30、，各部門依然各自訂貨，但位使用一個共同的采購軟件系統，各部門依然各自訂貨，但必須采用標準采購系統，總部據此掌握公司需求，并派出采必須采用標準采購系統，總部據此掌握公司需求，并派出采購部與供應商談判，簽訂總合同，執行合同時，各單位根據購部與供應商談判，簽訂總合同，執行合同時，各單位根據數據庫發出各自訂單。這一流程運作效率是驚人的，公司發數據庫發出各自訂單。這一流程運作效率是驚人的，公司發貨及時率提高貨及時率提高50%50%，交貨期縮短，交貨期縮短50%50%，潛在顧客丟失率降低，潛在顧客丟失率降低75%75%，產品成本也大大降低。，產品成本也大大降低。26序序號號活動活動時間時間備注備注(200

31、7.1.1-9.30)(2007.1.1-9.30)平平均審批時間均審批時間需求時間需求時間1 1在在MISMIS系統中錄入價格申系統中錄入價格申請請2 2銷售部部長審批銷售部部長審批2.342.34天天20072007年年1 1月至今價格申請表月至今價格申請表單共單共2929個，表單的平均審批個，表單的平均審批時間為時間為25.5125.51天天/ /個。個。3 3分管銷售副總審批分管銷售副總審批6.526.52天天4 4企劃部長審批企劃部長審批1.721.72天天5 5財務部長審批財務部長審批8.768.76天天6 6財務總監審批財務總監審批5.765.76天天 7 7總經理審批總經理審批

32、0.410.41天天27提出離職申請部門負責人進行面談人力資源主管進行面談分管副總審核離職申請人力資源部長審核離職申請總經理審批離職申請人力資源管理員結清各項手續28提出離職申請部門負責人進行面談人力資源主管進行面談分管副總審核離職申請人力資源部長審核離職申請總經理審批離職申請人力資源管理員結清各項手續定期統計離職原因書寫離職分析報告29 銷售內勤訴苦說：銷售內勤訴苦說：“收到訂單后的二三個小時內，銷售部就會把訂收到訂單后的二三個小時內，銷售部就會把訂單交給質檢科，質檢科什么時候出樣我們就管不著了，出樣后什么時間單交給質檢科，質檢科什么時候出樣我們就管不著了，出樣后什么時間送給送給 原料倉庫我

33、們也無能為力，等到質檢科把樣品送給原料倉庫后，原原料倉庫我們也無能為力，等到質檢科把樣品送給原料倉庫后，原料倉庫什么時候選料給車間我們無從得知，等到原料倉庫把選料送車間料倉庫什么時候選料給車間我們無從得知，等到原料倉庫把選料送車間后，車間什么時候安排生產加工我們也不知道，等到車間生產好產品后，后，車間什么時候安排生產加工我們也不知道，等到車間生產好產品后，我們才得到消息，才能及時把貨交給第三方物流公司，但物流公司是否我們才得到消息，才能及時把貨交給第三方物流公司，但物流公司是否及時把貨運走，路途是否順利我們也無法控制。及時把貨運走，路途是否順利我們也無法控制。 某精細化工企業經常收到收到客戶的

34、某精細化工企業經常收到收到客戶的投訴，客戶埋怨說發貨的時間太長往往是投訴，客戶埋怨說發貨的時間太長往往是從接受客戶訂單起，快的備貨及配送需要從接受客戶訂單起，快的備貨及配送需要一周，慢的備貨及配送則需要二周以上。一周，慢的備貨及配送則需要二周以上。30一、原有備貨流程及其績效低下性的診斷一、原有備貨流程及其績效低下性的診斷 1、流轉環節 2 2、工作內容、工作內容 （1 1）銷售部：）銷售部：A A、核對客戶訂貨數量、規格和價格；、核對客戶訂貨數量、規格和價格；B B、核對應收賬款，核查打、核對應收賬款，核查打款憑證；款憑證；C C、建立銷售臺賬，通知質檢科備貨。、建立銷售臺賬，通知質檢科備貨

35、。 （2 2）質檢科：）質檢科：A A、按訂單取樣配對；、按訂單取樣配對；B B、提供對接技術參數；、提供對接技術參數；C C、送倉庫備案。、送倉庫備案。 （3 3）倉管科：）倉管科：A A、按技術參數取材；、按技術參數取材；B B、按訂單數量備料；、按訂單數量備料；C C、送車間備案。、送車間備案。 （4 4）車間：）車間：A A、安排加工時間并裝料待機；、安排加工時間并裝料待機；B B、流水線合成加工；、流水線合成加工；C C、成品包裝；、成品包裝；D D、通知質檢取樣檢測。、通知質檢取樣檢測。 （5 5）與物流公司銜接：）與物流公司銜接：A A、質檢通知銷售部安排發貨；、質檢通知銷售部安

36、排發貨；B B、銷售部通知物流公司、銷售部通知物流公司裝貨；裝貨；C C、物流公司整車或零當配送。、物流公司整車或零當配送。 銷售部收到客戶訂單進車間生產加工通知質檢科出貨樣送倉庫選料交第三方物流公司配送313 3、正常備貨所需時間、正常備貨所需時間 （1 1）銷售部環節）銷售部環節2 2小時；（小時；（2 2）質檢科環節）質檢科環節2 2小時；（小時；（3 3）倉庫環節）倉庫環節3 3小時；（小時；（4 4）車間環節車間環節8 8小時；（小時；（5 5）交物流公司裝車）交物流公司裝車3 3小時。共計：小時。共計：1818小時。小時。 4 4、影響速度的主要因素、影響速度的主要因素 （1 1）

37、銷售部：）銷售部：A A、訂單核對速度；、訂單核對速度；B B、查款速度；、查款速度；C C、備貨通知書送達質檢科的速度。、備貨通知書送達質檢科的速度。 （2 2）質檢科：）質檢科：A A、取樣配對的速度；、取樣配對的速度；B B、送配樣到倉庫的速度。、送配樣到倉庫的速度。 （3 3）倉管科：）倉管科：A A、物料準備的速度；、物料準備的速度；B B、把備料送車間的速度。、把備料送車間的速度。 （4 4）車間：）車間：A A、停止生產半成品，騰出機臺的速度；、停止生產半成品，騰出機臺的速度；B B、換洗加工機臺的速度；、換洗加工機臺的速度；C C、成、成品包裝的速度；品包裝的速度；D D、通知

38、質檢科學檢驗的速度。、通知質檢科學檢驗的速度。 （5 5）交物流公司前的銜接：）交物流公司前的銜接：A A、質檢科驗收的速度；、質檢科驗收的速度；B B、質檢科通知銷售部發貨的速、質檢科通知銷售部發貨的速度；度；C C、銷售部通知物流公司裝車的速度；、銷售部通知物流公司裝車的速度；D D、物流公司裝車配送的速度。、物流公司裝車配送的速度。 二、對原有的流程進行適度的改良二、對原有的流程進行適度的改良 1、制訂、制訂備貨時效承諾書備貨時效承諾書，以下達行政文件的形式要求各流程環節對受理訂單，以下達行政文件的形式要求各流程環節對受理訂單的完成時限做出承諾，減少完成時限的的完成時限做出承諾，減少完成

39、時限的“不確定性不確定性”，并承擔相應的責任。，并承擔相應的責任。 2、倉庫備料和生產加工是提高備貨速度的兩個關鍵點。在實效承諾的基礎上，以、倉庫備料和生產加工是提高備貨速度的兩個關鍵點。在實效承諾的基礎上，以定時定點派人增援的方式提醒和促進該環節按時開展備貨工作。定時定點派人增援的方式提醒和促進該環節按時開展備貨工作。 3、與物流公司簽約送達國內主要城市的時限，形成法律意義上的約束力。從而提、與物流公司簽約送達國內主要城市的時限，形成法律意義上的約束力。從而提高配送的速度。高配送的速度。 32提交合理化建議評審合理化建議公布獲獎名單審核評審結果33一等獎評定標準一等獎評定標準1、公司采納已經

40、實施的合理化建議。、公司采納已經實施的合理化建議。2、年經濟效益在、年經濟效益在5萬元以上或一次性節約投資萬元以上或一次性節約投資25萬元以上的合理化建議。萬元以上的合理化建議。3、解決了公司長期遺留技術難題合理化建議。、解決了公司長期遺留技術難題合理化建議。4、能夠提出公司發展戰略、發展方向及管理思路的合理化建議。、能夠提出公司發展戰略、發展方向及管理思路的合理化建議。二等獎評定標準二等獎評定標準1、公司采納已經實施的合理化建議。、公司采納已經實施的合理化建議。2、年經濟效益在、年經濟效益在35萬元或一次性節約投資萬元或一次性節約投資15萬萬25萬元的合理化建議。萬元的合理化建議。3、能夠大

41、幅度降低生產成本，減輕工人勞動強度，減少主機啟停時間、能夠大幅度降低生產成本，減輕工人勞動強度，減少主機啟停時間,大幅度改善工人工作環境大幅度改善工人工作環境，職業健康和安全狀況合理化建議。，職業健康和安全狀況合理化建議。4、有利于提高本部門管理效率的合理化建議。、有利于提高本部門管理效率的合理化建議。三等獎評定標準三等獎評定標準1、公司采納已經實施的或者可以實施的合理化建議。、公司采納已經實施的或者可以實施的合理化建議。2、年經濟效益在、年經濟效益在13萬元以下或一次性節約投資萬元以下或一次性節約投資515萬合理化建議。萬合理化建議。3、能夠比較大的降低生產成本，減輕工人勞動強度，減少主機啟

42、停時間、能夠比較大的降低生產成本，減輕工人勞動強度，減少主機啟停時間,改善工人工作環境，職改善工人工作環境，職業健康和安全狀況合理化建議。業健康和安全狀況合理化建議。4、有利于提高本工段管理效率的合理化建議。、有利于提高本工段管理效率的合理化建議。341 1 由于以前合理化建議評審標準不太合理由于以前合理化建議評審標準不太合理, ,導致許多員工導致許多員工對評審以后的結果不是很滿意對評審以后的結果不是很滿意, ,挫傷員工的積極性。挫傷員工的積極性。2 2 未被評選上的合理化建議提出者也不知道未評選上的未被評選上的合理化建議提出者也不知道未評選上的理由理由, ,不想再提建議。不想再提建議。3 3

43、 大量合理化建議價值性不高，評審會效率太低。大量合理化建議價值性不高，評審會效率太低。4 4 合理化建議只停留在原崗位和部門，沒有推廣。合理化建議只停留在原崗位和部門，沒有推廣。5 5 大部分建議為技術類，管理建議少。大部分建議為技術類，管理建議少。請設計一個流程來解決以上問題。請設計一個流程來解決以上問題。35ESIA刪除：刪除：主要是針對多余環節、過度的控制、滯后時間過長等現象； 簡化：簡化：主要針對流程環節耗用時間、環節處理過程、表單中的無用信息； 集成：集成：主要針對崗位工作的集成（在不影響監控的情況下，部門內部減少崗位之間的流轉環節）、信息的集成（所傳遞表單的統一規范，對能夠合并表單

44、進行合并） 自動化：自動化：主要針對數據的收集、傳輸、分析使用信息化的手段。 增加：增加：創造價值的環節或控制風險的環節。分類分類: :將流程根據實際情況分類，會大大提高流程的效率。 3636一個出租車司機給我們上的MBA課程37q英國施樂公司英國施樂公司“特殊訂單特殊訂單”處理時間處理時間112112天減至天減至2424小時。小時。q倫敦西林頓醫院改造護理流程，血液檢查在倫敦西林頓醫院改造護理流程，血液檢查在5 5分鐘內完成。分鐘內完成。q美國電報電話公司重新設計訂單處理流程，在縮減美國電報電話公司重新設計訂單處理流程，在縮減35%35%人員的同時，將交貨提前期從人員的同時，將交貨提前期從8

45、12812周周減少到減少到7 7天以內。天以內。q路透集團欠款回收時間從路透集團欠款回收時間從120120降至降至3838天，發表準確率提高了天，發表準確率提高了98%98%，有的新服務甚至可以在，有的新服務甚至可以在1515分分鐘內完成。鐘內完成。q海爾流程再造后制作一臺冰箱的時間從海爾流程再造后制作一臺冰箱的時間從3 3天縮短到天縮短到4 4小時。小時。q2020年前，華為只有年前，華為只有6 6名員工、名員工、2.42.4萬元注冊資金；今天，一舉成為全世界三大通訊設備供應商萬元注冊資金；今天，一舉成為全世界三大通訊設備供應商之一，而且仍在不斷的蠶食著跨國巨頭們的市場。之一，而且仍在不斷的

46、蠶食著跨國巨頭們的市場。20082008年華為公司的銷售額將突破年華為公司的銷售額將突破180180億億美元，美元，19981998年年8 8月，華為與月，華為與IBMIBM公司合作啟動了公司合作啟動了“ITIT策略與規劃（策略與規劃（IT S&PIT S&P）”項目，項目，IPDIPD和和ISCISC是其中的重點。直到是其中的重點。直到20032003年上半年，數十位年上半年，數十位IBMIBM專家撤離華為，業務變革項目暫告一個段落。專家撤離華為，業務變革項目暫告一個段落。此次業務流程變革歷時此次業務流程變革歷時5 5年，耗資年，耗資50005000萬美元。萬美元。 38案例

47、案例1、班尼頓服裝生產流程優化、班尼頓服裝生產流程優化尋找核心業務尋找核心業務流程，合理安排活動順序流程，合理安排活動順序394041案例案例2、福特北美汽車公司付款流程重組、福特北美汽車公司付款流程重組 福特北美公司預付款部門雇傭員工福特北美公司預付款部門雇傭員工500500余人，冗員嚴重，余人，冗員嚴重，效率低下。他們最初制定的改革方案是效率低下。他們最初制定的改革方案是: :運用信息技術，減少運用信息技術，減少信息傳遞，以達到裁員信息傳遞，以達到裁員20%20%的目標。的目標。 但是參觀了但是參觀了Mazda(Mazda(馬自達馬自達) )之后，他們震驚了，之后，他們震驚了，MazdaM

48、azda是家小公司，其應付款部門僅有是家小公司，其應付款部門僅有5 5人，就算按公司規模進行數人，就算按公司規模進行數據調整之后，福特公司也多雇傭了據調整之后，福特公司也多雇傭了5 5倍的員工，于是他們推翻倍的員工，于是他們推翻了第一種方案，決定徹底重建其流程。了第一種方案，決定徹底重建其流程。42Ford公司付款的傳統流程：公司付款的傳統流程：1、采購部門向供貨商發出訂單，并將訂單的復印件送往應、采購部門向供貨商發出訂單，并將訂單的復印件送往應付款部門付款部門; 2、供貨商發貨，福特的驗收部門收檢，并將驗收報告送到、供貨商發貨，福特的驗收部門收檢，并將驗收報告送到應付款部門應付款部門(驗收部

49、門自己無權處理驗收信息驗收部門自己無權處理驗收信息); 3、同時，供貨商將產品發票送至應付款部門，、同時，供貨商將產品發票送至應付款部門， 當且僅當當且僅當“訂單訂單”，“驗收報告驗收報告”以及以及“發票發票”三者一致時，三者一致時，應付款部門才能付款。而往往，該部門的大部分時間都花費應付款部門才能付款。而往往，該部門的大部分時間都花費在處理這三者的不吻合上，從而造成了人員，資金和時間的在處理這三者的不吻合上，從而造成了人員，資金和時間的浪費。浪費。43采購部供應商應付帳款部門驗收部采購訂單副本采購訂單貨物驗收報告發票付款福特北美汽車公司付款傳統流程福特北美汽車公司付款傳統流程44案例：福特北

50、美汽車公司付款流程重組案例：福特北美汽車公司付款流程重組Ford公司付款重組新流程：公司付款重組新流程：1、采購部門發出訂單，同時將訂單內容輸入聯機數據庫、采購部門發出訂單，同時將訂單內容輸入聯機數據庫; 2、供貨商發貨，驗收部門核查來貨是否與數據庫中的內容、供貨商發貨，驗收部門核查來貨是否與數據庫中的內容相吻合，如果吻合就收貨，并在終端上按鍵通知數據庫，計相吻合，如果吻合就收貨，并在終端上按鍵通知數據庫，計算機會自動按時付款。算機會自動按時付款。45采購部供應商應付帳款部門驗收部發送采購訂單電子數據貨物收貨確認電子付款采購訂單中央數據庫發票啟示：IT支持業務集成福特北美汽車公司付款重組后的新

51、流程福特北美汽車公司付款重組后的新流程46 福特公司的新流程采用的是福特公司的新流程采用的是“無發票無發票”制度制度，大大地簡化了工作環節，帶來了如下結果，大大地簡化了工作環節，帶來了如下結果: 1、以往應付款部門需在訂單、驗收報告和發票、以往應付款部門需在訂單、驗收報告和發票中核查中核查14項內容，而如今只需項內容，而如今只需3項項零件名稱零件名稱、數量和供貨商代碼、數量和供貨商代碼; 2、實現裁員、實現裁員75%，而非原定的，而非原定的20%; 3、由于訂單和驗收單的自然吻合，使得付款也、由于訂單和驗收單的自然吻合，使得付款也必然及時而準確，從而簡化了物料管理工作，并必然及時而準確，從而簡

52、化了物料管理工作，并使得財務信息更加準確。使得財務信息更加準確。Ford公司流程重建的成果公司流程重建的成果47 1 1、面向流程而不是單一部門。、面向流程而不是單一部門。 倘若福特僅僅重建應付款一個部門，那將會發現是徒勞的倘若福特僅僅重建應付款一個部門，那將會發現是徒勞的 ，正確的重建應是將，正確的重建應是將注意力集中于整個注意力集中于整個“物料獲取流程物料獲取流程”，包括采購、驗收和付款部門，這才能獲得顯，包括采購、驗收和付款部門，這才能獲得顯著改善。著改善。2 2、大膽挑戰傳統原則。、大膽挑戰傳統原則。 福特的舊原則：當收到發票時，我們付款。福特的舊原則：當收到發票時，我們付款。 福特的

53、新原則：當收到貨物時，我們付款。福特的新原則：當收到貨物時，我們付款。 舊原則長期支配著付款活動，并決定了整個流程的組織和運行，從未有人試圖推翻舊原則長期支配著付款活動，并決定了整個流程的組織和運行，從未有人試圖推翻它，而它，而BPRBPR的實施就是要求我們要大膽質疑，大膽地反思，而不能禁錮于傳統。的實施就是要求我們要大膽質疑，大膽地反思，而不能禁錮于傳統。 Ford公司流程重建的啟示公司流程重建的啟示48業務科業務科計劃科計劃科財務科財務科倉庫倉庫計劃科計劃科財務科財務科用戶用戶業務科通過訂貨會或其他途徑與用戶簽定供貨合同；業務科通過訂貨會或其他途徑與用戶簽定供貨合同；計劃科根據合同編制銷售

54、計劃，并為用戶開出產品提貨單；計劃科根據合同編制銷售計劃，并為用戶開出產品提貨單；當用戶需要提貨時，將提貨單交財務科審核。財務科接受提當用戶需要提貨時，將提貨單交財務科審核。財務科接受提貨單，根據用戶資金情況審核提貨單；貨單，根據用戶資金情況審核提貨單；用戶持審核通過的提貨單（加蓋財務審核章）去倉庫提貨；用戶持審核通過的提貨單（加蓋財務審核章）去倉庫提貨；計劃科根據倉庫的提貨反饋信息開出發票并送交財務科；計劃科根據倉庫的提貨反饋信息開出發票并送交財務科；財務科審核發票，將審核通過的發票（加蓋財務審核章）財務科審核發票，將審核通過的發票（加蓋財務審核章）交給用戶，同時入帳。交給用戶，同時入帳。用

55、戶用戶49用戶用戶業務科業務科計劃科計劃科財務科財務科倉庫倉庫審核審核審核審核用戶資金用戶資金發票發票審核審核發票發票提貨單提貨單審核后的審核后的提貨單提貨單發票發票折磨客戶。折磨客戶。“跑彎了腰，磨破了嘴，身板差點沒累毀！跑彎了腰，磨破了嘴，身板差點沒累毀！”簽定合同簽定合同編制編制銷售計劃銷售計劃開提貨單開提貨單提貨處理提貨處理開發票開發票供貨請求供貨請求50用戶業務科計劃科財務科倉庫審核審核用戶資金發票審核發票提貨單審核后的提貨單發票依靠大量單據的流轉，單據的生成和傳遞占整個流程依靠大量單據的流轉，單據的生成和傳遞占整個流程60%以上，效率低下。以上，效率低下。簽定合同編制銷售計劃供貨請

56、求開提貨單開發票提貨處理51用戶業務科計劃科財務科倉庫審核審核用戶資金發票審核發票提貨單審核后的提貨單發票流程分割，以部門任務為著眼點，而忽略整個流程，出現問流程分割，以部門任務為著眼點，而忽略整個流程，出現問題相互推委。題相互推委。簽定合同編制銷售計劃供貨請求開提貨單開發票提貨處理52用戶業務科計劃科財務科倉庫審核審核用戶資金發票審核發票提貨單審核后的提貨單發票部門之間相互牽制，審核環節不敢取消部門之間相互牽制，審核環節不敢取消簽定合同編制銷售計劃供貨請求開提貨單開發票提貨處理53用戶業務科計劃科財務科倉庫審核審核用戶資金發票審核發票提貨單審核后的提貨單發票訂購不同類產品，需與不同業務部門聯

57、系，客戶資金管訂購不同類產品，需與不同業務部門聯系，客戶資金管理也按產品種類細分。組織僵化，缺乏柔性。理也按產品種類細分。組織僵化，缺乏柔性。簽定合同編制銷售計劃供貨請求開提貨單開發票提貨處理54手工發票用戶銷售員合同管理員倉庫財務科合同審核發票簽定合同供貨請求輸入合同檢查合同及資金信息提貨處理自動發票55清除清除去除審核和檢查環節。去除審核和檢查環節。簡化簡化客戶提貨所經歷的程序簡化客戶提貨所經歷的程序簡化。檢查發貨信息程序得以簡化。溝。檢查發貨信息程序得以簡化。溝通環節簡化。通環節簡化。整合整合銷售員單點接觸客戶，活動銷售員單點接觸客戶，活動整合。整合。自動化自動化通通過信息系統，自動處理

58、過信息系統，自動處理ESIA原則原則市場研究 制定價格簽訂銷售合同提貨處理 客戶資金管理企業的典型問題企業的典型問題重視考核，輕視流程，更忽視能力建設重視考核，輕視流程，更忽視能力建設q 銷售員責任權力都有所增加，要有相應銷售員責任權力都有所增加，要有相應的制度、績效監控體系等事前和事后控的制度、績效監控體系等事前和事后控制手段進行保障。制手段進行保障。q 銷售員相當于專案員直接對客戶負責，銷售員相當于專案員直接對客戶負責，單點對外。需有提高素質和責任心。單點對外。需有提高素質和責任心。q 調整部門職責：計劃部門以銷售預測、調整部門職責：計劃部門以銷售預測、銷售計劃與銷售分析為主，不進行提貨銷

59、售計劃與銷售分析為主，不進行提貨情況審核、提貨單和發票的發放等事宜。情況審核、提貨單和發票的發放等事宜。q 不再以產品種類劃分銷售業務，而是按不再以產品種類劃分銷售業務，而是按客戶地區進行管理。客戶地區進行管理。56 根據初步估算，根據初步估算，用戶從要求提貨到拿到發票，用戶從要求提貨到拿到發票，2天壓縮到天壓縮到10分鐘（分鐘（不考慮物流時間）不考慮物流時間）員工從原來的員工從原來的84人壓縮到人壓縮到20人左右人左右 啟示：必須具備信息化手段以及考核等配套措施啟示：必須具備信息化手段以及考核等配套措施57案例4、某電信企業客戶服務流程-變革前客戶客戶聯系記錄聯系記錄診斷診斷維修記錄單維修記

60、錄單客戶聯系部門客戶聯系部門診斷單診斷單檢查維修情況檢查維修情況派工派工維修維修58存在的問題4 到了第三個部門才對客戶作出響應；到了第三個部門才對客戶作出響應；4 單據在傳遞中的延誤與丟失；單據在傳遞中的延誤與丟失；4 解決問題的水平一直徘徊在低水平。解決問題的水平一直徘徊在低水平。59某電信企業客戶服務流程某電信企業客戶服務流程-變革后變革后客戶客戶客戶聯系部門客戶聯系部門診斷系統知識庫派工維修派工維修檢查維修情況檢查維修情況故障研究與分類部門故障研究與分類部門60引起的變革4 客戶聯系部門的員工素質提高；客戶聯系部門的員工素質提高；4 檢查部門的人員可以大大減少；檢查部門的人員可以大大減少；4 分出一部