1、人力資源培訓與開發復習資料第一章（1）掌握培訓的原則 （2）ADDIE設計的步驟第二章（1）現代培訓理論的內容與傳統培訓的區別 （2）四種企業戰略下培訓對于企業的戰略支持措施 （3）各培訓結構的組建模式及評價（學院制）第三章（1）需求評估的內容 （2）不同培訓需求主體間的關注點差異（組織層面、人員層面、任務層面具體的培訓需求評估的實施。第四章（1）六個學習理論在培訓學習中的應用。 （2）會用六個理論分析具體的培訓方案。第五章（1）培訓成果轉換理論（3各轉換理論的內容及應用，理解培訓轉換模型）第六章（1）培訓評估的含義、內容及作用 （2）掌握培訓標準模型及培訓評估的步驟第七章（1）各培訓方法的優

2、缺點（個體培訓） （2）培訓方法的選擇與組合方式第八章（1）人員開發的必要性（留人、留心） （2）人員開發的四種方式 第九章（1）職業生涯管理 傳統型和易變型職業生涯的區別（2）職業高原和技能老化如何克服第一章：（一）培訓的原則 1、學以致用原則（體現務實、有趣） 從實際出發，要求培訓內容能夠學以致用；學習形式應該采取參與程度高的形式2、技能和組織文化兼顧3、全員培訓和重點培訓結合4、嚴格考核和擇優獎勵原則（體現激勵）（二）ADDIE模型設計的步驟1、培訓需求分析（Analysis）;2、方案設計（Design）;3、方案開發（Development）:4、方案執行（Implementatio

3、n）；5、方案評估（Evaluation）。第二章： （一）現代培訓理論的內容與傳統培訓的區別 概念：通過創造、獲取和共享知識的氛圍，使受訓者主動學習并達到創造知識的目的。強調傳授一種學習能力。傳統培訓現代培訓分享內容外顯知識外顯、內隱分享渠道正式組織正式、非正式分享條件制度制度、文化氛圍獲取手段單一多樣獲取來源培訓師自己、培訓師、員工之間的資源共享受訓者狀態被動學習主動學習培訓內容具體技能傳授學習的能力（二）、四種企業戰略下培訓對于企業的戰略支持1、集中戰略下的培訓需求（追求物美價廉低成本，追求品質，市場占有率）外顯知識構成的技能培訓為主。關鍵事項技術交流現有勞動力開發培訓重點：成本導向的技

4、能培訓現場培訓技術交流2、內部成長戰略（新品、新市場的開發、創新）追求創新，追求產品開發和改進。企業文化，創新能力為主的隱性知識培訓為主關鍵事項:創新思維,創新能力培訓重點：創新文化培訓，反饋與溝通，技術交流3、外部成長戰略（適應）橫向縱向一體化，多元化關鍵事項：整合、重組、富余人員的組織培訓重點：團隊戰略，企業文化整合在于適應4、緊縮投資戰略。（節約開支，轉產，債務清算，剝離）關鍵事項：降低成本重定目標人員配置盡力扭轉（來源節流，培訓資源投入在高產出的項目上）培訓重點:目標時間管理，安置技能，領導技能（三）、各培訓結構的組建模式及評價（學院制、）1、學院模式培訓部人員按自己承擔的培訓領域劃分

5、優點：培訓人員是培訓專家，利于建立具有專業水準的培訓部門，該培訓人員負責內容和速度安排。缺點：內容固定。靈活性不足，與企業需要脫節。2、客戶模式 該系統按顧客需求的內容，安排培訓人員優點：為滿足某個職位量身做培訓內容，內容不斷調整更新。缺點：前期調研費時，基于受訓方培訓有效性如何監管保障；培訓師來自某個職能部門，實踐性有余，課程設計的技巧不足，培訓隊伍臨時性導致結構松散，培訓質量難以保障。3、矩陣模式培訓人員向培訓主管和其來自的部門領導兩方負責，培訓師來自受訓者所在部門。優點：培訓內容基于一線經營中實際的業務需求；每個培訓團隊的構成：一線經理+培訓部人員，增強了培訓部對于臨時團隊的控制力，質量

6、得到保障。缺點:培訓者將會遇到更多的指令和矛盾沖突。4、企業辦學模式優點：更廣泛的培訓項目和課程，標準化培訓利于培訓效果遷移（控制成本，增加收益）人才“蓄水池”。缺點：投入更多精力。5、虛擬模式（1）傳統模式：教的特點：(培訓師)按課表，內容更新慢，指導者、講師等固定群體，認為學員是同質的，強制培訓。學的特點:（受訓者）被動學習，課程本身作為反饋來源，學員只是員工（2）虛擬模式：教的特點：可選擇的課表、內容以滿足顧客需求為主。培訓師來自多個領域，認為學員是多樣化，自主參與培訓。學的特點：有效的學習在工作現場，而非來自課堂培訓效果看能否提高績效。學員是員工、供應商、顧客等一切影響企業戰略的群體。

7、理念：學員負責制，闡明培訓目標和企業使命，相信員工會為自己成長負責。第三章：（一）、培訓需求評估的內容（Training Need Assessment）1.含義：TNA是對培訓必要性的評估過程2.必要性：（1）培訓服務與企業戰略一致。 （2）確保培訓達到預期目標。 （3）確保培訓與提高績效的關系。3.TNA的內容組織層面(B)：培訓對于公司經營戰略的支持程度，培訓資源與支持（資金、人際支持氛圍）人員層面（Who）：培訓誰?受訓者準備?為什么培訓他？任務層面（What）：學什么？預期成果？怎樣培訓?（類型、次數、方案）（二）、不同培訓需求主體間的關注點差異（組織層面、人員層面、任務層面具體的培

8、訓需求評估的實施。1、組織分析：組織分析的三個核心問題解決思路如何與公司戰略需求保持一致從培訓的頻率，重點和培訓部門組建模式上與戰略保持一致管理者、同事和員工對培訓的支持和認同（人際支持）良好的合作氛圍，鼓勵性的管理制度能否獲得培訓資源實體培訓和虛擬培訓所需的資源培訓與戰略配合培訓關注點培訓結構的選擇集中戰略成本學院模式（便宜）內部成長創新矩陣+顧客模式外部成長適應矩陣+企業辦學緊縮戰略成本+效率學院+顧客模式培訓資源、培訓師來源、硬件資源：教學設備、場地、培訓時間。軟件資源：分享的文化、創新的氛圍。2、人員分析：培訓對象的選擇：通過綜合調研運用調研手段（訪談、問卷等）受訓者的準備：培訓前應著

9、重分析受訓者的以下狀態（基本技能、自我效能、目的意識）（ 一）、基本技能 （1）、認知（語言理解力、定量分析力、推理能力） （2）、 閱讀(少發教材，多組織上機實時操作，互動形式)（二）、受訓精神狀態:（1）、自我效能（自信心，多鼓勵，及時反饋，建立信任，培訓前信息的披露（2）、積極性（與職業發展的關聯，工作效率的提高）3、任務分析：培訓內容的確定步驟選擇待分析崗位（選擇崗位：電工）列該崗任務清單（任務清單：換燈泡，換插座，裝燈座，換開關，安裝新的斷路開關。）從任務清單中篩選確定待培訓的任務（人員：經理層、專家、在職員工。方式：會議、問卷。判斷何種情況需要培訓）對待培訓任務進行所需知識技術和能

10、力分析（方法：訪談和問卷）對同類知識、技能和能力進行歸類形成任務群（確定員工任職資格要求；確定培訓課程及目標）第四章：（一）、六個學習理論在培訓學習中的應用1、強化理論（正強化、負強化、正懲罰、負懲罰、自然消退）（1）在培訓中的應用要點：正強化：讓受訓者了解對正向結果的識別，提供學習的好處。增加動力負強化：消除受訓者的后顧之憂減少阻力減正懲罰：增加受訓者不良體驗增加阻力負懲罰：減弱獎賞力度減少動力（2）強化間隔的使用及激勵效果排序（從差到好）定期固定間隔進度目（標行為出現一定間隔后強化）每次持續強化（受訓者初期目標行為出現一次強化一次）定次固定比例進度（目標行為出現一定次數加以強化）不定期變動

11、間隔進度(目標行為出現后不定期加以強化)不定次變動比例進度（目標行為出現若干次才加以強化）總結:（1）.變動的總是優于固定的。 （2）用次數的普通優于用時間的 （3）.盡管變動的激勵效果優于固定的，但早期行為的確認更適合用固定的。2、社會學習理論（1）對于學習對象的選擇 自認為信賴的人；知識淵博，業績優良的人；曾經獲過獎勵的人。（2）自我效能是學習的基礎。提供途徑：口頭規勸（通過新任務鼓勵性語言，讓受訓者相信自己的能力）邏輯證明（新任務和已完成任務之間的聯系）示范（讓已經掌握的學員向受訓者演示）業績回顧（回顧曾經的成功業績）(3)社會學習過程關注保持記憶行為復制激勵過程關注保持記憶行為復制激勵

12、過程培訓中的應用慎選培訓者，引導受訓者關注要關注的技能和行為受訓者的基本技能準備想辦法幫助學員強化記憶（考試、實踐、互動等）重復能力取決于受訓者記憶水平行為復制需要，受訓者相關素質做保證，行為復制應認真設計并及時反饋預先承諾的兌現，激勵理論的合理運用3、目標理論（1）目標理論內容及在培訓中的應用 目標決定著人在行為上精力和注意力的分配，也決定著人的行為方向。（2）在培訓中的應用培訓目標的合理高度，需調研目標對于受訓者的吸引力（效價）培訓設計時的目標定位（知識導向還是績效導向）a知識導向：*培訓的目標在于提高自己的能力，獲取進步 *關注過程而非績效結果B績效導向：*培訓的目標在于績效水平的提高

13、*關注績效結果而非過程4、成人學習理論理論內容培訓啟示自我觀念共同計劃和合作指導工作生活經驗豐富以經驗作為范例，貼近他們有備而來培訓內容以受訓者需要為基礎時間有限培訓效果轉化快學習導向以問題為中心，不以主題為中心5、需要理論根據激勵機制，圍繞需要設計的激勵措施才能改變行為。需要動機行為對培訓的啟示：*使培訓內容盡量與受訓者需要一致 *菜單式培訓課程設計6、期望理論激勵效果=期望（ E）×實現手段（I）×效價（V）培訓啟示：a.期望：*主觀認為達到成果的可能性*培訓難度適中*提高自我效能b.實現手段：*行為和成果的關聯*培訓后，給受訓者的獎勵c.效價：*主觀認為行為的有用性*

14、培訓前做好受訓者的思想工作，使其對培訓結果有期待。第五章：（一）培訓成果轉化理論（1）培訓成果轉換理論（3個轉換理論的內容及應用，理解培訓轉換模型）定義：將培訓所學有效而持久的應用到工作當中去。培訓轉換理論及應用同因素理論（近轉化，復制能力）激勵推廣理論(遠轉化，推廣能力)認知轉化理論（恢復能力）基本觀點1、強調培訓環境和工作環境完全相同2、適用于操作性培訓1、學員可以將所學運用到與培訓環境不一致的工作環境2、適用于人際關系或管理類培訓1、轉化的可能性取決于受訓者恢復所學技能的能力適用條件工作環境特點可預測且穩定，強調逼真性工作環境不可預測且變化劇烈各類型培訓內容和環境設計要點1、要傳授具體概

15、念和程序2、解釋并關注培訓任務和實際工作間的差別3、高相似的培訓能導致高績效1、要傳授一般性概念和廣義原則2、強調培訓內容與工作實踐中的相似性3、注重所學內容推廣1、加強記憶2、由工作問題到培訓運用可能性的思維練習3、提供促進學用結合的材料培訓成果轉化模型1、受訓者因素（a動機b能力）2、培訓項目設計（a善用轉化理論b加強轉化意識c營造學習環境）學習保存推廣和維護3、工作環境（a轉換氛圍b周圍人的支持c執行機會d技術支持）受訓者因素：如何提升受訓者自覺轉化的意愿（a克服自身習慣和惰性b引導受訓者培養轉化意識c培訓轉化激勵措施 受訓者有無培訓轉化的能力（a是否具備行為復制的能力b是否已經學會？c

16、學員自身的基本技能限制 第六章；1、培訓評估的含義、內容及作用 培訓評估：收集培訓標準（評價指標），衡量培訓效果的過程。目的：收集關于培訓效果的評價指標體系，并設計一個方案考慮如何獲取他們。2、掌握培訓標準模型及培訓評估的步驟培訓評估的過程：1. 從培訓目標分析和培訓成果轉化分析，得到培訓前預期達到的知識，技能和行為。2. 構建指標體系，確立可測量、可行的、具體的學習指標。柯氏四層次評估指標框架：反應層（收集受訓者的滿意程度，培訓人體的舒適度）學習層（知識、技能等所學內容收獲情況）行為層（工作中行為的改進）結果層（受訓者獲得的業績改進）柯氏的觀點：1、只有低層次取得積極成果，才能測量高層次的成

17、果。高層次的改進比低層次的改進更加有益。存在的問題：各層次間無法證明存在因果關系。所選的指標應與培訓目的相關系，而非 孤立的四層次，意味著指標應按層次序號收集，但事實并非如此。 培訓（評估）標準模型1、 認知成果:衡量受訓者對所學理論事實技術，流程等的熟悉程度（安全規 則，管理學原理等）。2、 技能成果：衡量受訓者行為方式和技能成果熟悉程度以及技能轉化程 度。（人際交往技巧，操作機器技巧）3、 情感成果：反應成果，指導者評估。（對培訓師的評價和培訓的總印象）4、 績效成果：衡量培訓項目給企業帶來收益的情況。（缺勤率，投訴率）5、 投資回報率（ROI）：培訓成本收益的比較，收益成本（培訓的材料成

18、本，誤工成本，培訓師成本）第七章：1、各培訓方法的優缺點（個體培訓）（1）行為示范：有固定的步驟和結構化的行為，并非示范者任意示范。（2）師帶徒：我們的疑問（師傅是否善于教學；是否愿意教徒弟；不同師傅對于同一內容教學效果是否一致）顯然，師傅需要培訓，教學方法需要結構化。（3傳遞法：受訓者主動學習（現場培訓、仿真模擬、案例研究、商業游戲、角色扮演）現場培訓包括：自我指導學習；師帶徒；行為示范角色扮演和仿真模擬的區別：角色扮演仿真模擬提供的背景信息有限詳盡，逼真培訓重點人際關系，軟技術管理技能，操作技能效果取決于主觀情感體驗仿真度角色扮演：需要一定的推廣力與現實工作角色未必一致，但所需技能又有共性

19、。商業游戲：要求扮演的角色與現實工作角色的匹配性較高。2、培訓方法的選擇與組合方式各方法的選擇步驟：明確學習內容學習內容能力描述言語信息陳述復述或描述以前存儲在大腦中的信息智力技能應用可推廣的概念和規則解決問題，進行創造。運動（操作）技能精確并按時執行一項體力活動態度選擇個人活動方式認知策略管理自己的思考和學習過程，信息的深層加工對培訓環境的要求：最適合原則。該方法是否可以讓受訓者有：目標感（現場培訓、商業游戲）實踐機會（現場培訓、仿真模擬）反饋機會（現場培訓、仿真模擬、商業游戲）有興趣(現場培訓、仿真模擬)效果評價：*該方法是否有利于培訓轉化；*該方法的成本（開發成本、管理成本）第八章：1、

20、人員開發的必要性（留人、留心）人力資源開發的好處：（1）獲取員工忠誠度；（2）留住有潛質的員工。主要的目的是：留人、留心。如何做到人員開發？辦法1：證明公司正在投資于員工技能的開發。辦法2：開發管理者，營造積極工作環境的能力。2、人員開發的四種方式，大體來講分為四類：（1）正規教育：脫產、在職、外包 *大學的學位型教育；*企業大學的培訓課程；*專業的培訓公司（2）人員測評：衡量潛能，評價優勢劣勢行為反饋人力資源系統開發的入口對于培訓對象行為的改進（出口）1、各種心理測量表（霍蘭德職業性向量表，MBTI量表）1、360度績效反饋2、評價中心（eg：西電集團，美克美家）2、標桿績效3、平時的績效（3）人際互助（良好的人際作為基礎）教練：找一起工作的同事或經理幫助缺乏經驗的受訓者進行人員開發的手段(同行)a.教練的三種角色：手把手型(信息反饋者)幫助自學型（輔助平臺）資源型b.導師制：找經驗豐富，卓有成效的資深員工幫助缺乏經驗的受訓者進行人員開發的手段（新員工流失率低）導師計劃的要點：受