1、管理者如何做好角色定位主講：景玉平課程提綱通過本課程，您能學到什么？第一講管理者的角色與角色定位（上）1 刖呂2. 角色與角色定位模型（一） 第二講管理者的角色與角色定位（中）1角色與角色定位模型（二）2. 管理者的角色（一） 第三講管理者的角色與角色定位（下）1. 管理者的角色（二） 第四講管理者的職責與執行力（上）1. 管理者的職責（一） 第五講管理者的職責與執行力（下）1. 管理者的職責（二）2. 管理者的職務執行第六講管理者的執行能力與問題探索（上）1. 不同層次領導者三種執行能力分布2. 管理人員應具備的10種執行能力3. 執行能力取決于創造思路4. 執行能力體現在解決問題的思維過程

2、中5. 影響人們思考及解決問題的因素（一） 第七講管理者的執行能力與問題探索（屮）1 影響人們思考及解決問題的因素（二） 第八講管理者的執行能力與問題探索（下）1. 影響人們思考及解決問題的因素（三）2. 執行能力與問題探索的基礎一具備創新意識 第九講管理者的素質與修養1.管理者素質十大條件論2 管理者必備的素質3. 管理者必備的修養第1講管理者的角色與角色定位（上）角色定位模型1什么是角色定位管理工作中管理者必須對自己的角色有一個明確的目標定位，管理者的目標定位是企 業管理工作的基礎。2. 角色定位模型角色定位需要認清自己的位置、認清自己位置的職責、認清競爭者的位置，正視自己、 正視社會，不

3、能自欺欺人、狂妄自大，要以強烈的職業意識給自己的事業、未來確定一個 角色。角色定位模型應解決的問題我們要求每一位管理者都應該具有強烈的職業意識，角色定位模型正好替管理者解決 了如下六大問題：1. 希望的位置是指在你扮演角色的過程中，你的希望如何，你對這個位置還有什么迫切的需要，你 能否進行創新，能否在你現在的這個位置上創造出更大的財富，為企業做出更多的貢獻。2. 位置的執行能力你是否勝任這個崗位，思想上是否做好準備，行為上是否真正地腳踏實地去作，是否 為實現這個位置賦予你的權利、義務而做出了努力。3. 位置的責任即反思在這個位置上你具體的責任是什么，你如何去承擔這份責任，你的義務是什么, 你可

4、能面對的法律責任，或是道義上的包括企業興衰的責任又是什么。4. 你的支援作為管理者，必然要與相關部門進行溝通，那么相關部門的主要領導者就是你的支援。 同樣，還有你的家人、朋友、親戚、上級等等的支援。5 你的忍耐所謂你的忍耐，就是你在為完成你的工作、在你的角色定位前提之下、在承擔職位職 責的前提之下，應該忍辱負重。6.職務行為與定位相配你的職務行為和你的定位相匹配的過程，就是你在強化自己職務行為的執行力，反思自己 職務行為的過程。第2講管理者的角色與角色定位（中）角色與角色定位模型（二）什么是角色角色的定義美國社會心理學家蒂博特和凱利對角色做了如下闡述：通過上述對角色的定義，我們可以看到角色應該

5、具有以下幾個性質：社會對一定的角色總有一定的要求與限制也就是說角色享有一定的權利并須承擔一定的義務。一整套權利和義務就構成某種特 定的角色。社會通過角色對人的行為加以控制角色就是社會規范，是約束個人行為的標準。角色是自我表現的途徑和方式個體要在社會上生存和發展，必須通過角色來實現。一角色是個人對社會的適應角色能夠得以在社會中有效實現，說明角色體現的具體的個體的行為是同社會的規范 相適應的。2. 角色的分類一先賦性角色與獲得性角色有的角色是人們生下來就有的，比如你是你父母的兒子，你是某個國度的公民等等； 而有些則是可獲得性的，比如你通過努力成了一家公司的主管等等。顯性角色和隱性角色顯性角色最突出

6、的表現就是在一個團隊當中，你會凸現出你顯性角色的執行過程，例 如在公司你是總經理，但當你乘坐公共汽車時，其他人不會知道你是總經理，那么此時總 經理就是你的隱性角色。正式角色和非正式角色在單位，你被授予經理的地位，經理就是你的正式角色。某個民間組織請你掛名，但 這只是一種非正式的角色。角色定位模型1. 什么是角色定位管理工作中管理者必須對自己的角色有一個明確的目標定位，管理者的目標定位是企 業管理工作的基礎。2. 角色定位模型角色定位需要認清自己的位置、認清自己位置的職責、認清競爭者的位置，正視自己、 正視社會，不能自欺欺人、狂妄自大，要以強烈的職業意識給自己的事業、未來確定一個 角色。角色定位

7、模型應解決的問題我們要求每一位管理者都應該具有強烈的職業意識，角色定位模型正好替管理者解決 了如下六大問題：1. 希望的位置是指在你扮演角色的過程中，你的希望如何，你對這個位置還有什么迫切的需要，你 能否進行創新，能否在你現在的這個位置上創造出更大的財富，為企業做出更多的貢獻。2. 位置的執行能力你是否勝任這個崗位，思想上是否做好準備，行為上是否真正地腳踏實地去作，是否 為實現這個位置賦予你的權利、義務而做出了努力。3. 位置的責任即反思在這個位置上你具體的責任是什么，你如何去承擔這份責任，你的義務是什么, 你可能面對的法律責任，或是道義上的包括企業興衰的責任又是什么。4. 你的支援作為管理者

8、，必然要與相關部門進行溝通，那么相關部門的主要領導者就是你的支援。 同樣，還有你的家人、朋友、親戚、上級等等的支援。5. 你的忍耐所謂你的忍耐，就是你在為完成你的工作、在你的角色定位前提z下、在承擔職位職 責的前提之下，應該忍辱負重。6. 職務行為與定位相配你的職務行為和你的定位相匹配的過程，就是你在強化自己職務行為的執行力，反思 自己職務行為的過程。管理者的角色社會對管理者角色期待的方式當管理者進入角色的時候，別人就會對管理者產生期待。通常社會對管理者有三種期 待方式：1. 情景期待在企業中，員工對所有的管理者都存在著期待，如期待獎金的提高；而作為中層干部, 他們的期待一般是自己的工作得到企

9、業的肯定與嘉獎，獲得晉升的機會，在社會上有一定 的地位，這就是企業員工對企業管理者的一種情景期待。2. 伙伴期待你的工作伙伴期待你很好地把握你的職位，把你的角色扮演得非常出色，從而為他的 工作帶來一些方便。例如在足球場上，當一名球員得到球的時候，其他球員就會產生期待, 如期待把球遞給我，因為我的位置非常好；或者是告訴他，你的位置非常好，趕緊臨門一 腳，這就是伙伴期待。3. 觀眾期待任何一個企業在從事經營活動的過程小，最大的觀眾就是客戶，他們期待著企業發展 的越來越好，能夠生產出更多物美價廉的產品。【自檢】請你閱讀以下資料，并回答相關問題。足球場上雙方對陣，觀眾座無虛席，氣氛極其熱烈，隊員覺得自

10、己非収勝不可。請問, 這句話闡述了哪種或哪幾種社會期待方式()a.情景期待b.伙伴期待c.觀眾期待d.自我期待見參考答案1-1管理者如何進入角色角色認知管理者必須要全身心地進入角色，進入角色的前提是角色認知。所謂角色認知，就是 你對這個角色的認識程度、了解程度以及如何去認知。2. 角色移情第二點就是角色移情，即當你從事這個職業的時候，你應把對于家庭的情感，或者對 自己愛人的情感，轉移到對待職業這個角色上來。管理者應該有這個移情的過程，應該像 對待至親至愛的人一樣，熱愛自己的工作和職位。3. 行為操作需要決定生存，動機產生行為。在行為操作上，我們要根據動機強烈與否、需求大小 與否，給自己設計一套

11、操作行為方式，以便更好地達到目標。第3講管理者的角色與角色定位(三)管理者的角色管理者必須深入了解自己的角色，吃透角色。所謂“吃透”，就是不僅從字面上去理解, 而要從精神上去理解，為此要從以下四點著手，進行角色分析和剖析。1. 標準角色作為一個部門經理，你的標準角色是什么呢？ 一般企業對管理者的角色要求就是標準 角色。2. 角色擴展擴展涉及到部門之間的溝通。當你確定了部門角色的時候，你不要忘掉你和其他部門 z間的業務往來，不能忽略部門z間的溝通。角色擴展就是指除了對自己的標準角色有所 認知之外，還要對其他部門的角色有一個初步的了解和認識。要了解其他部門，配合其他部門工作，更好地完善自己的角色。

12、3角色約束角色約束是指該說就說，不該說就不能說；該做就做，不該做就不能做。做好你的工 作，不要去干涉別人的事情，因為別人已經給自己的角色定位了。當你去干涉別人的吋候, 只會給別人帶來麻煩。我們的企業里還出現過這樣的情形，你的本職工作你沒完成，而不 是你的工作你卻做了，這是企業中形成執行力不到位的主要原因。4. 角色創新角色創新是指管理者要通過不斷學習掌握新方法、接受新知識，認真領會，改進工作。 可以說，角色創新的根本目的，就是更好地執行角色。管理者在工作中擔任的角色管理者在工作當中擔任的角色一般有10種，這10種角色又可以分為三大類，即人際 關系角色、信息類角色、決策類角色。每一大類當中包含著

13、不同的角色成分，這10種角色 之間的關系如下圖所示：圖3-1管理者在工作中擔任的角色管理者在工作中扮演著很多角色，每一個角色都有自己的特點和任務。管理者針對每 一種角色都要考慮人們對自己有哪些期待、自己該如何進入角色、如何吃透角色。【本講小結】木講是管理者角色定位的第一講，主耍講述了六個主要問題：什么是角色、角色定位模型、社會對角 色期待的方式、如何進入角色、如何吃透角色、管理者在工作中擔任的10種角色。角色是社會屮存在的 對個體行為的期望系統，它是權利和義務的集合體，作為企業的管理者必須準確地給自己進行角色定位。 管理者在工作中面臨情呆期待、伙伴期待、觀眾期待。為進入角色，管理者應該認知口己

14、的角色，進行角 色移情，并進行可行的行為操作。管理者要把握自己的角色，懂得自己的標準角色是什么、角色約束在哪 里、需要如何進行角色擴展和角色創新。管理者在工作中面臨至少10種角色，每一種都要好好把握。【心得體會】第4講 管理者的職責與執行力（上）管理者的職責青蛙理論上面的思考題，有人回答四只，有人回答一只也沒有，而正確的答案卻是五只！原因 在于、'想和'、做是兩個概念。如你說你想學習，可是絲毫沒有學習的行動，這不能說明你 在學習。''授權與'、盡職同樣是兩個概念，不是因為你在這個位置上就說明你盡職盡責 了，只有你盡職盡責了才證明你確實在這個位置上，在位就

15、必須盡職，盡職就是承擔執行 責任，忽視執行責任的管理者是執行力的最大障礙。1. 管理就是不斷糾偏的過程按照企業的管理機制去做，在做的過程當屮，我們才會不斷發現偏差，并將其糾正。2. 執行力分積極執行力和消極執行力兩種當消極執行力充斥某個部門的吋候，積極執行力就會減弱。3. 在行動前，我們首先要制定計劃如果行動以后再蘭謀劃的話，就會失敗。海爾案例1. pdca循環海爾在其企業整個作業流程中，從上到下強化質量意識，形成了 pdca循環。如下圖所 示：圖4-1 海爾pdca循環作業方法計劃f實施f檢査f總結f計劃f實施這樣一個周而復始的循環過程，就是海爾 集團保證質量的法寶。首先要制定計劃，然后去實

16、施計劃，在實施小的過程管理就是不斷 糾偏的過程。實施就是行為，就是執行，那么怎么才能證明執行得是否到位呢？這就需要 我們在檢查階段糾偏，而后總結。2. 巴特萊原則的借鑒巴特萊是一位科學家，他在科學研究過程中發現了一個有趣的現象。他發現，在一組 數據中，如果你注重每一個數據，可能什么結果都得不出。而如果忽略其屮占80 %的數據, 只抓住英中占20%的關鍵數字，就能達到目標，研究就會得以繼續。這就是我們常說的巴 特萊原則。圖4-2“巴特萊原則”示意圖海爾將''巴特萊原則引入管理領域，并對此原則進行了創新，得出：關鍵的少數制 約著次要的多數的結論。管理人員是少數，但他們是關鍵的；員工

17、是多數，但從管理角度 上說，卻是從屬的。也就是說，關鍵的少數制約著次要的多數。第5講管理者的職責與執行力（下）管理者的職責海爾的斜坡球體迨圖海爾的斜坡球體論企業在市場中正如這個小球一樣，可能會回滾。但是企業要發展，必須要向上攀升， 攀升就要有一個上升力。海爾認為自己的上升力就是創新。企業有時候還是會回落，為什 么呢？海爾經過分析，認為企業受到來自內部職工惰性和外部市場競爭而形成的壓力。企 業要想前進，就必須解決和面對這種壓力，只有這樣，才能使企業不斷地攀升。那么怎樣 去解決？他們設立了一套機制，讓員工都行動起來。海爾在外部打造了一個以客戶為中心 的服務體制，在內部打造了一個讓員工實現自我價值的

18、用人激勵機制。作為管理者，我們首先應該去解決小球攀升過程中的惰性。這要求我們制定周密的計 劃，并按照這個計劃一步一個腳印的工作。管理者的職責我們從一般性角度，總結出管理者應該擔負的四大責任：1. 強化自我工作質量意識，反省自我責任自我批評和反省，是檢查和改進工作的重要方法，這也是符合上述p dca循環工作方 法的核心思想的。2. 探討自我發展目標的態度和思維方法隨著工作的進展，在實施的過程中不斷發現問題，不斷調整工作目標和態度，這是工 作方法的問題，也是作為企業領頭人的管理者必須履行的職責之一。3. 通過自己的工作樹立起一種認真的工作作風管理者不必事必躬親，但是其工作作風和態度會對整個企業文化

19、產生強烈的影響，所 以認真的工作作風必須首先從管理者自己做起。4. 檢查自我權力動機權力是一把雙刃劍，優秀的管理者，自控和自律的意識與能力都比較強，通過及時地 自我檢視，自我角色的分析和定位，摒除人的本性屮對權力的野心和欲望，將注意力真正 放到盡職盡責上。管理者的職務執行管理者職務生命周期的五項工作任何一個職務都有其生命周期，管理者在自己的職務生命周期內應該做那兒項工作呢?管理者職務執行過程的五個步驟管理者在開展工作時有一個執行的過程。掌握正確的職務執行過程，工作效果將會事 半功倍。圖5-2管理者職務執行過程的五個步驟千百遍地張瑞敏曾說過一句話：“什么叫不簡單，不簡單就是能夠把一些簡單的事情,

20、 都做對，這是不簡單的。什么叫不容易，那就是當一個大家公認的非常容易的事情，非常 認真地去做好它，這是不容易的。”從他的話中，我們就可以看到海爾精神一一把他人視為 絕對辦不到的事辦成；把別人認為非常簡單的事持之以恒地堅持下去。【自檢】請將下面職務執行過程予以排序（）a.制定對策c.確定問題b.實施對策d現狀掌握e探索原因見參考答案2-1五大時空的工作內容如何讓管理者的職務執行過程能夠充分遵循上述原則呢？我們把日常工作分成五大部 分，即五大時空。這五大時空分別包括：每天、每周、每月、半年和每年五個時間段，在 不同的時空段落中，我們應該認真執行與其相應的工作內容。這五大時空的具體工作內容 如下：1

21、第一時空：每天應做的4件大事掌握今天的工作成果并確認明天的工作內容。睜自己和部下都要養成在規定時間內完成工作任務的習慣。睜在全天的工作屮對值得注意的事情以及發生的問題，都要做好記錄。對公司或本部門直接有關的情報要做好記錄。2.第二時空：每周應做的5件大事掌握本周的工作成果并確認下周的工作內容。 對業務管理的自我檢查進行評分和反省。對于引人注冃的部下的行為寫出評價記錄。*整理本周發生的問題并提出解決問題的措施。確認直接上級領導對下周的工作安排，然后對本部門下周的工作計劃進行富有彈性 的重新評價或作出必要的調整。3. 第三時空：每月應做的6件大事掌握本月的工作結果，確認下月的工作計劃。做好對部下一

22、個月的評價記錄，并根據需要與部下商談。*要與上級進行溝通并交流信息。對業務上和管理上的自我檢查表進行月度評價。對經營計劃和經營方針的變化以及全公司完成計劃的狀況進行研究和確認。與其他部門的管理者保持聯系。4. 第四時空：半年應做的4件大事確認本部門半年業務計劃的完成情況、存在的問題及解決對策。對部下進行例行的人事考核、指導及個別指示。根據公司年度經營方針和本部門半年的實際業績，修訂本部門下半年的業務計-劃和 調整每個部下的業務工作及其目標。反省自己。5. 第五時空：一年應做的5件大事*對一年的業務計劃完成情況進行檢查，并探討執行中的問題和改善對策。制定下一年度本部門負責的業務計劃和參與制定公司

23、的屮期計劃。對部下進行例行的人事考核、指導及個別指示。重新評價和修正提高自己管理能力的長期目標，設計下一年度的能力開發計劃。睜評價本公司在地區經濟或全國及國際市場中的地位。通過上述五大時空的工作安排，管理者能夠真正按照研究、計劃、執行和反饋檢討這 樣一個科學的工作流程來完成職務工作，履行角色職責。【本講小結】本講是管理者角色定位的第二講。本講重點從幾個經典案例出發，介紹管理者的工作 方法、主要職責及其劃分。我們首先引用海爾的pdc a循環、巴特萊原則和斜坡球體論來 說明企業運作應該遵循的一般規律和方法。"想和“做是兩個概念，管理是在做的過程中 不斷完善的。對于管理者而言，為了保證企業

24、正常和良好的運作，他在履行工作職務過程 中必須要肩負起四大責任，要明確其需要完成的五大工作，按一定的合理的工作步驟來完 成。最后我們還按時間周期把管理工作具體細分成了五大時空的工作內容，對上述這些建 議和分類，管理者應該仔細領會，認真掌握，而不僅僅是生搬硬套。【心得體會】第6講 管理者的執行能力與問題探索（上）【本講重點】不侖診次領導者三種執行能力分布管理人員應具備的io種執行能力 執行能力取決于創造思路執行能力體現在解決問題的思維過程中不同層次領導者三種執行能力分布管理者角色的定位不是籠統地去界定，而是要進行群體和責任范圍的界定。我們把管 理人員分成三個層次：高層領導、中層領導、基層領導，每

25、一層領導的工作范圉是不同的, 他們需要的能力也是不同的。下面的表格正是對他們能力要求的差別。表6-1不同層次管理者能力的劃分管理人員應具備的10種執行能力管理者要開展自己的工作，至少應該具備如下10種執行能力：仁創新能力和突破自我能力之所以把創新能力和突破自我能力放在10種能力的首位，是因為我們在管理工作過程 當中必須具備創新能力。創新能力是建立在能夠突破自我能力的前提之下的，如果不能突 破自我，就不可能有創新能力。2. 正確的成本觀念就成本觀念而言，我們一般考慮的只是在人財物等方面費用的節約。其實我們還應該 加進這樣一個觀念，即提升人的積極性也是降低成本的有效措施。人的積極性提高了，就 能夠

26、主動自愿地去承擔更多的工作，那么企業至少可以減少再去招聘他人所付出的成本。3. 對技術創新的適應能力科學技術是第一生產力，技術創新是企業生存和發展的必備條件。管理者應當具有突 破自我、銳意創新的意識，要注重技術更新。4. 適應市場變化的能力市場經濟的本質就是不斷適應供求變化，價格隨行就市。這就決定了變化是市場的常 態，適應市場經濟，就應該具有適應變化的能力。5. 準確辨識經濟信息的能力面對信息時代的海量信息，如何正確有效的篩選、利用信息成為企業制勝的要素之一。 管理者應該具有這樣的能力。6. 全面提高部下綜合素質的能力作為管理者應具備全面提高部下綜合素質的能力，如果你的下屬在與你工作一段時間

27、之后素施遊餐以提高，那只能說明是你的問題，是你管理人員的失責。7. 夷血務闇具備的專業能力和分析能力管理工作茹進純驢意義上的管理，很多時候不同行業類型、不同企業類型的管理工作 常常具有不同特點，諒以這就要求管理者不僅要掌握管理的-般技術，更要具備專業能力, 具有獨立分析問題和解決問題的能力。&人際關系溝通能力企業管理是對人的管理，做好與上級、與部下、與同事、與外界的溝通和交流，是管 理者非常重要的素質之一。9. 綜合判斷能力管理者是企業的舵手，企業的重大決策常常由管理者來做出，管理者的眼光不應當局 限于某一個局部，而要站在一定的高度，對錯綜復雜的問題作出綜合判斷。10. 解決企業內外問

28、題的執行能力問題的發現、分析和對策的提出只是解決了問題的一半，如何正確執行計劃，并通過 及時反饋來糾錯，是解決問題的另一半，所以管理者解決問題不僅需要分析能力，更需要 較強的執行能力。執行能力取決于創造思路在執行力當中，創造思路經常被我們固有的觀念所禁錮。思維定勢使我們打不開思路, 無法進入創新的境界。【自檢】你能不能用一筆畫一條直線，貫羅這9個圓點？答題提示：你想出辦法來了嗎？很可能沒有。木題的解答思路如下：我們提出-筆畫一條直線的時候，大家在腦海里想到的這支筆一般都是我們用過的筆。這么細的一支 筆，怎么可能一筆就貫穿9個圓點呢？但是如果我們發散思維，我們能不能把這支筆擴大成一支很粗的筆。

29、假如你現在拿的是一支比較粗的毛筆，這個問題豈不是輕而易舉地就解決了。從上面的例子中我們可以得出這樣的結論：思路是可以創造的，但是創造的前提是要 清理我們腦子里面固有的那些足以禁錮我們思維的信息。執行能力體現在解決問題的思維過程中管理者在職業生涯過程中每天都會遇到問題并解決問題。當我們用心理學上的“八張 牌難題”來陳述問題與結果關系的時候，不難發現人們在心理學上解決的就是初始狀態和 目標狀態的問題，那么這個過程，其實就是管理者要解決問題的過程。【案例】八張牌難題如下圖，左側是初始狀態，右側是目標狀態。我們需要借用表格中間的空格移動其周圍的數字，使無 序的數字變成冇序（順時針遞增）的數字。每個格中

30、只允許放一個數字。你能做出來嗎？通過這個游戲我們會發現：我們需要解決問題的過程充滿著否定之否定的思維。通過 一定的思維過程，很快就證明我們從問題到結果的途徑接近于正確或者是很正確；如果翻 來覆去地在這個初始狀態，一直達不到目標狀態，就證明我們可能誤入歧途了。【本講小結】不同的領導者通常需要具冇不同的能力，高層領導需要筲理能力，基層領導則需耍注重業務能力。管 理人員工作屮應該具冇10種執行能力。執行能力取決于創造思路，我們需要清理頭腦里固冇的那些足以 禁錮我們思維的信息。執行能力體現在解決問題的思維過程當中，思維非常關鍵。【心得體會】第7講 管理者的執行能力與問題探索（中）無意識因素應當意識到而

31、意識不到，應該有這個意識而卻沒有這個意識，這就是無意識，這是一 種常規思維的弊端。管理人員必須在交代工作、溝通過程當屮學會思考對方的認識，而后 把自己的觀點和對方的觀點結合起來。【自檢】下面關于創新能力和突破自我能力關系的表述正確的是（）a. 創新能力是突破自我能力的前捉b. 突破口我能力是創新能力的前提c. 兩者無所謂前捉z類的關系見參考答案4-1執行能力與問題探索的基礎具備創新意識我們在探索問題的時候，要有多角度、多方面、開放式的、發散式的思維。只要能達 到這個結果，過程越簡潔越精煉越好。創新的社會因素創新不能脫離社會因素，創新的社會因素可以概括為以下9點: 文化手段的便利； 對刺激文化的

32、開放； 對不同觀點的容納； 重要人物的相互影響； 對鼓勵和獎勵的提倡； 注重正在生成的而不是己經存在的； 無差別地讓所有人自由使用文化手段； 在嚴重壓抑后獲得解放或保持一定的差別； 接受不同的甚至是對立的文化刺激。【自檢】上述9個因索里有一個是引爆因索。它是故關鍵的創新因索，只有把這個因索找到之后，其他的因 素才可以迎刃而解。那么這個因素是哪-個呢？見參考答案4 -2創新的社會因素有很多，我們必須清楚一點，即：我們必須進行人性化管理，尊重對 方、以人為本。以人為本并不是很難做到的事情，其實質就是尊重對方的人格和尊嚴！要想創造一種創新的氛圍，就必須對員工進行分析，讓他們感覺到一種人格上的尊重。

33、在工作上嚴格要求，在生活上關懷備至，這樣你的工作就好開展了。問題探索樹問題比答案更重要，答案對不對，首先要看問題對不對，如果答案是按規定得出的， 但規定是錯的，這樣只會使真正亟待解決的問題得不到解決，最終蛻變為危機。而對問題的時候怎么去解決，請參考下面的問題探索樹。對待問題，有八個步驟。第 一收集更多信息，第二要明確發生了什么事，第三有哪些人參與，第四你是如何想的，第 五你做了什么，笫六問題是怎么發生的，第七在什么場合，笫八弄清了什么事情。按照這個思路去思考，我們的問題就會逐漸地水落石出。圖7-1問題探索樹解決問題的思路下面幾條是比較原則性的解決問題的思路。終端的問題就是領導的問題終端的問題就

34、是領導的問題，員工的問題就是其上級的問題，中層干部的問題其實是 決策者的問題。2. 看不出問題就是最大的問題看不出問題的人，說明其思維方法、觀察力、敏銳力等方面發生都存在一些問題。所 以，首先要把遮住管理者眼睛的“葉子”去掉。3. 重復出現的問題是作風上的問題不怕問題岀現，就怕問題重復出現。重復出現的問題說明管理者的管理能力和工作作 風存在問題。4部下素質低不是你的責任，但是不能提高部下的素質是你的責任我們應該改變原來對待部下和對待上級的態度。你的部下參加工作一段時間后，其素 質還沒有提高，你不要向上級抱怨員工素質低，你應該反思自己，你是否幫助過他，你是 否培養提高了他的素質。對解決問題的建議

35、關于解決問題，我們建議這么兒條：1. 進入情況，接受問題首先我們要正視問題的存在，不要逃避問題，對問題產生的具體狀況進行調查，了解 其產生的背景。2. 認清問題，確定目的認清問題也是分析問題的過程。為問題找原因，這是制定解決方案之前必須采取的措 施。通過分析原因，我們才能夠明確解決問題的目的和方向。3. 形成假設，提出策略任何解決問題的方法并不是萬能的，某種策略和手段只能夠解決問題的某一方面或者 是只能夠適應于某段吋問，對于解決方案的局限性我們要有清醒的認識，所以在提出問題 的解決方案之前，必須先形成假設。4. 采取行動，驗證假設分析了原因，找到了解決問題的方法，最為重要的就是實施行動，通過看

36、問題能否被 有效的解決，來驗證分析問題的思路和解決問題的方法的正確性。5. 根據目的，通盤檢查根據在第一個步驟中擬訂的解決問題的思路，需要對分析對象進行通盤檢查，防止出 現漏洞，達到解決問題的最佳效果。解決問題的路徑最后我們給出解決問題的路徑，這個路徑有10個步驟。人家解決問題的時候，要按照 這10個步驟進行。圖7-2解決問題的路徑【本講小結】我們把影響人們思考及解決問題的因素分為常模因素和潛在因素兩大類，常模因素包括組織規模、指 導思想、市場形勢等，潛在因素則包括心向作用、思維慣性、功能固著、認知結構、無意識因素等等。執行能力與問題探索的基礎，就是要具備創新意識°創新不能脫離社會因

37、素，創新的社會因素可以概 括為九個，英屮最為關鍵的是“在嚴重壓抑后獲得解放或保持一定的差別s問題比答案更重要，遇到問 題時，問題探索樹將會對你有所幫助。解決問題時要有正確的思路、把握一定的原則，態度決定思路，思 路決定出路。另外，我們解決問題時，耍遵循-定的步驟與方法，層層分解，只冇做好大量的前期工作， 最后才談得上執行。【心得體會】第8講管理者的執行能力與問題探索（下） 影響人們思考及解決問題的因素我們把影響人們思考及解決問題的因素分為常模因素和潛在因素兩大類。常模因素常模因素就是我們講的常規因素，它包括如下三大因素。1. 組織規模組織規模往往是影響我們思維的一個基本的因素，組織規模大，遇到

38、和思考的問題對 能就會復雜一些。2. 指導思想管理者的指導思想是基于傳統的還是基于開放的，基于市場的還是基于自身的，這些 指導思想都是影響該管理者解決問題的因素。3. 市場形勢市場形勢在不斷變化，如果管理者不按照市場的變化去思考問題，將會嚴重地影響他 解決問題的效果。潛在因素管理者在思考及解決實際問題時，往往很難考慮到甚至根本不考慮潛在的因素，而潛 在因素卻在解決問題過程屮起著至關重要的作用，因此必須給予一定的重視。潛在因素主 要包括如下五大因素：1. 心向作用所謂心向作用，是指因當事人對待問題的心理傾向所產生的作用。心向指心之所向， 對于一件事的做法，如屢屢采用同一方法去做，久之成為習慣，以

39、后每當遇及類似情境 時，即不假思索地以同樣方式去處理。此種做事的習慣性傾向，被稱為心向。2 思維慣性管理者往往根據自己的經歷、知識、信息而形成了一種優勢思維的要素。一旦形成了 優勢思維要素，我們就會用這種優勢思維去解決問題，總用這種優勢思維解決問題的時候, 就形成了管理者的思維慣性。思維慣性主要體現在七個方面，見下圖：圖思維慣性體現的七個方面3. 功能固著所謂功能固著，是指解決問題時，因個人在知覺上受情境中條件或因素既有功能的影響，致使問題不易解決的情形。習慣上人們總是把各種工具分別賦予其固定功能。善于解 決難題的人，其最大特征就是能突破功能固著的心鎖，針對需要，善擇手段以達到目的。4. 認知

40、結構認知結構是指個人對事物的一種基本看法。一般的情況是，當事人能夠認識問題、了 解問題的性質與目的，缺乏的只是如何選擇適當方法達到目的。每個人的認知結構代表他 以往在生活中對人、對事、對知識累積的經驗。這種經驗累積常表現在個人對問題的看法, 在看法中包括了他的能力、知識、經驗、態度和觀念。第9講管理者的修養【本講重點】管理者的基木修養管理者執行力14忌管理者的基本修養職務執行過程中的行為規則管理者在職務執行過程中，必須銘記如下行為規則：表9-1管理者職務執行過程中的行為規則公務執行哪些事情說不得1.管理者應該首先弄清的問題你的家庭背景是否會對你的工作產生大的影響？你與某些親人或朋友的關系是否不

41、宜他人知道？你的歷史記錄是否會影響他人對你品質的評價？你的一些與眾不同的思想是不是會觸動一些敏感的神經？你的生活方式是否有些與團隊相悖？你與上級的私交是否可以成為公開的'、秘密？你與公司上層的某些私人淵源一旦曝光，會給工作帶來障礙還是好處?2. 管理者要注意的問題一不要在同事面前表現出和上級超越一般上下級的關系，尤其不要炫耀和上級及其 家人的私交；即使是私下里，也不要隨便和同事談論自己的過去和隱私；如果與同事已經成為好朋友，也不要常在大家面前和他（她）親密接觸。尤其是 涉及到工作問題要公正，有獨立的見解，不拉幫結派；對待特別喜歡打聽他人隱私的同事要''有禮有節，不想說的堅決說“不”。擺正角色，不越位不同層次的管理者必須擺正自己的角色位置，在自己的職位上有節制的工作和做人， 切忌輕易越位。工作屮常常有五大工作誤區，我們概扌舌如下：圖9-1管理者的五大誤區1. 第一個誤區，決策越位每個人看問題的角度不同、高度不同、位置不同、心態不同，得出