1、加里德斯勒人力資源管理(第六版)系列案例卡特洗衣公司本書的主要論題是人事管理，像雇員的招募、甄選、培訓、報酬等一類的 活動。人事管理不僅是某些人事管理專業人員的特定工作，而且是每一位管理 者都必須從事的工作。這一點大概在典型的小型服務型企業中表現得最為充分因為在這一類企業中，業主或管理者往往沒有專門的人事職員可以依賴。不過， 他或她的企業卻能夠取得成功(他或她及其一家人能否為衣食而保持腦子清 靜)，在相當大的程度上有賴于他們在雇員的招募、雇用、培訓、評價以及招聘 方面的效率如何。因此，為了有助予描述和強調一線管理者的人事管理角色， 我們在全書中將運用一個以位于美國東南部的小型服務企業為實際依據

2、而編寫 的連續案例。這個案例分布于各章，它將運用各章所講述的人力資源管理概念 和技術來描述此案例的主角業主/管理者詹妮弗卡特(Jennifer Carter )在日常工作小所面臨的各種人事管理問題以及她是如何解決的。第1章人事/人力資源管理導論案例背景詹妮弗卡特于1984年6月畢業于州立大學，在對幾種可能的工作機會進 行考慮之后，她決定從事自己一直計劃去做的事情一一進入她的父親杰克 卡特(Jack Carte)的企業。杰克卡特分別于1970年和1972年開了自己的第一和第二家洗衣店。 對他 來說，這些自動洗衣店的主要吸引力在于它們是資本密集型的而不是勞動密集型 的，這樣，一旦對機器的投資已經做

3、出， 洗衣店靠一個沒有什么技術的看管員就 足可以維持了，而平常在零售服務業中所常見的那些人事問題就不會出現了。盡管靠一名無技術的勞動力就能維持運轉是卡特開洗衣店的主要原因，但是到1974年，他還是決定擴大服務內容，在各洗衣店中增加干洗和衣物熨燙服務。 換句話說，他增加此項服務所依據的戰略是相關多角化經營戰略，即增加與現有的自動洗衣業務有關聯的那些服務項目。他增加這些新服務項目的一部分原因 是：他所租用的場地當時尚未得到充分的利用，因此，他希望能夠更為充分地把場地利用起來；另一方面，正如他所說的：“我已經厭煩了把我們自動洗衣店顧客的衣物送到五英里以外的干洗店去干洗和熨燙，而且還讓它們拿走了本屬于

4、我 們的大多數利潤。”為了反映出服務內容的擴展，卡特將他的兩家洗衣店更名為 “卡特洗衣中心”，由于對兩家洗衣中心的成果極其滿意，所以他決定在今后的 5年中再開4家類似的洗衣中心。這樣，平均每家洗衣中心都需要有1名現場管理人員以及7名左右的雇員，年收入大約為 30萬美元。詹妮弗卡特從州立大 學畢業后所要加入的正是這樣一個由六家鋪面組成的連鎖洗衣服務中心。她同父親之間所達成的共識是，她將成為替老卡特解決問題的人或顧問，她 的目標有兩個：學習經營業務；（2）引進新的管理觀念和管理技術來解決經營 中的問題，從而促進這個小企業的發展。第2章公平就業機會與法律一個有關歧視的問題詹妮弗在其父親的卡特洗衣公司

5、面臨的一個首要問題是，公司現有的人事管理規定和程序不當。一個特別令她擔心的問題是對公平雇傭問題缺乏重視。實際上，所有的雇傭活動都是由各個店的經理自己進行。 而這些經理本人沒有接受過基本培訓， 甚至 不知道不應向求職者提哪些類型的問題這樣的基本常識。因此，他們問女性求職者“當你上班時誰照看你的孩子？”這樣的問題，他們還要少數民族求職者回答 有關拘捕記錄和信用歷史的問題。事實上這種做法在公司非但不被視為反常做 法，反而被視為日常工作。在與經理面談時詹妮弗了解到，只有非少數民族求職 者,即三個男性白人（三個店的經理）和三個女性白人沒有被問到過這樣的問題。根據與她父親的討論，詹妮弗推斷出，對公平雇傭這

6、種漫不經心的態度，部 分原因是由于：她父親缺乏法律方面的經驗；詹妮弗總結了這樣一個事實：“實際上，不管怎么說，我們的雇員都是少數民族或婦女，因此，沒有人真的會 到這里來控告我們歧視，不是嗎詹妮弗決定仔細考慮這個問題。但在她能夠考慮之前，她面臨兩個嚴重的公 平權利問題。某店的兩名女雇員私下告訴她，她們的經理曾向她們表示了不受歡 迎的性要求。其中一個說，經理威脅說，除非她同意下班后隨他“參加社交活動”， 否則就炒她的魷魚。在對另一個店做實地考察時，一位73歲的老年雇員申訴道， 雖然他有將近50年的業務經驗，但付給他的工資還不及比他年輕一半又做同樣 工作的人的工資。她對這些店的考察引起她對以下問題的

7、思考。問題：1 杰克卡特聲稱：“因為我們雇用的大都是婦女和少數民族，不會被指控有歧視罪”，這種說法對嗎2 詹妮弗及其公司應怎樣說明性騷擾控告及問題3 她和她的公司應怎樣說明可能的年齡歧視問題 ？4 假定每個店都只有少數雇員，她的公司是否在公平權法律的管束之下？5 姑且將具體問題放在一邊，如果要使人事管理事務符合公平就業機會法律，必須檢查哪些人事管理問題？第3章工作分析職位說明書詹妮弗根據自己對洗衣店的逐項了解所得出的結論是， 她所要做的第一件事 就是為洗衣店管理人員編寫職位說明書。正保詹妮弗所說，她在大學所學的一般管理課程和人事管理課程都強調了職 位說明書的重要性，但在學習時，她一直不相信職位

8、說明書在一家企業的順利運 行中會有如此重要的作用。但在她上班的最初幾周內，她多次發現每當她問及洗 衣店的管理人員為什么違反既定的公司政策利辦多程序時，這些人總是回答：“因為我不知道這是我的工作內容”或“因為我不如道應該這么做”。詹妮弗這時才知道，只有花大力氣編寫職位說明書并制定一整套標準和程序來告訴大家應該做 些什么以及如何去做，才能使這一類的問題得到緩解。從總體上說，洗衣店的管理人員負責指揮店里的所有活動，其目標包括：生產服務質量的監督、顧客關系的維護、營業額的增長，以及通過有效地控制勞動 力、物資、能源等方面的成本實現利潤的最大化等。在完成這些總體目標的同時，洗衣店管理人員的任務和職責還包

9、括： 質量控 制、店鋪的外觀和清潔、顧客關系、賬簿和現金管理、成本控制和生產率、事故 控制、價格掌握、庫存管理、機器維修、衣物的接收與清洗、雇員安全、人力資 源管理、不良事件控制等。詹妮弗現在必須回答的問題如下：問題：1 編寫洗衣店管理人員的職位說明書應該用什么樣的格式，最終格式應該是什么？2 是應當將工作標準和程序寫進職位說明書還是應當將它們單獨分列出來？3 詹妮弗如何才能搜集到編寫工作標準、工作程序以及職位說明書所需要的信息？第4章人員計劃與招募招募到更好的工作申請人如果你問詹妮弗和她的父親，在經營他們的企業時遇到的主要難題是什么， 他們的回答將會是直接而簡單的；雇用到好的雇員。在企業剛剛

10、開始建立的時候， 使用的設備是投幣式自動操作洗衣機， 因而幾乎不需要技術工人。當它成長為擁 有六家連鎖店的企業時，它就越來越倚重于有技術的管理人員、干洗工、污漬去除工以及熨燙工。公司所雇用的雇員幾乎連高中畢業的水平都沒有。 但即使是這 樣，市場上的競爭依然十分激烈。在一張典型的地方報紙的周末招聘廣告欄中， 往往有數十家公司在招募有工作經驗的熨燙工或干洗工、污漬去除工。這些工人的工資大約在每小時6美元左右，而且工作的更換頻率極高。因而， 詹妮弗和她 的父親就面臨著不斷招工的任務，而那些他們可以選擇的工作候選人大多數看上 去都像是流浪漢，這些人喜歡不斷地從一個地區流向另外一個地區；從一份工作流向另

11、一份工作。他們洗衣店的人員流動率常常高達 400%（他們的競爭對手的 情況也大致如此）。詹妮弗說：”不要跟我談人力資源計劃和趨勢分析， 我們正在 打一場經濟戰爭，如果能找到足夠的工作申請人來求職， 如果能有足夠的人手來 使企業正常運轉起來，我就謝天謝地了。 ”面對這種困境，詹妮弗的父親要求她回答下列 問題：1 對于我們降低人員流動率的努力，你能提出何種建議 ？2請提出一系列詳細的建議，提示我們如何才能增加可以接受的工作申請人數量，以避免不得不接受幾乎任何一位走進來的求職者這樣一種不利 局面（對后一個問題的建議應包括完整的文字性招募廣告，以及我們可 以實施的招募戰略方面的做法）。第5章雇員測試與

12、甄選誠實性測試詹妮弗和她的父親密要甄選求職者，詹妮弗父親認為這是一件既容易又艱難 的工作。說它容易，是因為采用約 20分鐘的在職測試就很容易地對兩個重要工 作（沖壓和清污）的求職者進行了甄別。正如詹妮弗指出的那樣：“一個人或者知道怎樣足夠快地沖壓衣物，知道怎樣使用化學清潔劑和機器；或者他（她）不 知道。通過把他們放在工作上進行測試，我們很快就知道了結果。”但是，另一方面，商店的候選人甄別工作十分艱難，這起因于詹妮弗想甄別的項目的性質。公司面臨的兩個最關鍵問題是雇員流動問題和雇員誠實問題。正如以前提到的那樣，詹妮弗和她的父親痛感要采取措施降低雇員流動率。鑒于管理時間和資金被無休止的招募和雇用新雇

13、員所浪費，如果有辦法通過雇員測試和 甄選技術來降低流動率，詹妮弗是很想了解的。詹妮弗和她的父親更關心的是公司需要采取新措施甄別那些可能有從公司 偷盜財物傾向的雇員。雇員偷盜是卡特洗衣公司的一個嚴重的問題， 而且問題不僅限于處理現金的 人。例如，清污工/沖壓工經常在沒有經理（開始一天的工作）的情況下擅自打 開商店，某些人偷盜儲備品或順手牽羊的事件并不鮮見。順手牽羊是指雇員說服 自己的鄰居四處收集別人需清洗的衣物，然后利用公司的設備、水、氣和電秘密地清洗這些衣物。同樣，一個未受監督的雇員（或其監督者）接受了一件一個小 時的緊急訂單，在清洗完畢將衣物送回顧客并收費后，不開出正確的票據或不登 記這筆業

14、務也很常見。當然，錢便流入了個人的口袋而不是放入現金出納機。更嚴重的問題與商店經理和實際處理現金的人有關。杰克卡特說：”你無法相信息員逃避我們設立的旨在減少雇員偷盜的管理控制的創造力。”作為這種罪惡的創造力的一個例子，杰克講了下面的故事；“為了減少雇員偷盜的現金數量，我在所有現金出納機前豎起涂上油漆的標牌，標牌上寫著：如果你付款時， 我們沒有給你現金出納機收據，你的全部訂單免費一一請撥962 0734。我用這塊標牌的目的是迫使所有處理現金的雇員將進款打入現金出納機，現金出納機會對此進行記錄以利會計記賬。別忘了， 如果所有現金都記錄在現金出納機中， 那 么我們就能更好地處理商店中的偷盜行為，對吧

15、 ？有一位經理采用了一個惡毒的 方法。一天晚上，我進入商店，注意到這位經理使用的現金出納機看起來不正常， 盡管標牌豎在前邊。后來發現，每天下午 5點，當所有其他雇員走后，這個家伙 將自己的現金出納機從藏在儲備品下邊的盒子里拿出來。顧客進來會注意標牌， 也會注意到他把款項記入現金出納機這個事實。 但是，不為我們和顧客所知的是， 大約有五個月的時間，每天約有一個小時的銷售進入了他的現金出納機， 而不是 我們的。我們花了很長時間才發現商店的現金到哪兒去了。 ”問題1 對所有雇員例行地執行誠實性測試對詹妮弗的公司的有利和不利的方面 是什么？2. 公司能用來甄別盜竊傾向的雇員的其他特殊技術有哪些 ？3

16、.公司應該怎樣解雇被抓獲偷盜的雇員，當被解雇的雇員到其他公司求職, 我們應當用什么程序來處理推薦書核查電話 ？第6章面試與全面甄選計劃的建立更好的面試同卡特洗衣中心的幾乎所有其他與人事管理相關聯的活動一樣，公司目前沒有有組織地面試工作候選人的方法。商店經理從事幾乎所有的雇用工作，他們有 一些自己喜歡提的面試問題。但在缺乏高層管理的任何指導下， 他們承認自己的 面試績效尚待改善。類似地，杰克.卡特公開承認，對于業務中諸如機器結構部 件方面的問題，他處理得游刃有余，但對于不得不面試將從事管理或其他工作的 被試者，卻從沒感到過特別輕松。詹妮弗確信，缺少正規的面試實踐、方法和培 訓是雇員流動和出現盜竊

17、問題的部分原因。因此地希望提高公司在這一重要領域 的平均成功率。問題：1. 一般來說，詹妮弗能做些什么來改善公司的面試實踐 ？也應當制定管理工 作和非管理工作面試問題的面試表格嗎， 如果應當，應該采取什么形式， 應該包括什么問題？2. 詹妮弗應當對經理人員實施一個培訓計劃嗎 ？若應當，這樣一個面試培訓 計劃的內容應當是什么？換句話說，如果詹妮弗的確決定要將管理人員培 訓成好的主試者，她應當告訴管理人員什么 ？應當怎樣告訴他們？第7章上崗引導與培訓新培訓計劃目前，卡特洗衣公司尚無正規的上崗引導或培訓政策或程序。詹妮弗認為這正是為什么她父親和她希望雇員遵守的標準總是末被遵守的一個原因。可以用幾個事

18、例來說明這一點。在前臺接待客戶方面，卡特父女希望采用一 定的程序和慣例。例如，應當用杰克稱為“熱情招呼”的態度向所有顧客表示歡 迎。對顧客拿來的任何衣服都應馬上檢查有無損壞或異常的污漬，以便顧客能注意到這些問題，以免日后來取衣服時因這些損壞或異常污漬錯誤地指責本店。然后，應立即將這些衣服裝進一個尼龍袋，以便把它們同其他顧客的衣服分開。 然后還必須仔細將這位顧客的姓名、 電話號碼和準確日期寫在卡片上，并在所有卡 片副本上清楚地注明。這位店員還應當抓住時機努力向這位顧客推銷其他一些服 務項目，比如，給衣物做防水處理（如果顧客拿來的是件雨衣的話），或者直接告訴這位顧客說：“你知道現在人們都在清洗春季

19、的衣服，這個月全月我們都實 行特價衣服清洗。”最后，在這位顧客離店時，這位店員應說些禮貌周全的話， 如“祝你一天愉快”或“開車小心點兒”。店里其他各項工作，如燙衣、洗衣、 除污垢、定期維修投幣洗衣設備等等，同樣也有一定的步驟和程序，最重要的是 卡特父女希望看到標準得以執行。詹妮弗認為，由于缺乏適當的雇員培訓和上崗引導，公司還有其他一些問題。 例如，上個月，兩名小雇員感到非常心煩，因為他們發現在那一周的周末（星期 五）沒給他們發工資，而在第二周的星期二才給他們發工資 （同卡特所有雇員一 樣）。卡特父女利用這額外的兩天，一方面是使自己有時間了解每個人的工作時 間并計算他們的工資；另一方面的原因是，

20、按杰克的說法；“坦率地說，我們晚幾天給雇員發工資，這樣有助于保證在他們向我們提出辭職之前， 至少給我們提 前幾天的通知。我們肯定會一分不少地付給他們應得的報酬。同時，從心理學角度看，我們發現，如果他們還沒有拿到上周工資的話， 他們一般就不太可能在周 五傍晚走出店門下周一就不再露面了。用這種方式他們起碼會提前幾天給我們辭 職通知，這樣我們就可以有時間找人替代工作。”詹妮弗說，上崗引導還可以介紹其他一些東西，包括公司關于帶薪休假、遲 到及曠工、保健及住院治療津貼等政策，有關保持清潔而安全的工作場地、個人 儀表及衛生、填寫工時記錄表、個人電話及郵件等問題，以及公司關于工作中濫 用材料、在工作時吃東西

21、或吸煙等問題的措施。詹妮弗相信，實施上崗引導及培訓計劃有助于確保雇員了解從事本職工作的 正確方式。而且，她和她的父親都認為，只有當雇員了解了從事其工作的正確方 式時，才能指望他們以卡特公司希望的方式實際完成工作任務。問題：1 具體說明卡特公司的新雇員上崗引導計劃中，應怎樣設計這些內容。2 在人事管理課上，詹妮弗提出用工作任務分析記錄表來確定一個雇員承擔的任務時問道：“我們是否應當采用這樣的表來分析柜臺服務員的工作 如果應當，請說明填寫完成后的柜臺服務員工作任務分析記錄表的大致 情況。”3在培訓熨衣工、去污工、管理人員、柜臺服務員時，她應使用哪些具體 的培訓方法，為什么？第8章管理人員開發管理人

22、員開發“管理人員開發？你是說管理人員開發？詹妮弗，你是我的女兒，我愛你，但我不能相信管理人員開發能解決我們所面臨的各種問題，諸如激烈的競爭、經濟疲軟、400%的人員流動率、越來越高的供給與消耗管理成本等等。你實際上 是想讓我考慮建立一種計劃，將那幫我們當做管理人員的無賴變成好人。 我愛你， 詹妮弗，但還是讓我們把注意力集中在我們今天要解決的問題上來吧。”實際上，詹妮弗對她父親的反應一點也不覺得驚訝。 但是她認為她父親的眼 光實在是很短淺。例如，她知道一些成功的組織，例如 club Med，實施了有助于 管理人員避免僵化的管理人員每年輪換政策。她想確定像這樣的計劃對卡特公司 是否有效。她也覺得有

23、些模擬訓練可能能夠幫助管理人員更好地處理與客戶以及 下屬人員的工作關系。她更相信，她和父親與店鋪管理人員定期離店坐下來開會 可能有助于確定和解決店里的問題。企業外舉辦的像現代清潔技術方面的研修 班，也有助于提高現有店鋪管理人員的興趣和工作績效。當然，還可能要安排未來可能的管理人員（如現在的幾個洗衣店主管）去參加管理人員開發話動。卡特 公司真的沒有很多錢可用于這樣一類活動，詹妮弗知道要讓她父親接受她的想 法，她必須有一套非常實際的而奏效的建議。問題：1 如果有750美元的預算，詹妮弗可以為她現有的店鋪管理人員制定哪種管理開發計劃？建議必須包括其管理人員以后四個月里應從事的具體活 動。2 該公司是

24、否值得對其全體雇員進行一次態度調查？詹妮弗知道她的公司不大，但她想讓雇員們匿名回答問題，表述他們的擔憂、喜惡，或許這 甚至能有助于驗證他們在工作中所遇到的雇員偷盜一類的問題。如果她 做這樣的調查，她應當問些什么問題 ？第9章質量管理與生產率管理質量圈計劃由于詹妮弗是一個剛畢業的大學生，加之又承受著巨大的經營壓力因此， 她對像質量圈這樣的非經濟性激勵手段不是太熟悉。杰克實際上已經在卡特洗衣公司建立了一種全面質量改善計劃，這種計劃已經運行了 5年了。他定期地召開雇員會議，尤其是在那些出現了某種嚴重問題（如 工作質量非常差以及經常停工）的洗衣店中，每當這個時候，杰克總是安排一次 與這個洗衣店中所有雇

25、員的會面， 并且是在洗衣店一關門就去與他們會面。 參加 這種會議的計時制雇員可以按照加班的情況得到加班工資，而他們也確實幫助杰克發現了一些嚴重的問題。詹妮弗現在對于是否應當將這種會議加以正規化感到 疑惑，她感到，也許應當建立一種較為正式的質量圈計劃。問題：1 你是否將建議詹妮弗建立一個質量圈計劃 ？為什么？2 基于你對這些洗衣店的監督情況的了解，你是否將向洗衣店的管理人員提出建立目標管理計劃的建議？為什么？3. 像彈性工作時間或每周4天工作制這種新的工作安排形式，對于卡特洗 衣公司來說是否現實？為什么？附注：質量圈計劃質量圈（quality circle）是指一個由5名一10名經過特殊培訓的雇

26、員組成的 工作小組，他們每周開一個小時的會，檢查并解決自己工作中所出現的各種問題。 質量圈一般是由通過共同工作來生產某一特定部件或提供某一特定服務的工作 人員所組成的。建立并領導一個質量圈的步驟包括規劃、培訓、啟動和運行四個階段。規劃階段通常要持續一個月左右的時間， 這一階段一般是從組織的某一位高 層領導決定采用質量圈（Qc）技術開始的。接下來就要設法發掘并桃選出一位 能夠幫助企業高層管理人員執行質量圈計劃的咨詢人員。在有些情況下，則是由企業自己挑選出一位質量圈活動的推動者， 并將其派往企業外部去接受建立和運 行質量圈方法的持殊培訓。這位推動者返回企業之后，就由他或她來完成原來需 要由咨詢人員

27、負責的那些任務。在第二階段，企業內質量圈活動的推動者以及試點項目的質量圈領導者（通常還有咨詢人員），集中接受關于質量圈的基本哲學以及建立和運行質量圈的技 術方面的培訓。典型的這種培訓課程一般要持續 4天時間，其中要舉辦許多活動。 通常是，在第一天由咨詢人員與質量圈的領導者共同討論質量圈活動的性質和目 的。在剩下的時間里，受訓者則借助案例法來學習各種質量圈領導技術。試點項目質量圈計劃的啟動是以部門領導與雇員、 質量圈計劃的推動者以及 質量圈的領導者召開質量圈活動熟悉會為開端的。當然，在這種會議上，最好有一位企業的高層管理者到會并發表講話。在會上，雇員們將會被告知，各質量圈計劃的領導者將會同他們進

28、行接觸， 以確定他們是否希望加入某一個質量圈。 接 下來，各個質量圈的領導者便去與每一位雇員進行面談，以確定本質量圈計劃的成員，這樣，質量圈就建立起來了。然后，質量圈活動的推動者還要向各個質量 圈的領導者發放手冊，手冊中所包括的內容有質量圈概念的概要以及對信息搜集 技術和解決問題技術所作的解釋等等。質量圈運行階段，各質量圈就可以開始分析和解決問題了。在現實中，這一 階段一般包括五個步驟：發現問題、選擇問題、分析問題、提出解決問題的建議 以及由管理者審查解決問題的方案。到20世紀80年代中期，美國企業對質量圈計劃的最初一輪熱情和支持開始 消退。其原因有多種，但其中最主要的原因卻可能是許多質量圈計

29、劃都未能為采 納它的企業帶來削減成本的效果。當然，這又部分地因為它們的基本目標本來就 太模糊了。在另外一些企業中，參與式的質量圈計劃則因與企業既有的管理風格 和企業文化不能相容而告失敗。根據質量圈計劃實施過程中的經驗，一些質量圈計劃方面的咨詢專家建議， 為了使質量圈計劃更有效，在實行質量圈計劃時，應當遵循下述一些指導方針：1 與總經理討論組織當前的管理狀況以及雇員們的思想。2 企業的總經理和資深管理人員必須以身作則地來執行富有建設性的設想。3. 對計劃的參與是自愿的。4在開始時向質量圈成員提供一些可以解決的問題。準備在組織結構、政 策以及事務處理程序方面進行變革。使目標簡單明了。5. 強調這種

30、質量圈會議并不是抱怨會。6. 對組織中的每一個人就此項計劃進行溝通和教育。強調質量圈成員需要 得到大家的支持。7. 建立一個關心質量圈和提供反饋的氛圍。8. 將直線管理人員也吸收進來，一旦有可能，就讓他們作為質量圈的領導 者。9. 除了完成質量圈計劃所必須的培訓之外，再提供一些其他的培訓。將質 量圈計劃作為對主管人員個人的行為進行動態監督的一種良好手段。第10章工作績效評價工作績效評價在工作了幾周以后，詹妮弗驚訝地發現，在其父獨自經營卡特洗衣公司的這 些年里，他竟然從來都沒有對雇員的工作績效進行過正式的評價。杰克卻認為， 他還有更為重要的事情都沒有做完，比如，提高營業額、降低成本等等，因此根

31、本沒有時間去制定正式的工作績效評價制度。此外，雇員的流動率也很高，許多雇員實際上堅持不到該做工作績效評價的時候就已經不在洗衣公司了。 不過，杰 克還是有一些做法來彌補沒有正式工作績效評價體系的弊端。實際上，像熨燙工和洗衣工這些體力工人一般會不定期地從杰克那里得到一些積極的反饋，比如杰克會稱贊他們工作干得好；當然，有時則會受到杰克的批評，這時往往是因為杰 克發現其洗衣店里的某一部分發生了問題。 與此同時，杰克從來不回避告訴其管 理人員洗衣店里所存在的問題，以便他們明白洗衣店當前的處境。盡管存在這些非正式的反饋系統，詹妮弗仍然認為應當建立更為正式的工作 績效評價制度。她相信，即使是對于計件工人來說

32、，也存在一些像質量、數量、 出勤率和工作完成準時率等此類應當定期予以評價的工作績效標準。此外，她十分強烈地感覺到，管理人員手中應當有一份關于各種事情的工作質量標準，比如商店的整潔性、效率高低、安全性以及需要嚴守的預算等，這些標準將成為正式 工作績效評價的依據。問題：1 詹妮弗認為應當為工人建立正式的工作績效評價制度的建議是正確的嗎為管理人員建立正式工作績效評價制度的建議也是正確的嗎 ？為什么？2 請為洗衣店中的管理人員和工人分別制定一種工作績效評價方法。第11章職業管理職業規劃計劃對卡特洗衣公司來說，職業規劃一直是一項不被重視的工作，這是因為，正 如杰克常常喜歡說的那樣；“只要招來工人然后要他

33、們誠實勞動就足夠了。 ”然而, 詹妮弗卻認為，考慮在卡特洗衣公司實行職業規劃計劃可能是一個不錯的主意。 他們的許多雇員已經跟著他們工作了好多年， 并且一直都是在最基層的工作崗位 上，她覺得真的有點兒對不住他們。她想：“也許我們能夠根據他們希望的樣子 幫助他們獲得一個更美好的未來。”而且，她也確實相信，如果卡特公司要取得 進一步發展和成長的話，也需要對洗衣店的管理人員群體進行更好的職業指導。問題：1 制定這樣一項職業規劃計劃會給卡特洗衣公司帶來什么好處 ？2 誰應當參與這樣一項計劃？是所有的雇員，還是有選擇地挑出一部分雇員？3 請描述你建議怎樣在卡特洗衣公司注入這種職業規劃和職業開發計劃。第12

34、章工資方案的制定新的工資計劃卡特洗衣公司既無正式的工資結構體系，也沒有制定工資率系列或使用報酬 因素。工資水平同周圍社會的平均水平大體持平，公司合伙人杰克卡特還試圖保持職責不同的職位表面上的平等。毋庸贅言，卡特在制定工資制度時，并末進行任何正式的薪水調查。他幾乎 每天都閱讀求職廣告，并通過他在當地洗衣工和清潔工協會的朋友進行非正式的薪水調查。杰克采用對號入座的方法確定雇員的工資水平，他的薪水表中有幾條 制定報酬政策的基本原則。他的許多同行堅持僅支付最低水平的工資的政策，而 杰克一直按高于平均水平 10%的標準支付工資。他執行的政策有助于加強雇員 的忠誠感，從而減少勞動力的流動。詹妮弗比較關心她

35、父親的薪水政策中這樣的 條款：從事同樣工作的男性的工資比女性高 20%。她父親對此的解釋是：“男性 身體更好，可以工作更長的時間，而且他們都要維持一家的生活。”問題：1 公司在利用職位評價來建立正式薪水結構方面是否應達成一致？為什么？2杰克卡特按高于平均水平10%的標準支付工資的政策是否比校平均水 平支付工資的政策更合理？為什么？3 杰克，卡特的男女差別工資制是否明智？為什么 ？第13章績效工資與獎金激勵計劃在卡特洗衣公司是實施小時工資制還是某種激勵工資制是一個經常困擾著 杰克卡特的問題。他的基本政策是為雇員支付小時工資，只有管理人員可以根據他們的績效在 年終獲得紅利。然而，他已在一家分公司推

36、行激勵計劃，其后果是多方面的。杰克認為，熨 衣工每小時最多可取25件（外套、禮服、罩衫）。但多數熨衣工達不到這個理想 標準。在一個案例中，一個名叫沃爾特的熨衣工每小時可獲得 6美元。但杰克注 意到無論沃爾持干多少，他每周最多只掙 180美元。例如，在休假周，由于衣服 很多，他每小時平均熨22件-23件衣服，這樣，他可能可以掙190美元-200 美元，并在下午三點按時下班，這樣他就可以去學校接孩子。但由于分公司的效 率因忙亂而下降，他每小時只能吸12件-15件衣服，這樣，他每周還是只能掙 180美元，而且，事實上由于工作繁忙，他不能比平時早下班。杰克幾次跟沃爾特談話，而沃爾特每次都許諾下次力爭干

37、得更好。 但以后事 情逐漸明晰，沃爾特無論如何也只能每周掙 180美元。然而.沃爾特從來沒有直 截了當地告訴杰克，他必須撫養一個家庭，因此無論店里的生意是繁忙還是清淡， 他的收入都不能低于目標工資。問題在于：沃爾特工作時間越長，他的蒸汽鍋爐 和氣壓機的使用時間也越長，這樣， 燃料費用也上升到每小時將近 5美元。因為 燃料費用吃掉了利潤，杰克需要采用某種不是解雇沃爾特的方法來解決這個問 題。他的解決方法告訴沃爾特，他的工資不再是每小時6美元，而是每熨一件衣 服得25美分。杰克想，如果他每小時熨 25件衣服，每件25美分，他的效率就 會提高一些，每小時可以熨更多的衣服，這樣，他就可以早點關機器。總

38、的來說，這個試驗進行得很好。沃爾特現在每小時熨25件-35件衣服。他可以早點下班，并可以拿到目標工資。 當然也存在兩個問題。沃爾特的工作質 量有點下降；他的經理必須每小時花一兩分鐘計算沃爾特熨過的衣服。盡管如此，杰克對激勵計劃的效果還是相當滿意，面且他正在考慮對其他雇員和其他分公司 也使用此類計劃。問題：1 該激勵計劃是否應擴展到其他熨衣工 ？2 其他雇主是否應實施類似計劃？為什么？3 你認為其他形式的激勵計劃是否效果更好 ？4 分公司經理的基本職責是使工資總額不超過銷售額的 30%，燃料和供應成本不超過銷售額的9%。經理可以通過殷勤的服務或按質完成工作直 接影響銷售額。你準備向詹妮弗和她的父

39、親提供何種適用于經理人員的 激勵計劃？第14章福利與服務新福利計劃卡特洗衣公司傳統上只提供法律規定的福利。具體包括參加州失業補償計 劃、社會保障，以及雇員補償（由承保諸如盜竊和失火等意外事故的同一保險商 提供）。公司的負責人（杰克、詹妮弗及其家庭成員）有單獨的家庭補充健康和 人壽保險。目前，詹妮弗發現公司的福利和服務政策有幾處毛病。首先，她希望進行調 查，確定具有提供健康和人壽保險福利經歷的同類公司是否降低了雇員流動率， 并且可能支付低的報酬。詹妮弗還十分關心這樣一個事實：目前，公司尚無正式的休假或病假政策。公司至少是非正式地承認雇員工作一年后可休假一周，但是過去的帶薪休假政策很不一致。有時，

40、公司向那些只工作過兩三周的雇員支付全 額休假工資；在另些時候，卻只給那些工作了六個月或以上的雇員支付半額。詹妮弗懂得，必須使政策更具一致性。詹妮弗還考慮是否需要為雇員的孩子們建立某種日托中心。 她知道，包括沃 爾特在內的許多雇員的孩子要么白天無處可去（他們是學齡前兒童） ，要么是放 學后無處可歸。她還想知道，諸如日托之類的福利是否符合公司的最大利益。問題：1 請你起草一份關于休假、病假和非工作時間報酬的政策聲明。2 卡特洗衣公司提供健康、住院和人壽保險計劃的優勢和劣勢是什么？3 詹妮弗怎樣著手確定建立日托中心，是否可取 ？第15章勞資關系基礎工會到來了上周發生在卡特倉庫的一件事使杰克和詹妮弗十

41、分難過。事情常常是這樣， 公司必須解雇一位工作質量差的清洗工人。由于業務性質的原因，雇員不斷地辭 職、被解雇，并從其他地方雇用新人。事實上，對于該行業的工人來說，在五年 左右的時間里輪遍一個地理區域里的所有或大部分倉庫是很平常的。由于工作轉換是該行業的重要特征，因此.當被解雇的工人鮑勃對解雇做出強烈反應時， 杰 克和詹妮弗很是吃驚。鮑勃將一瓶化學物品砸在地上，高聲叫喊杰克無能、不公正、不勝任雇主這一角色，并警告說他將驅車前往紡織工人工會的地方總部，勸 說工會來卡特的公司將工人組織起來。后來，卡特公司的幾位經理人員報告說， 工人們在午餐時異乎尋常地熱烈地交談著；另一位經理人員則相信，地方工會的 代表已經開始與不當班的雇員會晤。問題：1 卡特公司處在一個組織競選運動的第一階段嗎？杰克和詹妮弗怎樣才能確切地了解這一點？2 杰克和詹妮弗應當采取什么步驟來確定工會組織活動是否在進行？3 如果這個公司的雇員被組織起來了，公司將采取什么步驟？第16章集體談判抱怨詹妮弗巡視卡特洗衣公司的一個倉庫時， 被一位叫喬治的長期雇員拉到了一 邊。喬