1、蘋果模式蘋果的供應(yīng)鏈管理就如它的新產(chǎn)品開發(fā)：一貫低調(diào)、諱莫如深， 外界知之甚少。十幾年來，不管是在中國還是關(guān)國，我還從沒有在會 議、論壇上看到蘋果人在侃侃而談其供應(yīng)鏈，也很少看到任何蘋果人 關(guān)于其供應(yīng)鏈儈理的采訪。我的商學(xué)院校友中，有好幾個在蘋果從事 供應(yīng)鏈管理，經(jīng)常見面，但他們很少提及蘋果的供應(yīng)鏈運(yùn)作他們 一進(jìn)公司時就受過嚴(yán)格的保密培訓(xùn)，知道哪些該說、哪些不該說。但 這些都無損蘋果的供應(yīng)鏈高效運(yùn)作的事實，即把合適的產(chǎn)品在合適的 時間以合適的成本送到合適的地方。對照Garmer評選卓越供應(yīng)鏈的 五項條件，蘋果完美地滿足了每一條，尤其是不尚空談、不事張揚(yáng)的 實干精神，它能連續(xù)四年榮居Gartn氏

2、的全球供應(yīng)鏈25強(qiáng)榜首，也就 不足為奇了。蘋果的成功，向來都被歸結(jié)于喬布斯的偏執(zhí)和精益求精，即產(chǎn)品 設(shè)計的成功。的確,數(shù)代產(chǎn)品，從iPod到iPhone再到iPad,都如此 成功，恐怕是前無古人，后無來者。但是，行家看門道：產(chǎn)品成功的 光環(huán)，掩蓋不了卓越運(yùn)營和供應(yīng)鏈管理的貢獻(xiàn)。離開了后者，蘋果充 其量只是一個有著不錯技術(shù)的公司，就如它在1997年。1997年，喬布斯重回蘋果時，蘋果內(nèi)外交困，當(dāng)年虧損10多億 美金，用載爾計算機(jī)的總裁邁克戴爾的話說，處于“把公司關(guān)了， 把剩下的錢還給股東”的邊緣。它在產(chǎn)品線上復(fù)雜度太高，產(chǎn)品型號 泛濫，例如光臺式電腦就有12種型號；在運(yùn)營管理上更是乏善可陳, 生

3、產(chǎn)和供應(yīng)鏈效益低下，成本居高不下。喬布斯推出兩大舉措。其一 是整合、精簡產(chǎn)品線，這后面的故事大家都很熟悉；其二是力抓運(yùn)營 管理，包括從康柏挖來后來的CEO庫克。庫克是個運(yùn)營管理專家， 低調(diào)、務(wù)實、注重細(xì)節(jié)，就如一個典型的工業(yè)工程專業(yè)的畢業(yè)生。他 十幾年如一日，把卓越運(yùn)營的概念灌輸?shù)教O果的每一個角落，是蘋果 重生的幕后英雄。今天蘋果的供應(yīng)鏈，看不出其產(chǎn)品特有的精致、高 貴，但繼承了其簡單、實用的特點(diǎn)，是一種高境界的務(wù)實和有效，就 如武俠小說中的絕世高手，不尚空談，出招接招，招招扎實。蘋果的成功，也再一次驗證了從優(yōu)秀到卓越的演變歷程。一個公 司，尤其是技術(shù)公司，因為有聰明的工程師，就如喬布斯之于蘋

4、果， 開發(fā)出一流的產(chǎn)品，才能生存。但光有好產(chǎn)品還不夠，如果沒法把質(zhì) 量做上去、把成本做下來，再好的產(chǎn)品也沒法在市場上競爭。這就離 不開卓越運(yùn)營和供應(yīng)鏈儈理。1997年前后，蘋果在產(chǎn)品上還是挺不錯, 盡管在市場空間上一再被PC打|壓、產(chǎn)品開發(fā)這棵大樹上長出許多 枝杈。它的大問題其實是運(yùn)營上的低效。低效到哪一步？看看他們的 iMac就知道了：零部件供應(yīng)商在亞洲，組裝廠在愛爾蘭，有很多庫 存，卻短料連連，千呼萬喚從亞洲催料到歐洲，組裝成品又得加急發(fā) 往亞洲銷售。生產(chǎn)運(yùn)營的低效，產(chǎn)品利潤商時往往被掩蓋。但一旦利 潤下降，這問題就如石頭露出水面。1997財年蘋果虧損10多億黃金, 相當(dāng)部分就是庫存注銷費(fèi)

5、用，而庫存向來是供應(yīng)鏈運(yùn)營效率的晴雨 表。庫克1998年加入蘋果，一兩年時間就理順了蘋果的生產(chǎn)、運(yùn)營 和供應(yīng)鏈，例如關(guān)掉眾多的生產(chǎn)設(shè)施、啟用亞洲的合同制造商、建立 JIT庫存系統(tǒng)。這些都對蘋果的重塑輝煌至關(guān)重要。蘋果的供應(yīng)鏈管理成功之處還在于和產(chǎn)品戰(zhàn)略的完美結(jié)合。哈 佛商業(yè)評論上的一篇文章指出，迫求差異化戰(zhàn)略的產(chǎn)品需要快速、 敏捷的供應(yīng)鏈來支持，而迪求最低成本的產(chǎn)品則需要低成本、高效率 的供應(yīng)鏈來支持。蘋果的產(chǎn)品，剛推出時，鮮有例外不打差異化戰(zhàn)略, 需要供應(yīng)鏈的快速響應(yīng)。在別的PC商還依賴海運(yùn)的時候，蘋果就大 面積用空運(yùn)。坊間常有傳聞，說蘋果在圣誕節(jié)前買斷大批飛機(jī)艙位， 確保自已需要的同時彩響

6、到競爭對手。再如iPhone的觸摸屏等關(guān)鍵 零部件，蘋果在供應(yīng)商建廠時投入巨資，買斷產(chǎn)能6到36個月。等 到成了大眾商品，競爭對手可以買了，蘋果又利用早巳談好的合同， 拿到供應(yīng)商的優(yōu)惠價，其實是由競爭對手補(bǔ)貼，來與競爭對手打價格 戰(zhàn)。iPad 499美元的起步價，競爭對手很難擊敗，跟這一成功的供應(yīng) 鏈運(yùn)作分不開。這與以前一些日本企業(yè)的策略如出一轍：例如本田、 豐田即幫助其供應(yīng)商改進(jìn)、提高，以此拿到優(yōu)惠價格，而競爭對手則 得付更高的價格來獲取同樣的產(chǎn)品或技術(shù)。其結(jié)果是經(jīng)典的雙贏：本 田、豐田得到了他們想得到的，供應(yīng)商也得到補(bǔ)償，不過補(bǔ)償是來自 本田、豐田的競爭對手，可謂一箭三雕。這些供應(yīng)鏈策略都

7、不是蘋果首創(chuàng)。蘋果的妙處就在于其產(chǎn)品成功 使這些供應(yīng)鏈戰(zhàn)略能完美執(zhí)行。我個人認(rèn)為，蘋果在產(chǎn)品設(shè)計上很難 復(fù)制，因為喬布斯這樣的人估計幾百年才能有一個，而且其劍走偏鋒 的戰(zhàn)略，其實處處都是風(fēng)險，一招不慎就全盤皆輸。蘋果能有今天， 其概率就如五大行星聚到一條線上一樣低。正因為如此，它的供應(yīng)鏈 戰(zhàn)略其實也很難復(fù)制，因為產(chǎn)品戰(zhàn)略不成功，供應(yīng)鏈戰(zhàn)略就成了無本 之木。想想看,如果庫克花了 5000萬美金包下了所有的飛機(jī)艙位,iMac 計算機(jī)在圣誕節(jié)不熱|銷怎么辦？你花上億美金，買下供應(yīng)商未來幾 年的產(chǎn)能，iPhone銷不上去怎么辦？如果新產(chǎn)品一上市，你就不得不 跟競爭對手打價格戰(zhàn)，利潤薄如刀刃的情況下，你

8、在供應(yīng)鏈上的種種 投入都將成為敗筆。所以說，蘋果的供應(yīng)鏈的成功，其實也是其產(chǎn)品 成功的延伸。也就是說，庫克的成功，也是喬布斯的成功的延伸。再 退一步說，像庫克這樣的運(yùn)營和供應(yīng)鏈專家，這世上不能說多的是， 但也不少，有幾個獲得這樣的大成功？試想想，如果庫克還呆在康柏, 后來被惠普兼并，現(xiàn)在的惠普不溫不火地過著，他還能做出什么？在 圣誕節(jié)前夕把所有的機(jī)位都訂下來，空運(yùn)惠普的打印機(jī)？對庫克來說，等那些開發(fā)渠道中的產(chǎn)品都出來了，喬布斯的余輝 散盡的時候，就到了真正接受考驗的時候。離開了產(chǎn)品端的創(chuàng)新，卓 越運(yùn)營和供應(yīng)鏈儈理就沒法持久，蘋果的供應(yīng)商關(guān)系也可能劇變。到 現(xiàn)在為止，得益于蘋果的商利潤，供應(yīng)鏈上

9、的伙伴都有得賺，雖然蘋 果的質(zhì)量要求嚴(yán)苛、交期緊、帳期長、但因為總有得賺，作為供應(yīng)商, 還有什么更高的期望？等產(chǎn)品端的優(yōu)勢沒了，進(jìn)入嚴(yán)酷的價格戰(zhàn)時， 華爾街的期望難以滿足，蘋果的卓越供應(yīng)鏈會不會成為擠壓供應(yīng)商的 利器？行業(yè)第一的采購量、多年養(yǎng)成的霸氣，會不會把蘋果變成曾經(jīng) 的通用汽車？或許有人說這是杞人憂天。其實企業(yè)的興衰，就如人的 生老病死，沒法違抗。看看剛宣布破產(chǎn)的柯達(dá)、被賣掉的摩托手機(jī)、 被兼并的Palm,還有溫水煮青蛙的惠普、并入甲骨文的太陽微系統(tǒng), 哪一個沒有過蘋果般的輝煌？再看看生產(chǎn)黑莓的RIM, 2011年躍升 Gartner全球最佳供應(yīng)鏈第四名時，還有著"令人羨慕的財

10、務(wù)狀況"。 一年不到，高層幾乎清光，主打產(chǎn)品黑莓都很可能在虧本，公司股價 從50多掉到10多美金，眼看著就成了下一個生產(chǎn)掌中寶的Palm,不 就是一代產(chǎn)品的時間嗎？在中國大地上，有諸多的公司與“大蘋果”建立了代工合作關(guān)系， 包括著名的臺資企業(yè)富士康公司，其為蘋果公司制造產(chǎn)品的中國工人 超過70萬。中國是iPhone全球生產(chǎn)鏈中重要的一環(huán)。根據(jù)亞洲開發(fā)銀行研 究人員的描繪，整個iPhone的生產(chǎn)鏈大致如下:蘋果本身不擁有任何 工廠，取而代之的是，它通過訂單整合了一個大型的供應(yīng)鏈，蘋果公 司只負(fù)責(zé)設(shè)計和營銷，而iPhone生產(chǎn)的其余部分幾乎全放在美國境 外，主要由9家公司承擔(dān)。其中，東芝

11、(Toshiba)、三星(Samsun)、英 飛凌(Infineon)、博通(Broadcom)> 恒憶(Numunyx)、村田(Mu-rata)、載 樂格半導(dǎo)體(DialoSemiconductor)和凌云邏輯(CirrusLoic)等來自日本、 韓國、德國和美國的大公司提供主要零部件，然后所有零部件匯集到 位于深圳的富士康公司(Foxconn)加工組裝成最終產(chǎn)品，并運(yùn)往全世界 銷售。顯然，代工是中國在整個iPhone生產(chǎn)鏈條中扮演的主要角色。所以，你不能盯著蘋果眼前的成功說它有多優(yōu)秀，或者說將來還 會多優(yōu)秀，不管是產(chǎn)品設(shè)計還是供應(yīng)鏈管理。蘋果做得好的，無非是 把那些看似常識的事做到位了。例如拿iPad來說，設(shè)計是如此簡單, 兩三歲的小孩就能玩得爛熟；它也沒有整出漢王科技的37種型號電 紙書，而只有黑白兩種iPM,五六歲的小孩就可以選擇，再配以三種 不同的存儲量，供荷包深度不同的家長們抉擇。從iPod到iPhone到 iPad,很多零部件都通用，采購量大，傻子都能從供應(yīng)商那里拿個好 價錢。它對質(zhì)量有著日本式的執(zhí)著，或許是長期師從索尼的結(jié)果。再 就是它不迷信PPT和宏大的理論，而是行動派的忠實信徒，相信好 東西是做出來的，而不是說出來的?？纯次夷切┰谔O果管理