1、銷售人員的績效考核與薪資分配我所服務的企業是一家中型的啤酒生產企業。在銷售公司中常常聽說: 某某銷售人員負責的區域大，路途遠, 工作 量大，但終因種種原因，銷售始終不暢，而銷售公司的考核標準唯銷量為標準 , 每月薪水比較低，生活自然可想而知了。而有銷售人員卻因市場基礎好，幾乎市場需要維護一下就行，每月例行公事地到市場隨便看一看，便可以回公司了，每月的銷量始終遙遙領先 , 自然每月薪水不扉。以上的這些情況在一些企業的銷售公司中仍然存在。那么怎樣制定一套銷售人員的績效考核與薪資分配相匹配的業績考核辦法呢？我們認為要想找到完全公正、公平、公開的業績考核模式，在實踐中很難辦到，但我們認為至少如下幾個方

2、面內容不容忽視。在此基礎上再建立一種“多勞多得，按勞分配”的原則兼顧激勵與約束相結合的“公平、公開、公正”績效考核模式。一、保證基本生存條件原則銷售公司的銷售人員長時間地在市場上作戰，很多情況下是單槍匹馬的在市場上奮勇拼搏，辛苦可想而知. 但常常因為種種原因，取得業績卻是很難令人滿意。這種情況在新開發市場或新產品投放過程中經常出現。這種情況銷售公司唯銷量論英雄的績效考核辦法，明顯存在很大的弊端。所以我們認為要給銷售人員一部基本的業務開展和生存的基本保障。如“基本生活費”、“通訊費”、“餐費補助”、“崗位津貼”等等, 這部分構成銷售人員薪資分配中的相對固定的部分，簡稱“a”部分。無論出差在外，還

3、是回公司辦理業務，均應發放, 以保障銷售人員的基本生存條件. 二、考核中激勵占主導原則在銷售公司銷售人員的績效考核中，應以激勵占主導， 因為銷售人員是銷售公司的第一線人員。他們的積極性與戰斗力將直接影響銷售公司基本目標的實現. 而對于廣大銷售人員的激勵除了命名為“模范”頒發“嘉獎令 等精神鼓勵和物質獎勵外。平時最直接、最有效的辦法是與薪資分配相結合。讓銷售業績直接體現在薪資分配上，這是比較現實， 而且銷售人員比較樂于接受. 銷售業務量與薪資分配相匹配部分，這部分構成了銷售人員薪資分配中的變動部分, 簡稱為“ b部分。 這部分是“銷量”與“薪資”掛鉤，體現的卻是公司對銷售人員工作 績效的一種評價

4、。 銷售量大對公司的貢獻大, 薪資高 ,反之亦然。 這部分我們盡量向銷量上趕，偏向于激勵， 激勵銷售人員盡量多的銷售，而不是靠其它的什么。這部分充分體現了“多勞多得，按勞分配 的原則。三、軟、硬指標相結合原則在銷售公司銷售人員考核中，除了“銷量以及相關的“市場占有率”等硬性指標外,還應當考慮諸如： “渠道管理”、 “價格體系管理”、 “客戶關系crm 管理”、“信息反饋”、“工作 態度”、“顧客滿意csm ”等等軟性目標也應當在績效考核中，因為這些軟性目標往往是過程管理的重要組成部分，這是硬性目標的保障系統。所以在銷售人員的績效考核中要軟硬目標考核相結合，才能真正達到使績效考核與薪資分配體系保

5、障目標達成的作用。軟性目標考核構成銷售人員薪資中第三部分：簡稱為“ c”。綜上所述 , 銷售業務人員績效考核后的薪資分配為p=a+b+c 。下面我們舉例說一下，某企業是怎樣利用這套“績效考核與薪資分配體系的。某啤酒企業銷售人員績效考核與薪資分配體系是這樣的: 固定部分 a =基本生活費 (600￥）通訊費（300￥）餐補（150￥）崗位津貼（50￥) =1100￥目標管理部分(b、c）采用積分制，在績效考核中每積一分在薪資分配中按50￥兌現。硬性目標考核與軟性目標考核的分數比按照80:20 分配。這樣 ,如果甲銷售人員剛好完成任務，每一項軟性目標考核均為最佳積分, 則計資為p甲 a80 20

6、50 p甲 110080 20 50 6100 元但在銷售人員目標管理考核中，業務人員的硬性目標不一定剛好完成, 軟性指標也不一定正好處于最佳狀況，所以上述演變成如下公式：p=a+b+c a 80in 50 這里 為硬性指標的調整系數，in為軟性考核指數的合計數。那么調整系數 怎樣來確定呢？我們用某時間段 （如一個月） 內的實際銷售量或銷售額與其對應時間段內的計劃銷售量或銷售額之比來確定硬性指標的調整系數。這樣，上述可以演變成如下公式計算。a 本月實際銷售量（額）/ 本月計劃銷售量（額）80軟性目標考核分數的合計數 50 例如 :某啤酒企業的銷售人員（甲) ，在 2002 年 8 月份，硬性指

7、標考核中，月任務計劃銷量 1000 噸 , 實際完成了1200 噸。其他軟性目標考核分數如下：p=a+b+c =a+本月實際銷售量（額）/ 本月計劃銷售量（額 ) 80c50 實際計算過程11001200/100080（43 213) 50 110096+13 50 6550 元這里起決定作用的是激勵指標b,既銷量變化。四、考核目標的調整與持續性原則這套考核體系中考核目標定下來以后，在一定時間內要保持一定的穩定性與持續性. 否則，銷售業務人員會對這套體系產生懷疑而失去信心。但是考核目標不是定了就一成不變。因為在銷售業務中，“不變是相對的，變化是絕對的”。所以銷售業務人員的考核目標要相對于不同的

8、市場階段和不同銷售季節，如銷售的淡季、旺季等來調整不同的目標；如硬性指標銷售任務量淡、旺季的調整；如軟性指標中，增加階段性的如促銷方案的執行、計劃、總結情況，回訪率、客戶增長率、合同履約率等等階段性目標 .但是在調整中一定要貫徹“在可持續性, 相對穩定性”的基礎上考慮調整。五、本套銷售業務人員“績效考核與薪資分配適用范圍說明：這套“績效考核與薪資分配體系”適用于如食品、飲料、啤酒、醫藥、保健品、日化產品等民用消費行業。這套“績效考核與薪資分配”體系即適用于銷售業務一線業務人員, 也可以作為對“辦事處”、“大區”的考核參考，在績效考核中只需調整不同的參數即可。例如辦事處管理人員可以參考為：p辦

9、a辦+辦事處月實際銷量合計/ 辦事處月計劃銷量合計80 cq 其中： a辦為相對固定的業務辦公經費等目標管理部分b部分則是整個辦事處實際銷量和計劃量的合計數。目標管理部分c部分可以參照辦事處職能設定目標為：在這套“績效考核與薪資分配”體系中，體現固定部分（基本生存保障部分) 與變動部分（目標考核部分）在構成中體現在薪資構成中按20/80 法則比例分配即a:(b c） 20：80；變動部分 ( 目標考核部分b 和 c）中其硬性目標考核與軟目標考核部分在構成體現在薪資構成中按20/80 法則比例分配，即:b:c 80：20。這兩個 20/80 法則應用既保障銷售業務人員基本生存權利又突出了目標考核的重要性，并且在整個體系中保障了與業績掛鉤的目標考核中的激勵作用. 而在目標管理考核中, 在充分地考慮了軟性指標的過程管理基礎上，又重點突出