1、    水務集團人力資源管控理論的應用分析    逄秀琴摘要：目前，我國的不少水務公司都在通過擴大經營范圍來擴大自己的發展空間，從而走上了集團化發展模式。與之相對應，人力資源管控理論應運而生。文章從集團管控和人力資源管控理論談起，進而談到人力資源管控模式的選擇，并提出了其存在的問題，最后指出了解決辦法。關鍵詞：水務集團；人力資源管控；應用分析當前，我國經濟正在加快轉變發展方式。在這一大背景下，不少企業，包括水務企業也在拓寬自己的經營范圍和空間，形成集團化發展趨勢。比如：國內不少水務企業通過在外地投資水務項目或者其他項目（比如市政施工、管材制造等）等方式來

2、擴大本企業的發展空間。這就要求企業從當前的單體管理模式向集團企業管控模式轉變，與之相適應的，人力資源管控模式也必須與之相匹配。從而形成適合集團公司發展的人力資源管控模式。一、企業集團管控和人力資源管控理論的提出（一）企業集團的管控理論集團管控模式是指企業集團總部在管理下屬企業中的定位，其具體體現在通過管控部門的設置、管控流程設計以及集團文化的傳播來影響下屬經營單位的戰略、營銷、財務、經營運作等方面的內容。而單體企業管控則強調單一企業的經營運作，它只是為了完成一個既定的目標，通過不斷調整工作方法和工作內容來實現。追求企業集團整體利益最大化是企業集團管控與單體企業管控的最大區別。一般來說，集團管控

3、共分八種類型，而在實際工作中，以營運控制、財務控制及戰略規劃三種形態最普遍。1. 運營控制：指母公司的業務管理部門對控股子公司的日常經營運作進行直接管理，這是一種非常集權的管理方式。2. 財務控制：集團對下屬公司的管理主要通過財務手段來控制，主要強調財務目標的實現，也是最分權的一種管理方式。3. 戰略規劃：它主要強調資產管理和公司戰略協調，也是介于以上兩種方式之間的管理模式，注重集權和分權的協調統一。在集團公司運營當中，采取哪一種管理方式，都要結合公司自身的實際情況。當然，某一種管理方式并不存在優劣之分，一個集團公司也不可能把某種管理方式一直貫穿始終，要在公司運營當中適時調整。（二）人力資源管

4、控理論集團人力資源管理重點強化人力資源戰略規劃，高管人員績效管理、薪酬激勵和高級人才發展職能。所以，相比單體人力資源管理，集團人力資源管控更強調對中、高級人才隊伍的建設。也就是說，主要針對下屬公司高層人員的任命、績效評估、考核、激勵機制等進行管理，制定規范化的管理制度和合理的約束機制，做到人才的合理使用。根據企業集團管控理論提出的三種主要類型，集團人力資源管控可分為直接管控、監督管控和顧問管控三種模式。1. 直接管控：比較適合集團運營管理模式，是一種集全程度非常高的管控模式。企業集團人力資源部門作為人力資源全面管理中心，負責統一制定人力資源發展規劃、招聘、培訓等人力資源六大模塊工作，甚至制定規

5、章制度、工作流程，并監控下屬子公司實施。2. 監督管控：比較適合集團戰略規劃管理模式。企業集團總部的人資管理部門，對集團人資政策的制定和監控總負責，它負責對子公司或分公司的人資工作的規劃，以及相關制度以及工作流程的建設。3. 顧問管控：比較適合集團財務控制管理，因為它本身是比較分權的一種管控方式。在這種管控模式下，集團總部的人資部門僅僅作為“咨詢服務中心”，為下屬企業提供相關的咨詢服務。而在工作流程、制度建設以及人力資源的發展規劃方面，則由各子公司或分公司單獨來完成。工作中，企業采取哪種人力資源管控模式，和它的總的管控模式息息相關。 運營控制的集團管理模式通常采用人力資源直接管控。集團人資部門

6、對下屬企業的人資工作實行絕對的集中管理，因為它本身就是一種非常集權的管理模式。子公司或分公司必須執行總部人資部門制訂的相關政策。戰略規劃的集團管理模式通常采用人力資源監督管控。企業集團人力資源部門負責對下屬公司人力資源部門制定的相關制度，工作流程以及人資規劃，只是起監督指導的作用，必要時，可以提供建設性的意見。財務控制的集團管理模式通常采用人力資源顧問管控。在這種管理模式下，企業總部作為全集團財務管理中心，一般情況下，只對子公司或分公司在重大決策方面進行參與。而在人力資源方面，一般不進行直接的管理。必要時，只是站在服務的角度，對下屬各公司提供人力資源工作方面的咨詢和服務，幫助他們提供企業的整體

7、管理水平。二、企業集團人力資源管控方面存在的問題事實上，我國傳統的人資管理模式長期影響著企業的管理，綜合來說，在人資管控方面存在以下幾個問題：（一）當前企業集團人資管理還屬于單體企業人力資源管理體系在現階段企業人力資源管理工作中，大都嚴格按照六大模塊開展工作。人資人員忙于招聘、培訓、績效考核、薪資管理以及勞動關系的手續辦理等等，不適應集團人資管控模式。（二）人力資源規劃職能有待提升大家都知道，人力資源規劃工作是企業各項工作的出發點。但目前，從人資管控角度來講，對企業人才的培養（尤其是中高級）以及員工的職業規劃方面，所做的工作少而又少。甚至，很多企業把人力資源規劃看成是人力資源部門的規劃，同時，

8、不少企業缺乏明確的戰略目標，這些都影響了人力資源規劃工作。（三）招聘流程有待進一步規范，人才儲備工作有待進一步加強當前很多企業，缺乏科學的招聘流程。往往是通過內部推薦的方式直接聘用，或者由主管部門直接安排。此外，也缺乏人才儲備。不把招聘工作作為常規性的工作內容堅持下去，往往缺人時臨時招聘，沒有建立起人才庫，更沒有進行人才梯隊建設。這對企業的發展起著嚴重的阻礙作用。（四）人力資源基礎性的制度沒有健全人力資源基礎性的制度，是規范各項工作基礎性的文件，該項工作的缺失，將直接導致不能高效順暢的完成業務工作。具體表現為：工作流程不順暢、部門之間、員工之間協作不好，甚至互相推諉責任，工作效率低下等等。這都

9、會直接影響到企業集團戰略目標的實現。 其實，上述問題是我國很多企業人資方面問題的共性，當然也存在于水務企業。所以，在企業集團管控模式的基礎上，我們對水務企業也進行了人力資源管控模式的應用分析。三、人力資源管控在水務集團人資工作中的應用（一）從單體企業人力資源管理模式向企業集團人力資源管理模式轉變從發展的角度，我們水務公司也將會向集團化的方向發展。但就目前來看，很多水務企業的人力資源管理工作仍然處在傳統的工作狀態，往往都是進行一些人事管理工作。這種工作狀態根本不適應集團化的人資工作的需求，因此必須將目前的單體企業人力資源管理體系過渡到企業集團人力資源管理體系。工作中，不應只是進行人資六大模塊的基

10、礎性工作，還應向多維度、更深度逐步轉變，一定要注重企業中、高級人才隊伍建設，使水務企業的人資管理模式，由單體管理逐步過渡到企業集團人力資源管理模式。（二）從操作管理中心過渡到政策監控中心水務集團現有的人力資源管理還處在傳統的人事管理階段，人力資源管理職能未能全面發揮，直接管理的人力資源管理模式不適合水務集團管控模式，必須從直接管理管控模式轉變為監督管理管控模式。同時，綜合考慮企業戰略、行業發展、現有人員素質，集團總部應采取操作型管控模式，人力資源中心應該是完善直接管理的模式定位。待各項管理制度、人員素質都有了進一步提高和改善以后，人力資源中心逐步向監督管理模式過渡。人力資源中心的建立不是一朝一夕就能完成的，應該循序漸進、分階段和步驟完成。從而進一步調整和協調集團公司和下屬企業的利益關系，促進水務集團企業的快速發展。四、結語在當前市場經濟體制下，各行各業都在產業升級。我們水務企業也必須走集團化的路子，從產業升級方面提升自己，增強自身的競爭實力，從而更好的發展自身。而人力資源作為企業管理的重要環節，務必充分發揮其優勢，從內部管理方面進一步提升，推動我們水務企業的快速發展。工作中，在人力資源結構方面要進一步優化，整合并提升我們水務集團的人力資源價值，充分挖掘其潛力，從而提高我們水務員工的整體素質。在此基礎上，大力培養管理和專業技術方