1、品牌銷售團隊管理方案序言不依規矩，不成方圓本方案旨在科學，規范地建立品牌銷售部穩定高效的操作系統，提高組織機構整體動作能力， SOS 方案是 TSD 方案的姐妹篇，兩個方案系統地闡述了 M 品牌銷售部組織建設和生意發展的整體構想與具體動作，猶如兩條堅實的路基支撐著銷售部的發展。方案的適用對象為M 品牌公司銷售部全體人員。方案的編寫嘗試達到以下目標：既強調全局整體性，又兼顧局部具體性既具嚴肅性的權威性，又兼顧生動性和易讀性既是銷售部的操作系統，又是銷售部的培訓手冊本方案共分五章，為方便閱讀，每一章都有內容的提要和結構簡圖，建議讀者先瀏覽各章首頁，以迅速對本方案有一個整體了解：銷售部全體人員必須閱

2、讀此手冊，如有任何意見和建議可以向培訓與發展部提供；所有人員必須按照相關條款遵照執行。本方案是第一期版本，隨著生意的發展，內容會不斷充實和完善，陸續推出新版本。M 品牌銷售部CATALOG目錄第一章銷售部整體概述M 品牌銷售部的使命和目標，通過建立銷售渠道和建設銷售隊伍，達到公司營銷目標，并持續推動生意發展。銷售部整體架構為“3+3 ”模式：3 大硬件： SLT （銷售領導小姐） +SSG （銷售部秘書組）+FSF （實地銷售隊伍）3 大軟件： TSD （品牌銷售模式）+SOS （銷售部操作系統）+PAE （計劃與評估體系）全國劃分8 大市場，下轄若干區域。銷售人員的職業發展道路是：銷售代表客

3、戶經理市場經理大區經理銷售部員工共同的價值觀是：主人翁精神、團隊精神、正直誠實、專業水準銷售部人員工作遵循6 大原則通過建立廣泛深入并高效運轉的銷售渠道，和素質精良且系統運作的銷售隊伍，致力于達到公司營銷目標，并持續推動公司生意發展。“3+3 ”架構模式3 大硬件：SLT + SSG + FSF（銷售領導小組） （銷售部秘書組） （實地銷售隊伍）3 大軟件：TSD + SOS + PAE（品牌銷售模式） （銷售部操作系統） （計劃與評估體系）SLT 銷售領導小組：由總經理、銷售總監和銷售副總監組成，負責整個銷售生意發展的組織建設的領導工作。SSG 銷售部秘書組：由三個秘書組成，負責銷售部OSB

4、流程（訂貨一發運一結算）的運作和協調， 以及 IES 體系（信息交流體系）的運轉。FSF 實地銷售隊伍：由市場經理、區域經理、客戶經理、銷售代表組成，負責各個地區的具體生意運作。TSD 品牌銷售模式：銷售部建立并管理全國銷售渠道的動作模式。SOS 銷售部操作系統：銷售部組織結構的管理系統，包括整體架構，部門及人員的角色和職責，OSB 系統，IES 體系，以及規章制度。PAE 計劃分析評估體系：銷售部各個部門和層次的計劃制定和分析評估，包括年度、季度、月度三種類型。銷售部的“ 3+3 ”模式可以作以下形象的理解：3 大硬件好比一個人三個部分的有機組合，SLT 代表頭部，SSG 代表脖頸， FSF

5、 代表身軀； 3 大軟件好比這個人前進的道路， TSD 和 SOS 如同支撐道路的兩側路基，分別規范了生意運作和組織建設的發展模式，而 PAE 如同此道路上的燈塔和里程碑，提示現在的位置和前進的目標。銷售部奉行“以人為本”的宗旨。各級銷售經理是銷售部最寶貴的資源，公司為各級銷售經理設計了一條完美的職業生涯發展道路，不斷提供更具挑戰性的職位，更具吸引力的薪酬與福利待遇，以及更高層次的培訓方案！1、 No data,no talk用數據事實講話2、 Resut-oriented一切從結果著想3、 Clear OGSM思維清晰和行動果斷4、 ENS-easy nest step為對方考慮容易的下一步

6、5、 Initiatve and Innovative積極主動并勇于創新6、 Reasonable espenses注重開源節流第二章銷售部組織與人員職責銷售部共劃分為 SLT ，SSG ，FSF 三個組織， 本章明確規定了每個組織以及人員的角色與職責，以及各級銷售經理的角色與職責。 SLT 負責整個公司生意發展和組織建設的領導工作，并負責銷售部同其他部門的協同工作。SSG 是銷售部的神經中樞，負責整個部門內的溝通與協調，以及銷售部同其他部門的協調工作。具體負責OSB 運作協調和 IES 體系運轉。FSF 由市場經理、區域經理、客戶經理組成，負責公司在實地銷售工作。全力拓展當地的分銷網絡和不斷

7、充實與調整銷售隊伍，從而完成公司給定的銷售目標，并持續推動公司生意發展。市場經理、區域經理、客戶經理分別有明確的具體角色和職責其衡量標準是分銷與銷量水平和組織結構運作水平。（一） SLT 組織一 SLT 角色SLT （Sales Leadership Team）意為銷售領導小姐，由總經理，銷售總監，銷售副總監三人組成，全面領導公司生意發展和組織建設工作，并負責銷售部同其他相關部門的協調與配合。二 SLT 職責1、生意發展1 ）確立公司整體銷售發展模式（包括整體目標，策略，以及運作模式等） ；2）制定公司整體銷售年度計劃，季度計劃，月度計劃；3）實地工作并培訓市場經理和區域經理。2、組織建設1）

8、建立并完善銷售部的整體操作系統；2）建立數量合理，素質優良的銷售隊伍；3）建立并完善銷售經理的培訓系統。3、多部門協同1 ）確保市場部同銷售部工作協同一致，新產品開發，廣告投放，銷售拓展三部分密切配合；2）確保銷售部，財務部，儲運部在OSB 系統運作中的緊密合作。三 SLT 工作制度1、 SLT 每月例會（每月5 日左右）1） SLT 回顧上月生意，確立下月工作重點和目標；如本月適逢季度首月，則制定季度計劃。 1 月例全還需制定年度計劃；2） SLT 同 SSG ，財務部，儲運部舉行月度OSB 例會；3） SLT 同市場部，市場調研部舉行每月溝通例會。2、 SLT 每月工作重點SLT 在 6

9、日左右發布本月工作重點，抄送SSG ， FSF 。1）本月銷售工作重點（一主兩次）2）各市場目標及工作重點。四 SLT 人員分工及職責1 總經理1）確立公司整體發展目標及策略；2）制定公司新產品開發計劃和廣告投放計劃；3）負責 SLT 同其相關部門的協調工作。2 銷售總監1）全面領導銷售部的生意發展；2）全面負責銷售部的組織建設；3 ）在統管全國的同時，分管東北，華北，西北，華中四個市場。3 銷售副總監1）全面協助銷售總監在全國建立及健全銷售系統；2 ）在銷售總監的領導下，分管山東，華東，華南，西南四個市場；3）負責建立銷售部的培訓與發展系統；4）實地工作，指導和培訓各級銷售經理；5）負責 S

10、LT 同 SSG 的溝通，并指導SSG 的工作；6）拓展新市場，承擔SLT 安排的其他相關工作。（二） SCG 組織一、 SSG 角色SSG （ Sales Secretary Group）意為銷售部秘書組，由三個秘書組成。負責協調整個 OSB 系統的運作，和 IES 體系的運轉， SSG 是 SLT ，FSF ，客戶，財務部，儲運部的溝通和協調中心。二、 SSG 職責1 協調 OSB 系統運作1）全面跟進和協調所有客戶的訂貨- 發運 -結算工作；2）負責記錄和統計OSB 流程中的有關數據和檔案；2 負責 IES 體系運轉1）全面協調銷售部信息交流工作；2）按時提供各種報表和報告給SLT 和

11、FSF ；3）充當 SLT 和 FSF 之間的溝通橋梁。三、 SSG 工作制度1 SSG 每月例會（每月8 日左右）每月例會由SSG 的組長主持，回顧上月工作，確立下月工作重點和目標。2 OSB每月例會參加 SLT 主持召開的 OSB 每月例會，檢計上月 OSB 運作中本部門和其他部門所有出現的問題并予以改進。四、 SSG 人員分工及職責1、組長1）負責 SSG 的正常運轉；2）領導 SSG 人員完成各項工作；3 ）負責跟進和協調山東，華東，華南，西南，四個市場所有客戶的貨款結算和每周電話拜訪；4）負責制定IES 中的主要報表和報告，并督促其他人員完成 IES 有關工作；5）主持召開SSG 每

12、月例會，評估上月工作，布置下月工作重點和目標；6）記錄和統計每月OSB 運作中各部門出現的問題，在每月OSB 例會上通報， 并對例會上所提出的問題記錄和編號，跟進到解決為止；7 ）每月更新“客戶信用等級一覽表”和“客戶儲運信息維護表”；8）協助銷售副總監工作。2、客戶服務代表1）負責跟進和協調全國所有客戶的訂貨與發運工作；2 ）記錄和統計全國每個客戶的“補貨記錄”與“應收款記錄”；3）負責廣洲區域的報表統計工作。3、客戶服務代表1 ）負責跟進和協調東北，華北，西北，華中四個市場所有客戶的貨款結算和每周電話拜訪；2）負責制定IES 中的部分報表和報告；3）協調銷售總監工作。（三） FSF 組織一

13、、 FSF 角色FSF（ Field Sales Force ）意為實地銷售隊伍， 由市場經理、區域經理、客戶經理共同組成。 FSF 在 SLT 的領導下，通過在全國各地建立穩定高效的分銷系統， 努力達到 SLT 制定的銷售目標，并持續推動生意發展。二、 FSF 職責1 生意發展1）不折不扣地完成上級制定的銷售拓展計劃；2）不斷建立和完善各級的分銷網絡，以達到既定銷售目標；3 ）幫助分銷商建立穩定高效的運作系統，持續推動主地生意發展；4 ）勇于探索和創新，為培訓和發展部提供有價值的經驗總結。2 組織建設1）根據生意需要，建立并不斷充實和調整當地銷售隊伍；2）努力提高組織結構的運轉效率，不斷優化

14、當地工作流程；3 ）制定公平合理的人員評估與激勵制度，不斷激勵下屬完成給定目標，并努力提高組織結構的凝聚力；4 ）根據公司提供的培訓資料，實地培訓下屬人員以提高其銷售技巧；5 ）在上級的培訓和指導下，不斷提高自己的銷售技巧和工作能力。三、 FSF 工作評估標準1 生意發展1）銷量目標完成情況；2）分銷系統拓展情況。2 組織建設1）組織結構動作水平2）下屬及個人能力的提升情況。（ 1）市場經理一 市場經理角色市場經理簡稱MM （ Market Manager）, 負責公司在該市場（通常為幾個省）的生意發展和組織建設工作，下轄若干區域經理和客戶經理，為目前公司在實地的最高級別銷售經理，直接向 SL

15、T 分管經理匯報。二 市場經理職責1 生意發展1）不折不扣地完成SLT 制定的銷售拓展目標；2 ）制定本市場的季度計劃和月度計劃，將其分解部署給各區域，并定期跟進指導和評估；3 ）不斷帶領和督促下屬建立和完善各地的分銷網絡，并達到既定銷售目標；4 ）親自幫助核心分銷商建立穩定高效的動作系統，并領導下屬為本市場的主要客戶建立運作系統，持續推動所轄市場生意發展；5 ）勇于探索和創新，在實際工作中不斷總結和提高，善于將自己和下屬的寶貴經驗加以歸納和提升，為培訓和發展部提供建議。2 組織建設1）根據生意需要，建立并不斷充實和調整本市場銷售隊伍，并指導下屬建立當地銷售隊伍；2 ）努力提高本市場核心分銷商

16、的組織結構運轉效率，并指導下屬提高各客戶的組織結構動作水平；3 ）在公司原則的基礎上，制定公平合理的人員評估與激勵制度，不斷激勵下屬完成給定的目標，并努力提高本市場組織結構的凝聚力；4 ）根據公司提供的培訓資料，實地培訓下屬人員以提高其銷售技巧；5 ）在上級的培訓下指導下，不斷提高自己的銷售技巧和工作能力。三 市場經理工作評估標準1）所轄市場銷量與分銷水平2）所轄市場組織結構動作水平（ 2）區域經理一 區域經理角色區域經理簡稱 UM(Unit Manager) 負責公司在每一個區域的生意發展和組織建設工作，下轄若干個客戶經理和當地銷售代表，向市場經理匯報。二 區域經理職責1 生意發展1）不折不

17、扣地完成上級制定的銷售拓展目標；2 ）在市場經理的工作部署下，制定本區域的季度計劃和月度計劃，將其分解部署給各客戶經理，并帶領下屬工作和定期評估；3 ）不斷帶領和督促下屬建立和完善各地的分銷網絡，并達到既定銷售目標；4 ）親自幫助核心分銷商建立穩定高效的動作系統，并領導下屬為本市場的主要客戶建立動作系統，持續推動所轄市場生意發展；5 ）勇于探索和創新，善于將自己和下屬的工作經驗加以歸納和提升，向上級提供寶貴建議。2 組織建設1 ）根據生意需要，建立并不斷充實和調整本區域客戶經理隊伍，并指導下屬建立當地銷售隊伍；2 ）努力提高本區域核心分銷商的組織結構運轉效率，并指導下屬提高各客戶的組織結構運作

18、水平；3 ）在公司原則的基礎上，制定公平合理的人員評估與激勵制度，不斷激勵下屬完成給定的目標，并努力提高本區域組織結構的凝聚力；4 ）根據公司提供的培訓資料，實地培訓下屬人員以提高其銷售技巧；5 ）在上級的培訓和指導下，不斷提高自己的銷售技巧和工作能力。三 區域經理工作評估標準1 所轄區域銷量與分銷水平2 所轄區域組織結構運作水平（三）客戶經理一 客戶經理角色區域經理簡稱 KAM(Key Account Manager) ，負責管理公司的重要分銷商，并幫助客戶建立和完善分銷商運作系統，以及加強當地銷售隊伍建設，下轄若干當地銷售代表，向區域經理匯報。二 客戶經理職責1 生意發展1）不折不扣地完成

19、上級制定的銷售拓展目標；2 ）在區域經理的工作部署下，同分銷商共同制定其季度計劃和月度計劃，將其分解部署給各銷售代表，并帶領和督促下屬工作和定期評估；3 ）不斷帶領和督促下屬建立和完善所轄城市的分銷網絡，以達到既定銷售目標；4 ）幫助所轄分銷商建立高效的運作系統，持續推動其生意發展；5 ）勇于探索和創新，善于將自己的工作經驗加以歸納的提升，向上級提供寶貴建議。2 組織建設1）根據生意需要，建立并不斷充實和調整分銷商銷售隊伍；2）努力提高所轄分銷商的組織結構運轉效率；3 ）在公司原則的基礎上，制定公平合理的人員評估與激勵制度，不斷激勵下屬完成給定的目標，并努力提高組織結構的凝聚力；4 ）根據公司

20、提供的培訓資料，實地培訓銷售人員以提高其銷售技巧；5 ）在上級的培訓和指導下，不斷提高自己的銷售技巧和工作能力。三 客戶經理工作評估標準1 所轄城市銷量與分銷水平2 所轄客戶組織結構運作水平第三章 銷售部 OSB 運作系統銷售部 OSB 運作系統規范整個公司的訂貨一發運一結算運作流程，最大限度提高 OSB 運作效率，從而為生意發展提供高效的后勤保障。OSB 運作系統涉及到銷售部，財務部， 儲運部三個部門，以銷售部秘書組為協調中心，系統規定每個部門職責及其運作流程。OSB操作流程分為“OP 訂貨處理” 、“ SP貨物發運” 、“BC 貨款結算”三大部分，每個部分又包括7 個標準操作步驟。OSB

21、系統的運轉需要客戶信用管理制度的支持。客戶信用額計算根據其歷史銷量，資信狀況，增長潛力決定，由公式計算加上人工調整而得。信用額是公司防范客戶信用風險的有力手段。OSB 系統還需要配額管理手段，POP 管理制度，退貨管理制度每月協調制度的配合和支持。1、 OSB 系統概述2、 OSB 系統設計1、 OSB 流程簡介2、 OP 流程（訂單處理）3、 SP 流程（貨物發運）4、 BC 流程（貨款結算）1、信用額管理制度CMR 概述2、信用額季度更新機制1、配額管理制度概述2、配額管理制度運作細則1、 POP 管理制度概述2、 POP 管理制度運作細則一 OSB 系統概述OSB 系統是指整個訂貨一發運

22、一結算流程的操作系統，規范運作 OTR 循環中的各個環節的工作，全面提高從客戶下訂單到貨款回籠全過程的運作效率和嚴密性。整個 OSB 流程實質上就是公司同客戶之間，實物流和資金流的雙向流動過程。 OSB 系統是以 SLT 為領導核心， SSG 為運作中樞，銷售部財務部儲運部三個部門密切協作的有機系統。概念解釋：OSB:Order-Shipment-Billing(訂貨運發結算) OTR：Order-To-Remittance(訂貨回款)SLT：Sales Leadership Team(銷售領導小組) SSG：SalesSecrtary Group(銷售部秘書組 )二 OSB 系統設計目標OS

23、B 系統的設計目標分為兩大類，一類是系統目標， 另一類是生意目標；系統目標是生意目標的基礎，生意目標是系統目標的衡量標準。（一） OSB 系統目標整個 OSB 系統設計的原則是規范性的嚴密性，其著眼點在于三類客體； Customer （客戶）：M 品牌公司直接供貨的分銷商， 批發商等； Ouder( 訂單 )：指每個客戶向 M 品牌公司所下的每張訂貨清單； Event( 事件 )：指 OSB 流程中的每一個環節和可能出現的情況。系統目標1 每個客戶 ) 確定信用額 )確定回款期 )確定銷售經理)確定分管 SLT 成員每一個 Customer( 客戶 )必須有一個確定的信用額，一個確定的回款期，

24、一個確定的主管實施銷售經理，和一個分管的SLT 成員。2 每張訂單 )唯一確定 CSR )唯一確定 SCR )唯一確定BCR每一張訂單都有唯一確定的 CSR（客戶服務代表） 進行訂單處理和發運跟進， 唯一確定的 SCR（發運協調員） 負責按單，按指定托運站發運并反饋至 CSR ，并唯一確定的 BCR （結算與協調代表）負責跟進貨款回籠和客戶協調工作。3 每個事件 )確定的 SOP （標準操作流程）對應處理整個 OSB 流程中的美意個事件都必須有相應的操作標準流程進行處理（二） OSB 生意目標：達到 OSB 系統目標是實現的 OSB 生意目標為：OSB生意目標的基礎。M 品牌1 訂單處理OP(

25、Order Processing)：當天接收的合格訂單必須在當天打印出貨單，并交付儲運部；需要 ST （特別處理）的訂單SLT 必須在第二日前作出通過與否的決定；如未在規定的時間內完成， 有關部門必須及時填寫 “ OSB 問題記錄表”，向 SLT 作出書面解釋。2 貨物發運 SP(Shipment)：儲運部必須在接受到貨單24 小時內發出貨物，且確率達到98% ；如果有任何貨物在48 小時內未發出， 儲運部應向SLT 作出書面解釋。3 貨款結算BC(Billing&Collection)：銷售部應確保90%的貨款在到期日5 天內回籠。二 OSB 流程一 OSB 流程簡介（圖略）二 P（

26、訂單處理）訂單處理 P（ Order Oprocossing ）是掛名訂單生成到訂單打印的全過程操作規范，由個環組成： （ orderg owta）訂單生成）客戶根據市場銷售狀況，制定訂貨計劃）訂貨計劃由客戶經理核實、校對）市場部經理審批后傳真至SSG ，并作好訂單記錄 OA(order accepttancce)訂單接收） SSG 在收到訂單后，半小時通知市場部和客戶2） SSG 必須建好訂單務忘錄 QC(qualification check)合格性檢查1） SG 必須進行產品合格性檢查） SSG 必須進行訂單金額核算） SSG 必須進行訂單生成檢測4 （ assignment check

27、）配額檢查）SSG 在處理訂單時， 必須進行配額檢查，削減超出客戶或地區配額的訂單）SSG 在處理訂單時， 某區域配額未用完，經區域經理同意后可轉給其他區域） SSG 若特殊情況需超配額訂單，須由SLT審批 CC(Credit Check)-信用檢查5-1 SSG必須對客戶進行信用檢查：）確保客戶是足夠有效信用額；）確保客戶無限超期應收款。5-2 如果客戶滿足以上兩項條件，則在當日內交SLT 分管經理簽名通過；5-3 如果客戶無超期應收款，但信用額超過20% 以內，則交SLT 分管經理審批，如通過則交財務打單，否則通知區域經理修正；5-4如果客戶有超期應收款，或信用額度超過20% ，則通知區域

28、經理必須先款后貨，除非需要申請ST ：5-5 以下情況可以申請ST(Special Treztment)特別處理：）因為舉行訂貨會需要超出信用額度；）其他生意發展持續超過預期水平等特殊情況。5-6 當 SSG 申請 ST 時，應通知SLT 三位成員討論，并附上有關生意記錄；三位成員都在訂單上簽名視為SLT 通過，如果有SLT 成員出差， SSG 可通過電話進行確認由其秘書代簽；申請 ST 的訂單必須在第二日內決定，及時將處理結果通知銷售經理和客戶。5-7 先款后貨的客戶自動通過信用檢查， SLT 分管經理有權在萬元差額范圍內批準訂單。 (Manager Approval)-經理批準6-1 SS

29、G在對訂單進行QC AC CC 三個步驟后， 交 SLT分管經理批準：）銷售總監在主管全國的同時，具體負責東北、華北、華中、西北等市場；）銷售副總監具體負責華南、華東、山東、西南市場。）如果分管經理出差，由其秘書經其同意后代簽，視為同等效力。 BC(Bill generation)-找印送貨單7-1 SSG經過 MA 的訂單交財務部打印送貨單；7-2財務部必須在收到訂單當天打印送貨單；7-3 SSG必須在打印出訂貨單當天交至儲運部。三 SP 流程（貨物發運）SP（shipment）流程是從打印出送貨單到客戶實際簽收貨物全過程的操作規范，由個環節組成。 BT （ Bill ransmission

30、） - 送貨單傳送1-1 BT環節指 SSG 將送貨單傳送至儲運部的操作；2-2 SSG務必在送貨單打印當天傳送至儲運部；3-3 SSG在傳送送貨單時， 務必將當天所有的送貨單記錄于“訂貨跟蹤表（OSB-001）”，并讓儲運部接收人員簽收。 BP(Bill Processing)-送貨單處理2-1 儲運部在接收到送貨單后，由文員將送貨資料錄入電腦備案；2-2 文員在將送貨單錄入電腦后，務必在小時之內將送貨單交于倉管員。FD(Freinht Preparation)-貨物分揀3-1倉管員在受到出倉單小時內， 將每個客戶的貨物按單分揀完畢；3-2倉管員應妥善保存送貨單（共四聯）和出倉單據。4 TT

31、F(Tredary To Freighter)-4-1儲運部務必在收到送貨單運輸商24 小時內將貨物運至指定運輸商；4-2司機從倉管員處簽收提取貨物，送至指定運輸商處；4-3如有任何原因不能由指定運輸商發運，儲運部必須及時同銷售部取得聯系；4-4司機讓運輸商簽收完畢，將有關運輸單返回至倉管員處。5 SV5-1（ Shipment Verfication） - 發運確認司機將有關運輸單據返回至倉管員后，在送貨單四聯上簽名確認；5-2 倉管員在處長復核無誤后，在送貨單四聯上簽名確認并留下黃聯備查；倉管員每天早晨將前一天的發運情況填寫成“每日發運反饋 （OSB-002）”，傳真至 SSG ，以使 S

32、SG 方便客戶查詢；5-3文員在復核無誤后，與送貨單簽名后確認將剩余三聯二日內送交 SSG ，并讓 SSG 在“送貨單返回記錄(OSB-003)上簽收。四 BC 流程 (貨款結算 )BC(Billing&Collection)流程是從客戶簽收貨物到貨款實際回籠全過程的操作規范，由個環節共同組成。 Wp(Weekly Plan)-每周收款計劃1-1 SSG的 BCR（結算與協調節代表） 每周一上午從發CSR處查詢應收款檔案；1-2 BCR根據客戶的訂貨日期和回款期，將本周到期需要支付貨款的客戶及其金額等記錄于“每周收款計劃（ OSB-006 ）。” IA(Inform Account)-

33、通知客戶2-1 BCR根據“每周收款計劃（OSB-006）”打印“貨款結算通知（OSB-007）”；2-2 BCR將貨款結算通知（OSB-007）傳真至相應客戶，通知客戶對賬并付款，通常在貨款到期日天前傳真至客戶。 AC(Account Chedk)-客戶對賬3-1客戶在收到貨款結算通知（OSB-007）后，進行對賬；3-2 BCR在傳真后應跟進客戶對賬和付款情況，即使發現和解決有關問題，如有任何疑難，立即同SLT 分管經理聯系。AR(Account Remittance)-客戶匯款4-1客戶對賬完畢，應于到期日支付貨款；4-2客戶匯款后，應把匯款單傳真至SSG 。5 RT(Remittanc

34、e Trasmission)-匯款單傳送5-1BCR在收到客戶匯款單傳真后，應核對其金額是否正確，賬戶是否準確，銀行印章是否清楚無誤，如有任何疑問應立即同客戶聯系；5-2BCR在對匯款單傳真件復核無誤后，將其復印送交CSR 和財務部。6 UAR-1(UpdateAccount/Receivable)-沖減應收款記錄-1SSG 的 CSR 在收到 BCR 送來的匯款單傳真件后，應及沖減客戶的應收款余額，更新“客戶應收款記錄 （ OSB-005）”;7 UAR-2(UpdateAccount/Receivable)-沖減應收款記錄-27-1財務部在收到SSG 送交的匯款單復印件后，應立即沖減客戶應

35、收款并轉入在途科目；7-2財務部應將匯款單復印件交于會計保存，以便核對到賬款。8 RR （ Renittance Received） - 匯款實際回籠8-1財務部應跟進匯款單的到賬情況，如超出合理期限仍未到賬，立即同SLT 聯系；8-2貨款到賬后，財務部沖減在途科目并轉入銀行存款。信用額管理一 信用額管理制度CMR 概述信用額管理制度，以下簡稱 CMR(Credit Management Regulations), 旨在有效防范客戶信用風險， 確保生意健康動作； CMR 以數據作為主要分析依據，具有定期自動更新的運作機制。信用額定義：每個客戶在一段時期的最大欠款額度。信用額確立原則：以客戶歷史

36、銷量為基礎，堅固客戶信譽和增長潛力。1 客戶歷史銷量：一般以客戶過往三個月的平均銷量作計算依據。當客戶過往三個月生意波動很大時，也可能采取兩個月的平均銷量甚至一個月的銷量作為基準數據2 客戶信譽：主要考慮客戶的資金實力和過往付賬記錄。3 增長潛力：主要是對未來三個月客戶的生意增長預測，考慮其銷售投入策略調整，及公司新產品推出和廣告促銷計劃的影響等。信用額確立三原則二 信用額季度更新機制客戶的生意在不斷的發展之中，所以有必要建立信用額季度更新機制，以使信用額的調整跟上生意發展的步伐。信用額季度更新一般在每季度首月10 日前完成， 即時一效。計算公式如下：客戶信用額 = （上季度發運量/90 ）

37、* （協議回款期+ 送貨時間） * 下季度增長系數一 額管理制度概述配額管理制度是指，當某些產品規格供給量不能充分滿足需求時，對這些產品規格實施定量分配制度。生意的發展不可能是一條平滑的曲線，有時需求會大超過預期水平，致使供給量相應不足；或者有時會由于供給出現暫時問題，無法滿足正常需求。如果在上述現象出現時不進行有效管理，則會引發市場混亂并打擊客戶積極性，使公司生意遭受嚴重損失。因此實施額管理制度具有重要的實現意義。配額管理制度一 配額管理制度運作細則1 需要實施配額管理的產品規格由SLT確定，一供應量只能滿足需求的80% 以下時就要實施配額管理；2 配額管理以周為單位，每個星期公布一次；3

38、配額可以分配至大區，區域，甚至客戶，由SLT根據情況而定；4 每個星期五下 4:00 ，倉管員將實施配額管理產品的庫存報給 SSG ，然后 SSG 扣減掉當日訂單量，得出下周可支配產品總數量；5 SSG將實際庫存加上下周生產量得出下周可支配產品總數量；6 SSG 根據 SLT 安排分配比例，制定配額表；7 SSG 將配額在下班前通知有關FSF 經理；8 SSG 在處理訂單時，需要對各區域的訂單進行配額檢查，削減掉超額所下的訂單；9 SSG 在每周四以后檢查各區域配額產品下單情況，如有區域配額未完成，在同其確認后，可以將配額轉給其他區域；POP 管理制度一 POP 管理制度概述POP 是指所有的

39、助用品，包括海報、掛旗、貼紙、燈箱、宣傳手冊等輔助銷售的物品。POP 是銷售部的重要資源， 如果不能有效管理將造成巨大浪費。 POP 管理制度即是將 POP 實施定點，定量管理，并在配額管理的基礎上適當靈活處理。所謂定點、定量管理，即是將各種 POP 按照每一個客戶的銷售情況，分配至每個客戶確定數量的配額。二 POP 管理制度運作細則1 SLT 講座確定POP 制作的種類和總數量，并交付市場部具體設計和制作；2市場部在 POP 制作完成并交付儲運部后，及時通知 SLT ；3SLT 根據客戶銷量和區域重要程度，將POP 的數量分配方案提供給SSG ；4 SSG根據SST提供的分配方案，制作POP

40、 分配表（ OSB-010 ） ,并通知 CSR 和 FSF 經理；5 CSR在每個客戶最近一次定貨時，將POP 發運單聯同送貨單一起交付儲運部，并在“POP 分配表（ OSB-010）上做好發運記錄” ；6 儲運部在收到銷售部POP 發運單后， 隨同訂貨一起發運；7 如銷售部認為有必要，可要求儲運部每周提供POP 庫存記錄。OSB 。系統涉及到銷售部，財務部，儲運部三具部門的緊密合作，因此有關的客戶信息必須完備而且及時更新，并且為三個部門所共享。整個客戶信息的維護工作由 SSG 每月定期更新，在一個月之內如有信息變化，必須及時通知財務部和儲運部。客戶信用等級一覽表客戶儲運信息一覽表1 客戶信

41、用等級一覽表：包括原有客戶和新增客戶最新的信用額和回款期2 客戶儲運信息一覽表：包括原有客戶和新增客戶最新的倉庫地址，聯系電話，指定托運站等。所有客戶的退貨遵循以下四個原則：1 區域經理或分銷商經理先申請，SLT 分管經理批準后方可退貨；2 退貨的總金額不得超過該客戶年匯款額的5% ；3 退貨的運費由客戶支付；4 每個客戶一年最多只能有兩次退貨，一次是春季，一次是秋季。所有客戶的退貨遵循以下程序：1 區域經理或分銷商經理填寫退貨申請，注明退貨原因和退貨數量及金額；2 CSR 核對單價，數量及金額，然后交SLT 分管經理簽名；3 CSR 通知客戶退貨；4 倉管員收到實際退貨后，填寫沖減紅單，并交給CSR ；5 CSR 核對沖減紅單之單價，數量和金額是否準確無誤；6 CSR 將紅單傳真至客戶