1、淺談代理商市場開發(fā)策略的四大誤區(qū)對于我們?nèi)珖砩叹呀?jīng)占據(jù)了一定的市場份額的時候，該如何突破自身發(fā)展的瓶 頸，做到更高銷售業(yè)績，并不輕易隨市場和產(chǎn)品開發(fā)的客觀兇索而彫響至關(guān)重要。【引言】總公司給經(jīng)銷商的區(qū)域是越大越好嗎？當(dāng)加盟商開了一家店鋪以后，代理商就該放棄對他們的開發(fā)嗎？代理商一定要在省會城市招彳來加盟商開店嗎？代理商的店鋪越-從阿依蓮品牌代理看中國代理商市場開做服裝代理最重要的一環(huán)就是前期的開店工作，開到合適的店鋪、找到合適的加盟商， 后期的管理就會事半功倍了。那么，對于“阿依蓮”品牌而言，尤其是對于我們?nèi)珖砩叹?已經(jīng)占據(jù)了一定的市場份額的時候，該如何突破自身發(fā)展的瓶頸，做到更高銷

2、售業(yè)績，并不 輕易隨市場和產(chǎn)品開發(fā)的客觀因素而影響至關(guān)重要。對于“阿依蓮”品牌而言，尤其是對于我 們?nèi)珖砩叹航?jīng)占據(jù)了一定的m場份額的吋候，該如何突破自身發(fā)展的瓶頸，做到更高 銷售業(yè)績，并不輕易隨市場和產(chǎn)品開發(fā)的客觀因素而影響至關(guān)重要。對于”阿依蓮”品牌乃至 全國代理商在山場開發(fā)的時候通常普遍存在以f兒點(diǎn)思想上的謀區(qū)：一、市場越大越好？美國學(xué)者提出產(chǎn)品差異化、成本領(lǐng)先和市場集中的市場戰(zhàn)略三大原則。阿依蓮總公司己 經(jīng)通過批量生產(chǎn)降低成木，從而制定了中低價位的正確營銷策略。并且在產(chǎn)品開發(fā)上走淑女 休閑路線并在同類品牌屮做到領(lǐng)先，已經(jīng)搶占了市場的先機(jī)。通常代理商都希望公司給自己的區(qū)域越大越好，其

3、實(shí)并不一定是這樣。口前中國己有部 分服裝品牌實(shí)行了市場集中策略，并取得非常大的成效和市場反應(yīng)。市場集中原則是指集中實(shí)力、集中運(yùn)營成本、集中管理精力做區(qū)域市場，把該市場做透 做強(qiáng)，提升品牌在該m場的強(qiáng)人影響力，并往周邊市場擴(kuò)散的市場開發(fā)策略。我們以杭州市場為例。杭州市區(qū)僅延安路可以開設(shè)至少4家專賣店，則可以做到1200 萬營業(yè)額（批發(fā)額，按60-100平方的店鋪計算），再加上武林路、解放路、體育場路、 文一路、教工路等，保守一點(diǎn)計算可以做到1800萬，則一個杭州市區(qū)就可以做到3000 萬。再加上6個縣級城市，以及兒十個經(jīng)濟(jì)非常活躍、外來人口集中、休閑運(yùn)動品牌林立 的鎮(zhèn)，如果能把杭州地區(qū)做熟做透，

4、至少可以做到1個億以上的批發(fā)額。那么，杭州市區(qū) 的3000萬和浙江省的3000萬對這個品牌而言是完全不一樣的。1、集中市場策略大大 降低管理成本及管理難度。一個杭州市區(qū)市場只耍2個督導(dǎo)就對以管的很精細(xì)了，而一個 浙江市場如果想做3000萬，真正管好起碼需要七八個督導(dǎo)。而且杭州市區(qū)市場可以每1 一2天對以到店一次，但浙江市場如果七八個督導(dǎo)每個店起碼兩個月才能到一次，并且增加 了差旅費(fèi)等成本。2、集中帀場策略大大擴(kuò)大品牌影響力及知名度。如果集中杭州地區(qū)帀場，那么凡是 到過杭州地區(qū)的加盟商及消費(fèi)顧客都會對“阿依蓮”品牌卬象十分深刻。杭州”堅(jiān)持我的”品牌 就是一個非常鮮明的例子。jasonwood”堅(jiān)

5、持我的”品牌隸屬于杭州洪業(yè)服飾有限公司， 是國內(nèi)知名牛仔品牌。杭州洪業(yè)服飾有限公司成立丁 2000年，到2003年短短的三年時 間，公司回款就近1億元。而此時，其店鋪數(shù)量只有60家左右。這些店鋪70%都集中在 以杭州為中心的杭嘉湖地區(qū)，其余30%也都集中在江、浙、滬市場。在杭州市區(qū)，”堅(jiān)持 我的”贊助綠城足球隊(duì)、公交站電子屏廣告、公交移動電視廣告、公交車體廣告等，這些都 是地域性廣告，不但節(jié)約廣告成本，而且大大提升區(qū)域市場內(nèi)的品牌影響力及知名度。3、集中市場策略大大提升品牌競爭力。把一個市場做強(qiáng)做大跟市場分散經(jīng)營策略最 大的區(qū)別，就在于與其他同類品牌競爭力大大提升。抗風(fēng)險能力大大加強(qiáng)。當(dāng)然，市

6、場集中策略并不表示放棄其他地區(qū)的市場，而是先集中精力做某一個地區(qū)的市 場，再通過這個幣場的影響力來進(jìn)行擴(kuò)散。同吋，被選擇要集中開發(fā)的市場跟其他幣場的開 發(fā)不形成沖突。二、放棄現(xiàn)有加盟商的市場開發(fā)？代理商在做市場開發(fā)的時候，當(dāng)一個加盟商開了 一家店鋪以后，就放棄了對他們的開發(fā), 這是錯誤的。我們給這個加盟商的是一個地區(qū)市場（一個市區(qū)或者某一個特定區(qū)域），而不 是一家單店。筆者在通過對”阿依蓮”一些縣級市場的調(diào)查發(fā)現(xiàn)，在只有一條商業(yè)街、相距5分鐘行 程的縣級城市開設(shè)兩家“阿依蓮“專賣店，兩家店的業(yè)績沖突是微乎其微的，并且大大增強(qiáng)了 對同類品牌的競爭力。而現(xiàn)在的服裝商業(yè)街，除了一條主商業(yè)街以外，有一

7、種往周邊街道漫 延的發(fā)展趨勢，這些新發(fā)展的街道雖然不及老商業(yè)街的銷售，但山于其租金低廉，一些品牌 也可以在這里瓜分市場。所以，在一個縣級城市一般至少可以開到3家以上的品牌連瑣店。 對于加盟商而言，單品牌多店戰(zhàn)略不僅可以提升品牌競爭力，而且可以加強(qiáng)貨品調(diào)配，提升 銷售額。我們應(yīng)該選取一些優(yōu)秀加盟商進(jìn)行市場滲透。我們的現(xiàn)有加盟商較z新開發(fā)的加盟 商有如下優(yōu)點(diǎn)：1、對“阿依蓮”品牌的加盟條件及品牌木身完全認(rèn)可；2、對“阿依蓮”品牌有i足的信心；3、加盟商木人及員工有很純的”阿依連”血統(tǒng)；4、有資金實(shí)力；5、穩(wěn)定性更高；6、熟悉阿依蓮品牌的經(jīng)營管理。所以，對于我們目前的代理商而言，已經(jīng)有了一定的客戶資

8、源，市場開發(fā)的重點(diǎn)不應(yīng)該 是放在新的意向加盟商身上，而是現(xiàn)有的優(yōu)秀加盟商身上。1、滲透現(xiàn)有市場現(xiàn)有店鋪。增加培訓(xùn)機(jī)會，把品牌理念、品牌經(jīng)營管理能力滲透到 現(xiàn)有加盟商、店長及導(dǎo)購當(dāng)中。2、滲透現(xiàn)有市場現(xiàn)有加盟商。擴(kuò)大現(xiàn)有店鋪面積原則、單一城市多店原則。3、滲透空白市場現(xiàn)有加盟商。多個城市多店原則。三、有目追求市場高層次？做服裝牛意的人最喜歡開發(fā)的是經(jīng)濟(jì)最繁榮的城市，如一個省的省會，其實(shí)這是一個誤 區(qū)。選擇什么樣的市場的關(guān)鍵要看這個品牌的定位，某些品牌適合做一線市場是因?yàn)樵撈放?價位和品牌風(fēng)格方面的定位很高，更適合一線市場的高消費(fèi)水平，但并不一定表示這個品牌 做的很優(yōu)秀。筆者通過對浙江市場的全年銷

9、售分析來看，鎮(zhèn)級市場和雙門血店鋪的營業(yè)額均 處于中上水平，贏利處于最高水平。這是山”阿依蓮”品牌的價格和產(chǎn)吊風(fēng)格而決定的。浙江 省的鄉(xiāng)鎮(zhèn)經(jīng)濟(jì)水平非常活躍，外來人口集中。那么到了些經(jīng)濟(jì)水平一般的省份市場，則可 能更適合縣一級城市，并開設(shè)雙門面以上的店鋪，做一流店鋪形象。降低市場層次并不表示放棄一線市場，而是在加盟市場的開發(fā)時把重點(diǎn)放在二三線市 場，并且在沒有加盟商操作的時候市代理商直營體系進(jìn)軍一線市場。一線戰(zhàn)略市場開設(shè)的目 的不是為了氓店贏利，而是以戰(zhàn)略心態(tài)捉升品牌影響力和知需度，以起到提升品牌價值的最 終目標(biāo)。二三線市場有競爭小、運(yùn)營成本低的優(yōu)點(diǎn)，首先在招商方血就更簡單，并且當(dāng)我們 的加盟商投

10、資冋報率較人的時候，其對品牌的忠誠度和信心無疑會大人加強(qiáng)，便有更人的發(fā) 展空間。所以，對于阿依蓮品牌而言，我們應(yīng)該遵循降低市場層次、提高店鋪層次，以一線 市場為戰(zhàn)略目標(biāo)的市場策略。品牌應(yīng)首先找準(zhǔn)自己的定位，看準(zhǔn)口己故適合吃哪一塊市場, 針對性的去開發(fā)。四、店鋪越多越好？代理商開發(fā)市場的第四個誤區(qū)是以為店鋪越多越好，其實(shí)止好相反，店鋪是越少越好。 2007全球品牌價值排行小，有五個時尚服裝品牌名列前一帀位。她們分別是lv、prada、 amarnl gucci和zara。這些品牌的營業(yè)額和利潤都非常高，但她們的營業(yè)額絕對不 是依靠店鋪的數(shù)量而堆積起來的。lv在中國目前15家店，中國以外的帀場僅僅

11、60家店, 她就成為了世界故頂尖的奢侈品牌；zara被稱作是歐洲第一服裝品牌，對她在全球的店鋪 數(shù)量只有200多家。但我們反過來看看這些品牌的店鋪質(zhì)量，lv國外市場里每家單店業(yè)績 都在1億美金以上，zara中國第一家店鋪開業(yè)的第一天營業(yè)額就高達(dá)80萬.如果你認(rèn) 為這些品牌與我們沒有可比性的話，那么縱觀我們國內(nèi)一些優(yōu)秀品牌，她們之所以優(yōu)秀，都 不是靠丿占鋪數(shù)量的。比如北京的”白領(lǐng)”2006年只有40家店就能完成3.8億的營業(yè)額，杭 州的jasonwood、ott等，廣州的例外筆者列舉這些數(shù)據(jù)并不是想說明這些品牌的 單店質(zhì)量高，而是一種市場開發(fā)策略問題。作為代理商，贏利是第一位的，所以在剛剛開發(fā)市場的時候以通過丿占鋪數(shù)量來提升營業(yè) 額也無可厚非。但如果當(dāng)市場已經(jīng)完全可以承受公司的運(yùn)營成本的時候，就應(yīng)該減少店鋪數(shù) 量，一直減少到全部的高質(zhì)量店鋪，再穩(wěn)步擴(kuò)散。為什么說店鋪越少越好呢？因?yàn)檫^多的