1、西班牙時尚品牌zara的國際化策略、市場選擇zara的國際化的似乎遵循經典的“階段模型”,就是在進入機會更遙 遠的市場之前，首先從地理和文化上接近市場。zara已經在這些階段通過 學習曲線。這些階段是具體描述如下：(1) 磁阻和審判:1975年至19盤年zara的重點在其擴張國內市場。西 班牙市場的成熟，使得zara能夠搜索在1988年的國際機會。葡萄牙是一個 有吸引力的和相類似的國家，由于其地理和文化上的接近西班牙的市場。打 開市場，zara在波爾圖取得的經驗和知識，并意識到它不得不調整其業務 模式，以適應新的市場。(2) 謹慎擴張(1989-1996年):在這個階段zara擴大到地理和/或

2、心 理的近因和最低市場社會經濟發展水平，增加一個或兩個國家每年向其市場 組合zara在1990年開始在法國經營(巴黎)地理上相鄰的國家，一個吋尚 之都的岀發點。(3) 大力擴張(1997-2005年)的經驗，取得了在國際環境扎拉更加堅 定和快速的全球意圖擴張，不管文化或地理上的接近。扎拉開始這一點開放 于1997年在以色列儲存的階段。一年后，1998年，zara進入八個國家，鞏 固其在屮東的存在與科威特，黎巴嫩和阿拉伯聯合酋長國。阿根廷沿與委內 瑞拉，英國，口本和土耳其也增加了在1998年。其次由1999年的九個國家(德國，荷蘭，波蘭，加拿大，智利，巴西，烏拉圭，沙特阿拉伯和巴林)。 2000

3、年至2003年扎拉鞏固其在歐洲由場的地位,反對以獲得立足于新的國家o 在2004年歐洲聯盟的擴大證明相當數量的歐洲國家被納入這一年。摩納哥， 哥斯達黎加，菲律賓和印度尼西亞分別加入在2005年的市場組合。zara 在2006年開始在59國家計劃在其現冇的市場，為更多的門丿占與852家門丿占 歐洲(法國，意大利，德國和英國)和亞洲centrepieces其國際化經營。二、市場進入戰略雖然zara擁有其門店大部分在西班牙，國際擴張采用了三種不同的輸 入模式：自己的子公司，這種直接投資的策略是最昂貴的模式入境和涉及高 層次的控制和風險情況下的公司退岀市場。zara已經采用了這種最歐洲和 南美的美國戰

4、略被認為具冇高增長潛力和低業務的國家風險（弗拉維安和 polo, 2000 年）。.合資企業：這是一個合作的戰略制造業與專業知識相結合，設施和木地 公司的訣竅外國公司在市場，尤其是在大，競爭激烈的市場那里很難獲得財 產設立的零售網點，或有其他各種障礙，需要與當地公司合作（camufias 2003 年）。zara在1999年與德國合資進入奧托郵購公司，并從后者的經驗分 布屮受益在歐洲的最大市場之一的部門和知識。“在意大利的行政壁壘，其 中本地商人決定是否國際品牌運作，在一個特定的城市和的金額（膨脹，2001 年）轉讓的門店所需的led zara鏈接的gruppo percassi,在地產界的一

5、 個成功的企業，于2001年。“在服裝行業，連同它的知識經驗，彼迪樓市 鼓勵zara能夠與該公司簽署了一項協議，在1998年進入日木（卡斯特羅， 2003年）。在德國和日木的處理上5050合資企業。inditex集團在意大利舉 行了 51 %投資在zara。然而，zara最近增加其所有權，在德國78%, 80% 在意大利和h本的100%。特許經營：這個策略是選擇高風險國家文化隔閡或有小的市場，與像沙 特低價銷售預測沙特阿拉伯，科威特，安道爾或馬來酋亞（弗拉維安和polo, 2000）。zara的加盟商遵循相同的商業模式作為自己的附屬公司有關的產品, 存儲位置，室內設計，后勤和人力資源。然而，他

6、們負責固定資產投資招聘 工作人員。扎拉給加盟商返冋商品的機會在他們的地理區域和排他性，盡管 zara已經打開自己的專賣丿占在同一位置（卡斯特拉諾，2002年）。表3列 出了在每個國家的市場準入戰略的細節。扎拉擁有90%,其門店。曲于扎拉 獲得了位于商店的管理控制日木，德國和意大利，這樣的網站已被納入自己 的組店（ghemawat及努埃諾，2003年）。表3列出了在每個國家的市場準入戰略的細節。扎拉擁有90%,其門店。 由于扎拉獲得了位于商店的管理控制日木，德國和意大利，這樣的網站已被 納入自己的組店（ghemawat及努埃諾，2003年）國家進入年份進入模式專賣店店數量西班牙1975自己的專賣

7、店259葡萄牙1988自己的專賣店46美國1989a己的專賣店18法國1990自己的專賣店90墨西哥1992口己的專賣店39希臘1993自己的專賣店38比利吋1994自己的專賣店18瑞典1994a己的專賣店4馬耳他1995特許經營1年塞浦路斯1996特許經營3以色列1997特許經營權14阿根廷1998自己的專賣店6英國1998自己的專賣店45口木1998合資18科威特1998特許經營4黎巴嫩1998特許經營2土耳其1998年特許經營13阿拉伯聯合酋長國1998特許經營5委內瑞拉1998白己的專賣店9巴林1999特許經營1巴西1999自己的專賣店14加拿大門1999己的專賣店14智利年1999a

8、己的專賣店5徳國1999合資41荷蘭年1999口己的專賣店6波蘭1999特許經營權11沙特阿拉們1999特許經營16烏拉圭1999自己的專賣店2安道爾2000特許經營1奧地利年2000自己的專賣店8丹麥年2000自己的專賣店4卡塔爾2000特許經營1捷克共和國年2001自己的專賣店3冰島2001特許經營1愛爾蘭2001自己的專賣店5意大利2001合資36約旦年2001特許經營1盧森堡2001a己的專賣店2波多黎各2001特許經營1多米尼加共和國2002特許經營1薩爾瓦多2002特許經營1芬蘭2002特許經營4新加坡2002特許經營3瑞士2002白己的專賣店8馬來西亞2003特許經營3俄羅斯20

9、03特許經營6斯洛文尼亞2003特許經營3愛沙尼亞2004特許經營1香港2004自己的專賣店4匈牙利2004自己的專賣店2拉脫維亞2004特許經營1立陶宛2004特許經營2摩洛哥2004特許經營1巴拿馬2004特許經營1羅馬尼亞2004特許經營1哥斯達黎加2005特許經營1印尼2005特許經營2摩納哥2005自己的專賣店1菲律賓2005特許經營1合計852來源：年度報告的編制;新聞稿；camunas （2003年）;d andrea和阿諾徳（2003年）;ghewara和雷諾（2003 ）。 憊扎拉開始在土耳其和俄羅斯通過特許經營。在1999年在這兩個國家分別于2006年購買了 inditex

10、的zara 的專營權。inditex公司己經增加其擁有zara i i木，zara的徳國和意大利扎拉一旦入境的決定是對某一特定國家的zara遵循一個模式擴犬該公司稱為“汕 污”（卡斯特拉諾，2002年）:zara開設了第一家店，所謂的旗艦店戰略領 域，獲得的目的對市場和獲取專業知識的信息。經驗指導zara在以下兒個階段, 在該國的擴張（布蘭科和薩爾加多，2004年）三、國際營銷策略在國際化的初期階段，在zara的管理后，種族中心主義的方向，即“附 屬公司的復制西班牙商店"（亞歷山大和邁爾斯,2000; bonache cervino, 1996 年）。然而，這種方法在一些國家，由于遇

11、到意想不到的困難文化上的差異。 因此，扎拉決定邁向地心方向，使該公司在某些情況下，而不是通過當地的 解決方案只是復制國內市場。zara的售價為一個主耍是同質化的產品全球市 場（弗拉維安和polo, 2000年）。不過，也冇一些在調整因為在亞洲國家客 戶的大小差異的營銷組合（monllor2001年），法律發出的，要求在所有的青 少年服裝可用性在布宜諾斯艾利斯的大小（輿論報德拉科魯尼亞，2006年）, 在阿拉伯國家文化差異國家不能出售一些服裝，并在南部不同的季節半球（euromonitor的資料，2002年）。商店收集的信息引導決定設計部門,最后 產生這些服裝可以在zara的經營（bonache

12、和cervino, 1996年）的所冇市場 出售。每家商店經理，根據客戶對產品的言論，決定具體將陳列在店里的服 裝，以滿足顧客的口味面積（fabrega2004年）。zara的促銷策略是在國內 和國外市場相同。廣告活動的開展僅在開始銷售，或-個新的存儲開放。扎 拉依賴存儲作為其主要的促俏手段。zara的價格不同國家之間服裝與西班牙 市場所提供的最低價格（d andrea和阿諾德，2003年）。價格集中以卜一個 marketoriented戰略。在國際市場價格普遍較高，由于時間分銷渠道（ghemawat 及努埃諾，2003年）。至于在國內市場，商店的位置是一個關鍵因索在國際 市場。所有zara的

13、店鋪都坐落在黃金地段。這一決定是基于當地的市場環境 的分析，確定利基機會zara的產品在這些市場上，競爭對手的產品價格和建 議價格，以實現最大的盈利水平（bonache和cerviho, 1996年）。商店的櫥 窗顯示和室內設計原型集屮然后復制所有國際專業賣場裝飾店。因此，zara 的標準化戰略的關鍵要素，即位置，窗口中顯示，室內設計，店面布局，店 而陳列旋轉，客戶服務，信息系統和物流。其余元素都是定制的市場，以適 應當地的偏好（fabrega2004年）。一旦確定存儲位置，下一階段的招聘和公 司人員的選擇。起初，zara的發送西班牙經理復制在西班牙使用的管理程序（fabrcga 2004年）

14、。困難在國家,如墨西哥和法國（bonache和ccrvino, 1996）提出扎拉改變本地招聘員工的做法，以獲得更好的理解當地市場的喜 好（馬丁內斯，1997年）。zara作出了很大的努力轉移訣竅，以共享相同 的企業價值觀。在西班牙的總辦事處控制的附屈公司，以維持其國際市場的 zara 的概念（bonache 和 cervino, 1996 年）。四、品牌的注意事項與其相關的國際零售業被視為一個零售品牌轉移形象跨越國界（布冊和 burt, 1992）,所以品牌具有重要的在zara的國際化發揮作用。zara已 經將自己從一個地方品牌在不到30年的全球品牌。zara品牌在名單中排 名第73世界上1

15、00個頂級品牌由interbrand2006年，已經超越了時尚品牌， 如愛馬仕，普拉達和阿瑪尼。該公司拒絕使用任何一種與鑒定它的起源（ghemawat及努埃諾，2003年;monllor, 2001年）。因此，首席運營官效果 淡化傳達了更廣泛的形象。事實上，zara的服裝價格在國際市場上更高的彩 響在這些國家的定位和因此，它的品牌形象（ghemawat及努埃諾，2003年）。 zara的產品都標有一個二元名牌戰略。該公司使用公司的名稱和獨特的詁牌 名稱相同的產品組。這些子品牌的例子是'扎拉女人打，扎拉基本法“和，扎拉 trafaluc*o該公司1999年年度報告指出，zara的目的是民

16、主化時尚和目標 了廣闊的市場，尤其是對時尚敏感的年輕客群。在符合這個目標，zara在 西班牙被忽視的市場，充滿利基屮等提供最新的時尚百貨公司（馬丁內斯， 1997年）質量和冇吸引力的價格。zara的定位策略是基于對設計，質量和 價格。為了溝通，它的好處，在某些情況下，zara已經教育市場和影響消 費者的購物習慣（布蘭科和薩爾加多，2004年）。ibm公司戰略（戰略發展、收入分析）一：ibh公司的競爭戰略與快局次席戰略（20肚紀ibm的競爭戰略:1）提早宜布新產品的推出2）捆綁戰略3）拒絕維護使用其它品牌接口設備及軟件的ibm ）：機4）主機價格奇，接口設備價格低5）免費訓練便用者6進行價格歧視

17、，提供教育機構價低的價格7）如果客戶計劃轉換到競爭者的機種，ibm將拒絕展延它的契約8）ibm利用本身的購買能力，要求供貨商也要使用ibm的主機9）垂直幣合，進入汁算機租賃業10）ibm為了耍鼓勵買主用和賃而不用購買的方式.采取了以下措施：* ibm常常推出新機種一增加了技術落伍的風險,助長租賃的誘因。*購買的價格加上利息比租賃的價格要高f減少購買誘因。*顧客以ibh舊主機更換新主機時，ibm給的折扣非常低減少購買誘因。ibm同時運用這十項競爭戰略，成功維護其在市場上的主導地位。為了達到“快速進入”的目的，1側采取四種戰術：（1）廣告戰略（2）外包戰略（3）廣犬的經銷網（4）開放系統設計換句話

18、說，ibm的快局次席戰略就決定了它的營銷戰略，產胡戰略，垂直整合戰略和鏟平設計上的等職能層戰略。正由于快局次席戰略奏效bm在不到一年的時間內就推出了個人計算機更因眾多軟件的配合,ibm在兩年內就取得了個人計算機三分之二的市場。但是，ibh雖然在短期內獲取了三分之二的個人汁算機市場，長期而言，快居次席戰略卻對ibm造成兒乎毀滅性的影響。 ibm個人計算機的快居次席戰略雖然成功一時，但卻像潘弟拉盒子，打開之后，再也關不上了。直到1994年ibu新任執行官上任，將ibm 的公司戰略完全改變，從碩件制造商轉熨定位成全方位服務的公司，股價才止跌回升，擺脫【b（進入個人計算機市場后的噩夢。1993年4月,

19、葛斯納加入ibm成為執行官,他創造了近十年來最大的企業轉型,ibm股票價格漲了 8倍，股票市場值増加了 1800億 美元。在葛斯納上任后，他采取了役撼療法。首先大幅度奉還高層主管，在厲行降低成木，裁員數萬人，不到一年,ibm成本下降r 120 億美元，94年級開始獲利。組織改造后，接著就是公司戰略轉型，用新定位。ibh不再以訃處機碩件公司自居，而應該捉供顧客完胳解決方案，因此ibh枳極進 入顧客服務，成立全球服務部門，并購蓮花公司，擴大軟件的服務。":ibm的公司戰略（21世紀第一節：增長型戰略從2000年到2004年 ibm積極推行增長型戰略，通過橫向一體化戰略，它與多個重要的獨立

20、軟件公司建立了策略的同盟，這些公 司大部分先前在市場上是一些ibm的最高競爭者。另外，通過縱向體化戰略，ibm不斷鞏固拓寬自己的業務領域，尤苴在以下三個領域 表現突出：碩件：在碩件系統領域，ibh認為未來it基礎設施正在不斷從口雜走向化。ibh致力于通過服務器優化、存儲整合、信息生命周期 管理和災難恢復.就終實現基礎設施堆擬化.從而帝助客戶將更名時間專注于業務創新帶來突破c在這點上，ibi做得尤為成功。我們可 以分別從服務器與直儲整合兩方面來只體考察。軟件：在軟件領域，ibm幫助客戶建立面向服務的架構.實現整合及保證業務靈活性。ibh認為，隨需應變的業務就足要能夠把它的 客戶、供應商.所有的流程端到端的整合在一起，對客戶的需求和市場的改變反應得更快。為此，ibm將看眼于幫助企業實現戰略跟it 戰略的融合.信息.流程.人員方面的融合，以及技術跟業務方面的整合。黴務：服務棋一向被ibm運用得嫻熟無比,但同時服務也是ibm最大的挑戰。通過兒年來不斷的自我完善到2005年ibm