1、1 論企業人力資源管理中激勵機制的運用摘要激勵是個體與環境相互作用的結果，是通過努力來實現組織目標的意愿，激勵可以幫助管理者在擬訂激勵制度時，就能從整體上把握企業的現狀和想達到的目標，從而使眾多的激勵措施、方案和制度之間相互銜接、補充和支持，贏得整體的激勵效果。國內外企業人力資源管理中許多成功的激勵案例表明：人力資源管理中一個重要的制勝因素就是對人的高度重視，對激勵員工主動性、創造性的重視。其實， 員工成長的過程也就是被激勵的過程，有效的激勵方式會點燃員工的激情，促使他們的工作動機更加強烈，產生超越自我和他人的欲望，自動自發地將潛在的巨大內驅力釋放出來，為企業的遠景目標奉獻自己的熱情。關鍵詞激

2、勵績效考核薪酬一、激勵概述研究表明，人的潛能是巨大的， 人們表現出來的現實能力僅占其能力的30% ，還有 70% 的潛能未發揮出來。各級管理者的重要任務之一，就是充分地開發和利用人們的潛能， 這也就是激勵。 激勵是個體與環境相互作用的結果，是通過努力來實現組織目標的意愿，而這種努力又以滿足個體的某些需要為條件。激勵可以幫助管理者在擬訂激勵制度時，能從整體上把握企業的現狀和想達到的目標。從而使眾多的激勵措施、方案和制度之間相互銜接、補充和支持，贏得整體的激勵效果。（ 一 ） 什 么 是 激勵激勵本是一個心理學名詞， 是指激發人的動機的心理過程，用于管理后， 指為了達到企業的目的，通過滿足員工的生

3、理、愿望、興趣、情感等需要，有效地啟迪員工的心靈、 達到挖掘員工潛力的管理手段。換句話說， 激勵就是為了讓某一個人更好地去做好某事，而這個某事肯定與企業的目標相關聯。在人力資源管理的四個基本目的：吸引、保留、激勵和開發人力資源中，激勵是核心。 因此，古今中外各個組織的領導者、管理者都不同程度地運用各種各樣的激勵方式，以達到鼓舞士氣、聚合人心、團結一致完成組織任務，實現組織目標的最終目的。（二）激勵的類別從范圍上來看，激勵可以分為兩類： 一類是硬性激勵，如平常做的很多系統性的工作，包括：薪酬福利、目標管理、晉升等。 一類是軟性激勵，包括：情感激勵、榮譽激勵、榜樣激勵等。兩者的區別在于： 硬性激勵

4、是一種工具和做事的原則，我們可以利用別人硬性激勵的平臺， 去實施自己的激勵手段和方針；而軟性激勵是情感激勵， 很難被2 模仿與實施， 只能作為參考。 如感悟到別人的某個成功之處后，結合自己公司現實中的管理行為，去產生另外一種特有的行為，這樣才有價值。（三）激勵的本質激勵的本質是雙贏，也就是說，只有實現激勵的主體（企業管理者）和激勵的對象（員工）的雙贏，這種激勵才是有效的。另外，我們還要弄清楚，激勵與操縱并不一樣（見圖1） 。激勵操縱讓某人依照他的意愿去做事情讓某人依照你的意愿去做事情結果=完成雙方期待的目標結果=完成你期待的目標刺激需求行為刺激行為態 度圖 1 激勵與操縱的區別二 、 為什么需

5、要激勵機制（一）組織的需要企業要想發展，必須滿足以下三個行為要素： 不僅要吸引人們加入企業，而且要使他們留在企業； 在分工與合作的前提下，員工必須做好本職工作； 員工在工作中應該體現出一定的創造性和革新精神。正激勵能有效地對以上三種行為起到潤滑劑的作用，從而推動企業發展。（二）管理者的需要管理者在日常工作中， 總會有意無意地打擊了員工的工作熱情，因此，對于管理者來說，激勵是一門不可或缺的學問。當然，真正能激勵員工的不是主管，而是員工本身， 組織和各級主管只能給員工提供一個自我激勵的環境。（三）個人的需要哈佛大學的戴維麥克萊倫對于激勵問題的理解作出了貢獻，他發現，人有三類具有激勵作用的基本需要：

6、權力的需要、歸屬的需要和成就的需要。滿足不了個人的需要， 就不會有激勵作用！ 正是個人需求引發人們做事的動機，這種動機又會支配人的行動，最后這種行動得到很好的激勵，從而滿足了個人的需求。我國古代哲學家管子非常重視研究人的需要，強調滿足人的需要的重要性，但并不主張無限制地滿足個人的私利，而是要使個人利益的欲望有所節制，否則國家就不好治理，而且會愈發貧困。 “不能調通民利，不可以語制為大治。 ” （ 管子國蓄 ） “民多私利者，其國貧。” （ 管子禁藏）同時，他還指出，如對個3 人私利無所限制， 則利益就會失去激勵的作用， 因為利益給多了， 人們就不當一回事，就不努力了，即“萬物輕則士偷幸”（ 管

7、子山至數 ） 。管子的激勵理論貫穿著隨機應變的權變思想。他認為，具體的激勵方法有很多，在什么情況下應該采取哪種方法，并沒有一定的模式可循， 全靠領導者根據自己對情況的判斷，相機行事。三 、 企 業人 力 資 源管 理 中 如何 運用 激勵機制（一）了解員工的需要要對員工進行激勵，首先要了解員工的需要。根據馬斯洛的需要層次理論，人們的各種需要可以歸結到五個層次上：生理需要、安全需要、歸屬需要、尊重需要和自我實現需要。員工的需要產生了員工的動機， 動機驅動著員工去尋求目標。 當員工產生了某種需要，而一時又不能得到滿足時，心理上就會產生一種不安和緊張的情緒，這就是激勵狀態。這種不安和緊張的情緒會成為

8、一種內在的驅動力，即動機。員工有了動機之后就要選擇和尋找滿足需要的目標，進而產生滿足需要的行為。員工的需要得到滿足后，員工的緊張和不安就會消除，即激勵狀態解除。但隨后又會產生新的需要， 從而導致新的行為。 這個反復的過程就是激勵過程（見圖 2） 。圖 2 個人需要與動機和行動的關系員工激勵的任務就是去了解員工的需求，明確員工的激勵目標， 并幫助員工去實現目標，從而實現公司和員工的共同發展。（二）激勵方法的選擇任何管理理論只有運用到實際中才有意義。激勵也是如此。 現在，大多數企業已經引入了激勵機制， 有的企業還有自己獨特的一套激勵方法。現對常用的激勵方法總結如下。1、為員工提供滿意的工作崗位。熱

9、愛一項工作是做好這項工作的前提。為員工創造一份滿意的工作需要注意以下幾點：（1）為員工提供一個良好的工作環境。這包括企業必須為員工提供良好的工作場所、必要的工具、 完整的工作信息以及公司各相關部門的協調等。員工所處的工作環境是員工工作時隨時可以感受到的。若環境對員工的工作產生副面影需要心理緊張動機行為需要滿足緊張狀態解除4 響，員工會有持續的不滿。 當員工總可以感覺到環境的不適時，企業無論怎么激勵都不會有良好的效果的。（2）員工的技能特點、性格特點要與崗位的任職條件相匹配。企業往往認為員工的素質越高，工作越出色。但是，如果讓一個高素質人才去干一份平淡、機械性的工作，結果會是怎樣， 相信不需要很

10、長時間， 這位人才一定會棄企業而去。（3）工作的內容要豐富、具有一定挑戰性。調查表明，當員工按部就班地工作一段時間以后， 積極性會有很大的下滑趨勢。 對工作內容的設計， 可以緩解這一問題。例如，流水線上的工人。每天從事一樣的工作，較長時間后，積極性就會下降。如果適當調整其工作內容， 采用工作輪換和工作豐富化，就會再次提起工人對工作的興趣。（4）為員工制定職業生涯規劃。有關調查顯示，求職者尤其是高學歷的求職者，選擇工作時最看中的就是發展前途。沒有員工會滿意沒有前途的工作。企業要把員工的工作前途告訴員工，就要制定職業生涯規劃，讓員工明白自己在企業中的發展機會。2、 制定激勵性的薪酬和福利制度。員工

11、進入企業工作的主要目的之一，就是要獲得一定的物質報酬。 報酬，是與人的生存需要密切相關的，是最有效的一種刺激物。在企業里，報酬的高低甚至可以代表員工的價值大小。所以，合理的薪酬系統是具有很大激勵效果的。 因此，加強對福利項目的管理才能起到福利應有的作用。在物質激勵方面上，薪酬和福利都是比較傳統的激勵方法。如今，又興起了一種現代化的激勵手段“股權激勵”。3、股權激勵。據統計，美國500 強中，有 90% 的企業采用了股權激勵后，生產率提高了 1/3 ，利潤提高了 50% 。可見，股權激勵是有較強的激勵作用的。股權激勵把公司的股份作為獎勵員工的工具，是一種先進的激勵方法。 它可以彌補傳統激勵手段的

12、不足， 把員工與企業緊緊聯系到一起， 具有束縛員工和穩定員工的作用，起到充分調動員工積極性的效果。是一種先進的長期激勵手段。 國內外成熟的股權激勵手段有十幾種，現只對常用的兩種作以介紹。（1）股票期權這是美國企業中運用最多、 最規范的股權激勵手段。 它授予員工享有未來接受股票的權利，是付酬形式的一種。多用于對高層領導人、核心員工的激勵。（2）期股5 這是帶有中國特色的一種股權激勵形式。現在中國企業常用的股權激勵形式，大多都是期股的變種。期股指，通過被授予人部分首付、分期還款而實現的對企業股權的擁有。 針對一般的員工， 通常股權激勵不作為主要的激勵手段。因為對于大部分普通員工而言， 他們可能得到

13、的股權不可能很多；企業整體績效與他們的工作關聯度及個人收入關聯度都太低，股權激勵作用不會太大。 股權激勵主要是針對企業的高級人員，例如，高級管理人員、主要技術人員等。他們的工作業績好壞直接關系到企業的整體利益。 所以，股權激勵作為一種長期激勵手段，是留住人才的最有效措施之一。4、人性化的管理手段人性化的管理，是以人文關懷為基礎的，通過滿足員工的深層次心里需要，從而達到激勵員工的目的。 人性化管理是現代化管理的需要，是激勵員工的重要手段。企業要實施人性化管理，可以從以下幾個方面入手。（1）授權激勵現代人力資源的實踐證明， 現代員工都有參與管理的要求的愿望。任何員工都不想只是一個執行者， 都有參與

14、決策的需要。 滿足員工的這種需要， 不僅可以激勵員工，還有利于企業的長期發展。授權的過程中還要注意。授權后，不要對員工的權力亂加干涉， 否則會使員工產生不信任的感覺。 授權還要避免重復交叉，一個權力只授予特定的員工。（2）目標激勵目標激勵是指通過設置恰當的目標， 激發人的動機，達到調動積極性的目的。目標之所以能夠起到激勵的作用，是因為目標是組織和個人的奮斗方向，完成目標是員工工作結果的一種體現， 是員工成就感的體現。 目標激勵的關鍵在于目標的設置，只有恰當的目標才有激勵效果。（3）競爭激勵很多管理者害怕企業內的競爭現象，認為這樣會破壞企業的秩序。其實，只要管理者對競爭進行合理引導， 競爭就可以

15、起到激勵員工的作用。對于企業中的后進員工， 管理者要鼓勵他們迎頭趕上；對于企業里的先進員工， 管理者要勉勵他們繼續領先。 在企業內創造一個公平的競爭環境，提倡個人競爭， 提倡團隊競爭，就可以激發員工的工作激情。 另外，針對競爭的有序性， 除了靠道德約束外，企業也可以制定一些獎懲措施，規范競爭。（4）企業文化激勵6 企業文化的塑造已經成為現代化企業精神激勵的重要手段。實踐表明，有著良好文化的企業， 人才的流失是明顯低于那些不重視企業文化塑造的企業的。當企業的文化和員工的價值觀一致時，當企業文化充分體現出對員工的尊重時，員工就會與企業融為一體， 會為自己的企業感到驕傲， 會對自己的企業產生強烈的歸

16、屬感，愿意為企業奉獻自己的智慧。四 、 激勵機制運用的難點（一）管理者不知該如何下手“夫運籌帷幄之中，決勝千里之外，吾不如子房；鎮國家，撫百姓，給饋餉，不絕糧道，吾不如蕭何；連百萬之軍，戰必勝，攻必取，吾不如韓信。此三者，皆人杰也，吾能用之，此吾所以取天下也。 ”史記 高祖本紀 ? 激勵部屬是管理者的職責之一，如上所說： 劉邦打仗不如韓信， 謀略不如張良，武功不如蕭何，他之所以能夠得天下，是因為劉邦的激勵工作做得好。在實際工作中，有許多的管理者解決工作進度、質量、成本、技術等問題尚可，但對看不見摸不著的員工激勵，卻常常感到無從下手。（二）員工的需求太個性化很多企業家都犯了概念分析的錯誤！他們總

17、是認為，只要加工資，員工就會努力工作，其實，這是在做吃力不討好的事情。因為，加工資只能保證員工不辭職，它只是一種保健因素。從 表 1 中可以看出，上司認為的員工的需求和員工實際的需求，是存在差異的。只有管理者真正明白員工的需求，采取相應的措施， 才能起到真正的激勵作用。表 1 員工需求比較表上司認為下屬最想獲得的下屬最想獲得的1、好的薪酬待遇 1、口頭稱贊2、工作保障 2、對事情的參與感3、升遷機會 3、主管體恤的態度4、良好的工作條件 4、工作保障5、有趣的工作內容 5、好的薪酬待遇6、管理層的支持 6、有趣的工作內容7、完善的訓練 7、升遷機會8、口頭稱贊 8、管理層的支持7 9、主管體恤

18、的態度 9、良好的工作條件10、對事情的參與感 10、完善的訓練（三）激勵的手段像一團云霧如果同樣一個人以同樣的語速對不同的人說同樣的話，產生的影響可能是不同的，激勵的手段有時就象一團云霧，難以起到真正的激勵作用。例如，領導選派兩名優秀員工周末去參加培訓，員工甲認為：先不管我學到了多少知識，要對上司心存感恩，這說明上司看重自己，才派自己來學習；而員工乙卻認為：難道就沒有別人去嗎？為什么非要我去呢？我還想趁周末出去玩呢！這就說明， 上司給予兩名員工的培訓機會，在員工身上所起到的作用是不同的。（ 四 ） 目標不同，激勵不同在心理學上有一個“皮格馬利翁效應”也叫“目標效應”，就是說，目標和期望會產生

19、推動力。心理學家模擬了這樣一個公式：激勵力量 =效價期望效價，是指達到目標對滿足需要的價值。期望，是指達到目標對滿足需要的概率。也就是說，激發對象對于目標的價值看得越大，能實現的概率就越高。當人們確定了可能達到的目標及價值時，就會為達到目標而努力、奮斗和拼搏。所謂目標激勵，就是利用這一原理，把大、中、小目標（如國家、地區、工廠、班組或個人目標）和遠、中、近目標（如企業、單位的遠期、中期或近期奮斗目標）結合起來，形成一個目標鏈條，使人們在生產和工作中，時刻都把自己的行為與這些目標聯系起來，團結協作，攜手奮斗，努力奔向預想的目標。（五）激勵不可忽略有效溝通管理者在實施具體激勵前， 有時還要和被激勵

20、者進行適當的溝通，以弄清其真正的需求。例如，公司有意獎賞某員工， 在沒有征求事先他意見的前提下，便決定獎給他一部手機。不料，一周前該員工剛好買了一部手機，這使他感覺非常不舒服。公司如果事先透過適當人選征詢該員工的看法，或許他正需要一臺電動刮胡刀，那么公司依照他的希望給予獎勵，必然能對該員工起到很好的激勵效果。講究溝通方法， 擴大溝通范圍， 才能通過溝通真正發揮激勵的作用。局限于一定范圍內的封閉式溝通，不是真正的溝通。 上下級之間有時會產生一些矛盾，但不應該把它延續下去， 而解決矛盾最好的辦法就是溝通。從這些意義上講， 溝通還可以產生凝聚力。五、激勵機制需要怎樣的平臺8 激勵是一種軟性的工作，一

21、定要建立在硬件的基礎上。也就是說，如果失去人力資源管理這個平臺來談激勵，那只能是無效的激勵。激勵所需的平臺如下：（一）規劃體系規劃體系，包括企業文化、組織溝通、指揮體系、職能劃分、架構設計、人力規劃和戰略分解等。其中，需要著重指出的是：1、組織架構的設計將已經設計好的公司未來兩三年內的組織架構各畫一張圖，并且張貼出來，讓員工都可以知曉。2、部門間職能的劃分要弄清部門間職能的劃分， 就要從公司整體的產業價值鏈出發來考慮各自部門所處的位置，以及它與上下游部門的銜接問題。（二）崗位體系崗位體系，包括崗位設置、工作分析、職責描述、人員編制、崗位評價和任職要求等。其中，需要著重指出的是：1、崗位設置崗位

22、設置是通過崗位架構圖來體現的，它的主要作用在于：使每一個員工明白他的上司和下屬是誰。2、職責描述有些公司的崗位說明書寫得很模糊，例如中山市的一家公司， 其財務部經理的崗位說明書上有這樣一句話： “認真做好公司財務管理的各項工作。 ”這樣的崗位說明書就沒有起到職責描述的作用，遇到問題時不容易分清責任。3、人員編制要進行人員編制，就一定要有崗位編號，這就如同公民的身份證一樣，有利于統計和控制。（三）績效考核體系績效考核體系，包括促進體系、改善體系、考評體系、授權體系和目標體系等。其中，需要著重指出的是：（1）考評體系績效管理體系是企業必不可少的管理環節，即使是定性的考核體系， 也比沒有強。并且，上司還要定期地與員工就其績效情況進行溝通。9 （2）授權體系授權體系是績效考核體系中不應該忽略的部分，因為授權的情況有時也會直接影響績效，影響到對員工的激勵。（四）員工體系員工體系，包括人才測評、勞資關系、員工招聘、人員配置、員工培訓和職業規劃等。其中，需要著重指出的是：1、員工培訓隨著人本管理的深入人心，現在，越來越多的企業把員工培訓作為組織的一項長期而重要的工作內容。 因為，持續的員工培訓不但是保證員工本人能力素質的提升跟上公司發展步伐的最有效的方法，同時也是充分發掘員工潛能， 激勵員工不斷進行自我提升，達到自我實現的最有效的手段。2、職業規劃在目前充滿競爭