1、關于哲學化地管理之創建生態型組織篇提示語： 完整性是這種生態的軟環境，這是一個自身可以得到循環的系統；跳躍性是這個組織的動力，這種根本性的、自主的、主體性的生命力構成了生態型組織無處不在的動力源泉。 一個企業的問題總是表現在團隊精神及領導層方面，領導層的哲學和組織能力是決定企業興盛、成功的關鍵。而團隊的整體能力則決定一個組織的整體效率，而沒有效率就沒有效益。 一個好的生態型組織是一個封閉和循環的多功能系統； 一個好的生態型組織是一個充滿活力的、沒有缺陷的、有血有肉的調節系統； 一個好的生態型組織是一個網絡型組織，信息流動最有效率的組織。 生態型組織之一 完整性和跳躍性作為存在的兩種屬性，在管理

2、學上它要求建立生態型組織。完整性是這種生態的軟環境，這是一個自身可以得到循環的系統；跳躍性是這個組織的動力，這種根本性的、自主的、主體性的生命力構成了生態型組織無處不在的動力源泉。 生態型組織是個探索型的目標，強生公司在華實施的“邦聯式”管理體制是這種探索形式之一。 2001年，強生公司在華銷售額為50億人民幣，在華的投資超過80億人民幣，今后強生在中國只有一個方向，即越做越大，其投資模式將更傾向于獨資形式。這個龐大的跨國公司正在探索一種所謂“邦聯式”的管理方法，它體現了強生管理的個性和特點。強生cifescan公司集團主席艾瑞克先生認為，強生公司注重權力下放，自主經營的獨資模式，主張每一個公

3、司都是獨立的。不像其它公司那樣，很多方面都要往上報告才可以決定，強生公司一直以來是鼓勵每一個公司積極地做市場，自己做一些有利的決定。LocALhOST他認為在美國的人員怎么可以決定中國的事務呢？最了解中國市場的應該是中國的管理層。因此強生公司在華的公司是彼此獨立，自負盈虧的，但是強生公司的理念是既要每一個公司發揮自己的作用，同時他們還是一個整體，是要真正地體現整體與自主的統一。 強生中國醫療器材公司總裁李炳容說：強生1983年在北京設立的代表處將于2002年下半年結束歷史使命，強生各子公司似乎是這個“強生邦聯”的成員，彼此獨立的，強生公司在華各公司的老總們自己成立了一個委員會，每一個月開一次會

4、，討論大家感興趣的問題。委員會以下設立人事小組、it小組、計算機小組、財務小組等。這些小組定期開會。委員會通過的方案，公司如果想做可以做，如果不想做也可以。其約束力在于：各公司可以選擇執行與不執行。如果執行，就一定要按照公司的計劃來執行。強生在華的幾個公司做什么產品是很明確的。血糖儀，只有醫療器材公司可以做，不會兩家公司爭一個產品來做，強生公司的方法不同于很多外企奉行的“事業部制”這種體制更注重整體，并不是非常注重整體中的自主性，強生模式對于提高外商企業的積極性和業績是有效的。一個自負盈虧的公司想做多大就做多大，大家有當家作主的感覺。而且能理性地對市場做出第一時間的反應。 整體與局部是相輔相成

5、的，效率主義只有在真正自主的情況下才會得到最大的體現，強生模式在強調每一個公司自由跳舞的同時，其整體理念也得到了提升和加強。 一種生態型組織在強生公司悄然生存。 生態型組織之二 一群學歷、年齡都非常有優勢的年輕白領，遭遇了慘重的失敗，十二個來自日本高新技術企業的、平均年齡在30歲以下、學歷在本科以上的白領一族在荒郊野外露營，有人看英文證明書，有人動手就干，但是，整整20分鐘，帳篷依然是堆積在地上的一堆雜亂無章的布，根本無法入住。在這不遠處，另一個結構相同的團隊迅速的完成了同樣的任務。同樣的結構、同樣的學歷、同樣的知識背景、同樣的任務，為什么有截然不同的結局？有著豐富團隊訓練的教官認為；“為什么

6、甲隊落在乙隊的后面？原因很簡單。我發現任務一一布置下去后，大家就開始迅速行動計劃起來，問題出在哪兒？一、我們沒有一個有力的領導，大家行動出于自發的、無組織的、互相沒有協作配合；二、工作無頭緒，先后順序顛倒，做了許多無用功?！?團隊精神是一個生態型組織有效運轉的重要因素，如果該領導層是這個生態型組織的大腦的話，則團隊是整個組織的循環系統，團隊精神是保證各項系統暢通運行的前提，在某種意義講，一個組織的任務都不是局限在某一個部門的，它幾乎涉及組織的任何一個部位和職能，如果人為地將自己的職能分開，游離于組織體系之外，它就會導致失誤和降低組織的效率。但在很多企業都在組織體系和職能分工上花了很多精力，甚至

7、請專業管理公司制作一整套所謂崗位描述的東西，這些東西積極的意義是使人得到工作的啟蒙，但另一方面講，它會使人回避問題，找到回避責任的借口。 團隊精神具有兩種表現形態：一是平等和諧的表現形態。組織運轉很暢通，人們的自主工作意識較強，企業文化認同程度高。這是一種靜態的形態；二是矛盾之后的平衡狀態。由于組織成員之間素質的層次不同，對企業文化的認同程度不同，它會形成一種局部的暫時矛盾的狀態，這種矛盾的出現有助于問題的提出，更有利于組織效率的提高，非對稱狀態有助于團隊成員之間的互相理解、有助于整體目標的實現。這是一種動態的形態。正常情況下，任何一個組織都是這二種形態共同表現的結果。 總之，一個企業的問題總

8、是表現在團隊精神及領導層方面，領導層的哲學和組織能力是決定企業興盛、成功的關鍵。而團隊的整體能力則決定一個組織的整體效率，而沒有效率就沒有效益。 有人把團隊中的個人比作鷹，而團隊卻像雁。鷹具有個體的活力，與眾不同的屬性，而雁具有合作精神、整體觀念，強調共性。鷹與雁的模式是一個生態型組織的完美模式。 生態型組織之三 一個好的生態型組織是一個封閉和循環的多功能系統； 一個好的生態型組織是一個充滿活力的、沒有缺陷的、有血有肉的調節系統； 一個好的生態型組織是一個網絡型組織，信息流動最有效率的組織。 我給生態型組織定的標準是高效率、高覆蓋、零內耗、零缺陷，這是一個完美的組織目標。在微軟中國，深曉中 【

9、1】【2】庸之道的ceo唐駿非常自信地認為：“我的團隊是全中國最優秀的團隊。我愿意出錢請第三方公司來對我們和對手進行評估考核，我可以跟中國任何一個國企、民企、外企下挑戰書。在我的公司絕對沒有一點內耗，我定的經理和員工的比例是1:15，這能保證既不會造成管理不周，又不容易產生內耗”。不管唐駿是不是真的已經領會了管理的奧秘，但他發自內心的真實的自信讓人敬佩。是什么力量使他能夠杜絕管理之大忌內耗。這是一個生態型組織的最高標準之一，幾乎很少有公司能夠做到這一點。有人問唐駿要將微軟中國引向何方？他如何燒出上任的三把火？他說他只有一把火肯定是要燒的建立起和諧的工作氛圍，建立一只優秀的團隊。只要他任總裁一天

10、，就要把這把火從頭燒到尾，不然就不叫火。他希望，過三、五年后，他可以自豪地說，任何人可以去尋訪微軟中國的任何一名員工，他們每個人談的都是一致的?？梢娞乞E對生態型組織精髓的把握。 為了實現生態型組織的構建，每個公司都在對組織進行創新，目的是一方面為了適應外部環境提高效率，另一方面防止組織老化，內耗不斷的每個組織都存在這幾個方面的課題，它留給了管理學家一個嚴肅的問題：如果組織不當，即與生態型組織相差甚遠，戰略就被折中、士氣就會受損、客戶將被激怒；反之，該公司將充滿生機與活力，各部門也表現出最佳狀態，核心服務部門確實在支持整個公司運作。 倫敦阿什里奇戰略管理中心的邁克爾?古爾德和安德魯?坎業爾對生態組織進行了深入的研究，他們討論了這里面的兩個不可分割的問題即詞匯貧乏和誰占主導地位。這套理論給8個不同部門下了定義，解決了詞匯問題。這8個部門是：總部、核心資源部、共同服務部、項目部、業務部、治安業務部、業務職能部和覆蓋部，每個部