1、目錄目錄一、一、EPCEPC的概念的概念二、二、EPCEPC項目理念的理解和體會項目理念的理解和體會三、三、EPCEPC項目項目設計設計流程流程四、項目執(zhí)行中控制四、項目執(zhí)行中控制“E E”的關鍵階段的關鍵階段五、五、如何如何加強加強EPCEPC項目中設計項目中設計界面界面管理管理六、六、EPCEPC總承包的發(fā)展趨勢總承包的發(fā)展趨勢第1頁/共71頁第一頁，編輯于星期五：十八點 四分。 工程項目管理是按客觀經(jīng)濟規(guī)律對工程項目建設全過程進行有效的計劃、組織、控制、協(xié)調(diào)的系統(tǒng)管理活動。工程項目管理模式，是指將管理的對象作為一個系統(tǒng)，通過一定的組織和管理方式，使系統(tǒng)能夠正常運行，并確保其目標的實現(xiàn)。E

2、PC項目管理模式：是指設計（Engineering Engineering ）、采購（ProcurementProcurement）、施工（ConstructionConstruction）一體化項目管理模式。工程總承包商按照合同約定，承擔工程項目的設計、采購、施工、試運等工作，并對承包工程的質(zhì)量、安全、工期、造價全面負責，最終向業(yè)主提交一個滿足合同性能指標要求、具備使用條件的工程項目。 第2頁/共71頁第二頁，編輯于星期五：十八點 四分。EPC設計施工采購EPC項目管理模式第3頁/共71頁第三頁，編輯于星期五：十八點 四分。EPC項目管理模式：首先出現(xiàn)于上世紀80年代的美國，它得到了那些希望

3、盡早確定投資總額和建設周期的業(yè)主的重視，在國際工程承包市場中的應用逐漸擴大。FIDIC組織于1999年編制了標準的EPC合同文本，這有利于EPC模式的推廣應用。 EPC模式特別強調(diào)適用于工廠、發(fā)電廠、石油開發(fā)和基礎設施等工程。EPC的特點與風險：1.在EPC標準合同條款中還有一些條款加大了承包商的風險，例如，EPC合同條件中“基礎數(shù)據(jù)”規(guī)定：“承包商應負責核查和解釋(業(yè)主提供的)此類數(shù)據(jù)。業(yè)主對此類數(shù)據(jù)的準確性、充分性和完整性不承擔任何責任” 第4頁/共71頁第四頁，編輯于星期五：十八點 四分。EPC合同條件的基本出發(fā)點是業(yè)主參與工程管理工作很少，而承包商承擔了工程建設的大部分風險，業(yè)主重點進

4、行竣工驗收。但是，如果委派業(yè)主代表則不同，在有的實際工程中，業(yè)主委派某個工程項目管理公司作為其代表（PMC），從而對建設工程的實施從設計、采購到施工進行全面的嚴格管理。2.業(yè)主給予監(jiān)理/建設方工程師充分授權，“獨立公正地”開展工作。3.采用工程量清單進行計價和按里程碑點結算。第5頁/共71頁第五頁，編輯于星期五：十八點 四分。除了EPC之外，傳統(tǒng)的項目管理模式包括：DBB模式、CM模式、 DBM模式、BOT模式等。DBB模式（Design-Bid-Build），這種模式最突出的特點是強調(diào)工程項目的實施必須按照設計-招標-建造的順序方式進行，只有一個階段結束后另一個階段才能開始。CM 模式：又稱

5、階段發(fā)包方式，業(yè)主在項目開始階段就雇用施工經(jīng)驗豐富的咨詢?nèi)藛T即CM經(jīng)理，參與到項目中來，負責對設計和施工整個過程的管理。DBM模式：(Design-Build Method)就是在項目原則確定后，業(yè)主只選定唯一的實體負責項目的設計與施工，設計建造承包商不但對設計階段的成本負責，而且可用競爭性招標的方式選擇分包商或使用本公司的專業(yè)人員自行完成工程，包括設計和施工等。第6頁/共71頁第六頁，編輯于星期五：十八點 四分。BOT模式：(Build-Operate-Transfer)就是建造運營移交方式。是指東道國政府將那些急需建設而又缺乏資金的公共基礎設施項目，如公路、橋梁、隧道、地鐵、港口碼頭、供排

6、水系統(tǒng)、污水處理等工程項目，通過招標或洽談簽訂特許協(xié)議，由某些民營企業(yè)/私人財團(主要是外資)投資設立項目公司負責籌集資金，提供技術和管理人員。項目公司在項目建成后的特定期限內(nèi)，擁有、運營和維護該項設施，有權通過收取使用費或服務費回收投資，并且獲取合理的利潤。特許權期限屆滿后，該項設施的所有權即無償移交給東道國政府。實際運行中還演化出很多，例如，BOOT(Build-Own-Operate-Transfer)、BRT(Build-Rent-Transfer) 模式等等。第7頁/共71頁第七頁，編輯于星期五：十八點 四分。目錄目錄一、一、EPCEPC的概念的概念二、對二、對EPCEPC項目理念的

7、理解和體會項目理念的理解和體會三、三、EPCEPC項目項目設計設計流程流程四、項目執(zhí)行中控制四、項目執(zhí)行中控制“E E”的關鍵階段的關鍵階段五、五、如何如何加強加強EPCEPC項目中設計項目中設計界面界面管理管理六、六、EPCEPC總承包的發(fā)展趨勢總承包的發(fā)展趨勢第8頁/共71頁第八頁，編輯于星期五：十八點 四分。過去的理解過多重視了技術和經(jīng)濟的能力和操作忽略了項目的策劃運作和管理控制設計能力采購能力EPC能力施工能力對EPC的理解CPECCEPC(Engineering Procurement Construction & Commissioning)是舶來的項目執(zhí)行方式，我們詮釋為

8、設計、采購、施工和開車。執(zhí)行國際EPC項目，就需要對EPC的含義有完整和正確的理解。提高EPC的管理水平，首先要完整、正確理解EPC的理念和內(nèi)涵。第9頁/共71頁第九頁，編輯于星期五：十八點 四分。對EPC的理解實現(xiàn)項目的技術和經(jīng)濟目標以項目合同目標為依據(jù)通過一系列市場的策劃和運作、項目的組織和管理、實施的計劃和控制等手段。 EPC=自然科學和社會科學在工業(yè)和經(jīng)濟上的綜合性的實際應用CPECC第10頁/共71頁第十頁，編輯于星期五：十八點 四分。 處理好與業(yè)主的合作關系 處理好信任和法律之間的關系 處理好內(nèi)部工程聯(lián)合體的關系 處理好局部和總體的關系正確處理好四種關系CPECC第11頁/共71頁

9、第十一頁，編輯于星期五：十八點 四分。THE CONTRIVANCE OF A SUCCESSFUL EPC PROJECT IS THE ABILITY TO COMMUNICATE清晰明確、及時有效地表達我們對項目的想法充分理解和感覺到對方的實質(zhì)性意見在溝通的過程中分析出對我們有利或不利的條件使我們的建議得到對方的理解和認同正確的思維理念、熟知的文化背景和較強的語言能力是溝通與交流的載體策劃和策劃和“制造制造”一個成功的一個成功的EPC項目取決項目取決于交流能力于交流能力交流與溝通CPECC第12頁/共71頁第十二頁，編輯于星期五：十八點 四分。工期時間合同工期（時間）：是在雙方約定的（包

10、括變更）變更條款和程序下，完成全部合同簽約時的工期，是雙方約定的科學合理時間，是雙方實際消耗的時間。工期提前：不可能，除非改變原合同條款和程序。 工期拖延：如果任何一方導致時間延誤，需承擔合同規(guī)定的補償責任。合同條件和程序不變承包商將面臨拖延罰款或采取趕工措施 承包商自身原因業(yè)主需給予必要的延期和費用補償 業(yè)主方面的原因CPECC第13頁/共71頁第十三頁，編輯于星期五：十八點 四分。項目策劃的核心理念互利共贏戰(zhàn)略業(yè)主利益：以合同的方式通過承包商提供的服務來實現(xiàn)其投資的工程項目，并由此來獲得投資回報和利益。承包商利益：誰能為業(yè)主提供最優(yōu)質(zhì)的工程，誰能最大程度保障業(yè)主的投資利益，誰就能在競爭中勝

11、出，承攬更多項目。這是一個基本的法則。業(yè)主與承包商之間實現(xiàn)互利互贏，是項目成功開發(fā)和執(zhí)行的基本條件CPECC第14頁/共71頁第十四頁，編輯于星期五：十八點 四分。目錄目錄一、一、EPCEPC的概念的概念二、對二、對EPCEPC項目理念的理解和體會項目理念的理解和體會三、三、EPCEPC項目項目設計設計流程流程四、四、如何如何加強加強EPCEPC項目中設計項目中設計界面界面管理管理五、項目執(zhí)行中控制五、項目執(zhí)行中控制“E E”的關鍵階段的關鍵階段六、六、EPCEPC總承包的發(fā)展趨勢總承包的發(fā)展趨勢第15頁/共71頁第十五頁，編輯于星期五：十八點 四分。通 常 把 項 目 按 照 設 計 周 期

12、 劃 分 為 概 念 設 計（C o n c e p t u a l D e s i g n） 、基 礎 設 計（B a s i c Design ）、詳細設計（Detail Design）三個階段。根據(jù)項目規(guī)模的大小，有時對前兩個階段合并后，形成兩階段設計。最后隨著EPC總承包商向業(yè)主提交設計竣工圖，宣告整個項目設計管理工作結束，但不一定是整個項目的完工。第16頁/共71頁第十六頁，編輯于星期五：十八點 四分。設計階段概念設計Conceptual Design基礎設計Basic Design詳細設計Detail Design第17頁/共71頁第十七頁，編輯于星期五：十八點 四分。1、概念設計

13、階段概念設計階段（方案設計階段或可行性研究）是投資決策之后，由咨詢公司對可行性研究提出意見和建議，經(jīng)與業(yè)主協(xié)商確認后提出的具體開展建設的設計文件、其深度應當滿足編制基礎設計文件和控制概算的需要。通常業(yè)主將此階段的工作委托給工程公司或者專業(yè)的項目咨詢管理公司。在這個階段主要是圍繞該項目的工藝流程開展設計活動；把所需要的專利技術工程化，轉(zhuǎn)化為工程設計文件提交業(yè)主或者業(yè)主代表審查；同時要對工程項目的投資進行評估和確認。 第18頁/共71頁第十八頁，編輯于星期五：十八點 四分。工藝流程圖(PFD)工藝設計基礎（DESIGN BASIS MANUAL)投資估算（COST ESTIMATE REPORT)

14、場站總平面布置圖(PLOT PLAN)工藝模擬報告、水力學報告、HSE 評估報告需要需要提交提交的的項目項目文件文件第19頁/共71頁第十九頁，編輯于星期五：十八點 四分。在工藝設計的基礎上組織總體設計，通過多種方案組合比選確定優(yōu)化總體設計方案、設計規(guī)模、總平面規(guī)劃、關鍵設備的運輸、安裝方案、生產(chǎn)/生活設施布置、操作安全和環(huán)境評審論證、項目的建設周期和分期建設安排以及生產(chǎn)組織管理體系和生產(chǎn)定員編制，以最終確定該項目的總投資/總收益估算和最佳建設方案。第20頁/共71頁第二十頁，編輯于星期五：十八點 四分。2、基礎設計階段基礎設計（FEED/Basic Design/初步設計）的內(nèi)容依項目的類型

15、不同而有所變化。一般來說，它是項目的宏觀設計、即項目的總體設計、布局設計、主要的工藝流程、主要長線設備的選型和安裝設計、土建工程量及費用的估算等?；A設計文件應當滿足編制施工招標文件、主要設備材料訂貨和編制施工圖設計文件的需要，是下一階段詳細設計的基礎。第21頁/共71頁第二十一頁，編輯于星期五：十八點 四分。項目統(tǒng)一規(guī)定，工藝設計基礎長線設備采辦文件HAZOP分析報告工藝控制圖(PID)，工藝流程圖(PFD)說明書及計算書場站總平面布置圖工程量清單（包括設備表、材料表）項目概算需要需要提交提交的的項目項目文件文件第22頁/共71頁第二十二頁，編輯于星期五：十八點 四分?？倛D布置及占地規(guī)劃（包

16、括主要建筑物及公用、輔助設施方案）總承包商現(xiàn)場臨時用地規(guī)劃（包括施工材料庫房和堆放場地、臨時設施設計、大型設備運輸及吊裝方案）生產(chǎn)組織和定員方案生產(chǎn)操作和環(huán)境評審論證建設項目工期及進度控制計劃投資概算及經(jīng)濟評價報告需要需要提交提交的的項目項目文件文件第23頁/共71頁第二十三頁，編輯于星期五：十八點 四分。 3、詳細設計階段根據(jù)基礎設計文件進一步確定設計輸入條件、設計標準規(guī)范和項目的工作范圍。同時，編制關鍵設備的技術規(guī)定、供貨和施工規(guī)定；協(xié)助采購部門進行詢價、采購招標技術支持；綜合設備制造商的信息、業(yè)主提供的項目信息及施工方案等進行設計優(yōu)化，從而減少設計修改、縮短設計周期，進一步降低成本、節(jié)約

17、工期、保證質(zhì)量，為項目的順利完工奠定良好基礎。該階段總成包商應特別注意組織好三個會議:第24頁/共71頁第二十四頁，編輯于星期五：十八點 四分。（1）設計開球會(Kick Off Meeting) 。（2）開球會及評審會(Kick Off & Design Review Meeting)。通過該會議應要求業(yè)主/監(jiān)理對主要設計輸入進行確認，最后落實主要設計參數(shù)、工藝流程、長線設備選型等關鍵內(nèi)容。（3）HAZOP分析(Hazard and Operability Analysis)。項目設計中涉及安全、環(huán)境內(nèi)容往往會是業(yè)主最重點關注的部分，通過HAZOP分析，確定工藝流程各個環(huán)節(jié)滿足安全、

18、環(huán)保要求，如不能保證滿足，HAZOP主席會提出對工藝流程的整改意見。第25頁/共71頁第二十五頁，編輯于星期五：十八點 四分。詳細設計后期主要是確定最終設計執(zhí)行計劃和提交文件、圖紙目錄；根據(jù)設計執(zhí)行計劃完成施工版文件/圖紙的報送/批準；完成設備/材料統(tǒng)計清單，對制造廠家的設計文件/圖紙進行審批；配合采購部門完成設備采購訂單及關鍵設備的技術驗收等。第26頁/共71頁第二十六頁，編輯于星期五：十八點 四分。設計執(zhí)行計劃（最終版）交付文件、圖紙(TDR)（最終版）工藝流程圖（施工版）工藝控制圖（施工版）工藝說明書及計算書（施工版）材料/設備統(tǒng)計表（施工版）場站總平面布置圖（施工版）各專業(yè)圖紙（施工版

19、）安全操作和環(huán)境評審（最終版）需要完成的文件需要完成的文件第27頁/共71頁第二十七頁，編輯于星期五：十八點 四分。 4、設計收尾和現(xiàn)場支持階段設計文件的階段性完成，并不意味著設計分包工作的結束。詳細設計階段結束后，應動遷主要專業(yè) 設計人員進入施工現(xiàn)場進行設計支持，解決施工中存在的設計問題，完成設計變更，協(xié)助設備制造廠家完成設備現(xiàn)場的安裝調(diào)試，有計劃地對已經(jīng)完工部分進行檢查，編制操作手冊，準備試車方案，對生產(chǎn)操作人員進行業(yè)務培訓。 現(xiàn)場施工結束后，設計人員應以施工單位提交的紅線圖以及現(xiàn)場變更單為依據(jù)進行竣工版資料的編制（AB-AS BUILT）和最后提交。第28頁/共71頁第二十八頁，編輯于星

20、期五：十八點 四分。各專業(yè)圖紙和文件(竣工版)關鍵設備的廠家資料（最終版）需要需要提交提交的文件的文件和圖紙和圖紙第29頁/共71頁第二十九頁，編輯于星期五：十八點 四分。5、設計文件的版次詳細設計階段出版的設計文件，對應業(yè)主審批流程和文件用途采用版次設計（A,B,C 和 0,1,2）。設計文件完成后首先經(jīng)過設計分包內(nèi)部審核，正式出版文件首先是字母版REV.A 。此時文件一般用于業(yè)主審查IFR (Issued For Review)；根據(jù)業(yè)主批復意見，設計進行升版后再次提交REV.B，文件用于業(yè)主批準IFA (Issued For Approval)，對應采辦文件為詢價版IFQ (Issued

21、 For Requisition)。 業(yè)主如還有意見，那么修改后按字母順序提交新的版次，文件仍為IFA階段，直到業(yè)主完全批準沒有意見，此輪審批循環(huán)結束。第30頁/共71頁第三十頁，編輯于星期五：十八點 四分。根據(jù)業(yè)主批準的字母版設計文件，繼續(xù)升版，此時文件為施工版REV.0 此時文件用于現(xiàn)場施工IFC (Issued For Construction)，對應采辦文件為訂單版IFP (Issued For Purchase)，如果業(yè)主仍有批復意見，應修改后再次提交業(yè)主 （REV.1,REV.2.），直到完全批復。第31頁/共71頁第三十一頁，編輯于星期五：十八點 四分。目錄目錄一、一、EPCEP

22、C的概念的概念二、對二、對EPCEPC項目理念的理解和體會項目理念的理解和體會三、三、EPCEPC項目項目設計設計流程流程四、項目執(zhí)行中控制四、項目執(zhí)行中控制“E E”的關鍵階段的關鍵階段五、五、如何如何加強加強EPCEPC項目中設計項目中設計界面界面管理管理六、六、EPCEPC總承包的發(fā)展趨勢總承包的發(fā)展趨勢第32頁/共71頁第三十二頁，編輯于星期五：十八點 四分。由于我國多數(shù)EPC承包商前期都是施工企業(yè)，因此對EPC中的“E”往往不夠重視，可實際上項目的設計階段可以影響到整個項目的30-80成本，因此，加強設計管理，可以提高設計質(zhì)量，保證項目進度，降低項目成本。第33頁/共71頁第三十三頁

23、，編輯于星期五：十八點 四分。 針對不同設計階段進行重點管理1、項目市場前期咨詢、投標階段2、授標后詳細設計階段3、施工階段、竣工驗收、交工試運階段的設計支持第34頁/共71頁第三十四頁，編輯于星期五：十八點 四分。市場前期階段的主要工作就是完成項目的信息收集和評估項目的規(guī)模（投資）、范圍（工作范圍）、目標（需要實現(xiàn)功能、達到的投資預期）以及采用的設計標準和質(zhì)量體系。一般這個階段的工作，業(yè)主都會委托給專業(yè)的項目咨詢公司或者項目管理承包商（Project Management Consultant， PMC）完成項目ITB招標文件（Invitation to Bid），準備下一步進行項目的招標，

24、選擇EPC總承包商。這個階段的設計管理的重點就是要建立設計風險評價體系，在EPC項目的前期做出正確的判斷和決策。第35頁/共71頁第三十五頁，編輯于星期五：十八點 四分。EPC 項目投標階段，重點關注如下：u技術文件（Technical Attachments in ITB）u項目涉及的工作范圍是否明確（Scope Work in ITB）u設計PMC/PMT團隊情況u是否涉及技術專利或者技術攻關u標書規(guī)定使用的設計標準、規(guī)范u公司自身的設計資質(zhì)、設計能力是否滿足u項目的工期是否合理此階段重點組織設計團隊提交技術澄清、配合好公司進行項目技術標書編制和項目工作范圍(工程量)的確認。第36頁/共7

25、1頁第三十六頁，編輯于星期五：十八點 四分。1、針對不同設計階段進行重點管理（1）項目市場前期咨詢、投標階段（2）授標后詳細設計階段（3）施工階段、竣工驗收、交工試運階段的設計支持第37頁/共71頁第三十七頁，編輯于星期五：十八點 四分。在詳細設計階段重點如下：u 加強設計隊伍的組織（設計團隊關鍵人員）；u現(xiàn)場調(diào)研、關鍵會議u做好設計計劃進度控制；u設備評標及工廠監(jiān)造u設計質(zhì)量控制與管理；u協(xié)調(diào)、處理好與業(yè)主、監(jiān)理、設計分包商、采購部門及供貨商、施工部門等的關系；第38頁/共71頁第三十八頁，編輯于星期五：十八點 四分。u加強設計隊伍的組織； 依照設計計劃，要考慮項目的特點、專業(yè)的不同，設計的

26、高峰期等因素，合理安排好人力資源。如果有設計分包，還有監(jiān)控設計分包商的人力資源配備情況，最好在設計分包合同中就要明確對設計分包商關鍵設計人員的專業(yè)水平、工作經(jīng)驗、人工時等做出要求和保證。第39頁/共71頁第三十九頁，編輯于星期五：十八點 四分。u 現(xiàn)場調(diào)研、關鍵會議 設計團隊組建后，根據(jù)項目安排應盡快組織關鍵設計人員進行現(xiàn)場調(diào)研，確定項目設計輸入，對改擴建項目尤為重要。 詳細設計啟動前，無論前期的基本設計是否是自己完成都要讓業(yè)主、監(jiān)理對設計輸入、輸出數(shù)據(jù)及工藝方案等進行書面確認。（Kick off Meeting， Designing Review Meeting） 工藝流程鎖定后（PFDP&

27、amp;ID）開好HAZOP Study。注意避免業(yè)主后期的設計變更，控制投資的增加。第40頁/共71頁第四十頁，編輯于星期五：十八點 四分。u 做好設計計劃進度控制；項目執(zhí)行計劃分四級項目執(zhí)行計劃分四級項目總體計劃項目總體計劃（也稱里程碑進度計劃，表示項目各項活動概要和關鍵節(jié)點）第一級第一級與第二級計劃相對應的設計文件發(fā)放登記與第二級計劃相對應的設計文件發(fā)放登記（表示每一項設計活動最終出版設計文件所處的狀態(tài)）在三級計劃的基礎上根據(jù)時間安排，逐漸細化而來。是對三在三級計劃的基礎上根據(jù)時間安排，逐漸細化而來。是對三級計劃的進一步分解，作為進度協(xié)調(diào)的依據(jù)。級計劃的進一步分解，作為進度協(xié)調(diào)的依據(jù)。第

28、二級第三級第三級第四級第四級項目詳細計劃項目詳細計劃（劃分為指導性計劃與控制性計劃。表示項目每個活動的起止時間、先后順序、邏輯關系，并對影響計劃的因素進行分析）第41頁/共71頁第四十一頁，編輯于星期五：十八點 四分。每一個設計文件（報告書、計算書、圖紙等）分為三類：一類是必須由業(yè)主批準后才可出版的。二類是供業(yè)主審閱的（業(yè)主有意見的修改后再出版，沒有意見的可直接出版）。三類只是供業(yè)主瀏覽和參考的（可以直接出版）。第42頁/共71頁第四十二頁，編輯于星期五：十八點 四分。同時又將每一個文件完成的狀態(tài)以百分數(shù)表示出來：l文件處于準備階段，表示完成了5。l處于圖紙繪制完成階段，表示完成了40；l處于

29、出版給業(yè)主審閱階段，表示為70；l處于業(yè)主批復后修改階段的，表示為75；l處于出版給業(yè)主批準階段的，表示為80；l處于業(yè)主批準同意階段的，表示為90；l處于經(jīng)業(yè)主批準后最終出版的，表示為100。第43頁/共71頁第四十三頁，編輯于星期五：十八點 四分。進度計量：所謂項目進度，就是項目實施過程中某一時點工作完成的程度。在實際工作中，對項目完成程度的量化表述最直觀和最科學的項目進度統(tǒng)計方式之一是百分比，進度測量系統(tǒng)就是用來量化統(tǒng)計項目進度百分比的基本工具。EPC工程項目管理模式是集設計、采購、施工安裝及調(diào)試等環(huán)節(jié)為一體的總承包項目管理模式。在其不同實施階段，進度測量系統(tǒng)建立的原理和方法也不相同?？?/p>

30、學合理地統(tǒng)計項目完成百分比，就涉及到項目工作分解結構、項目成本預算、工作包權重分配、進度測量模型等概念。第44頁/共71頁第四十四頁，編輯于星期五：十八點 四分。項目工作分解結構項目工作分解結構W B S （Wo r k B r e a k d o w n Structure）是將一個龐大而復雜的項目分解為較小的、更易管理的組成部分的過程。WBS的開發(fā)是項目范圍管理的重要步驟和主要內(nèi)容，也是項目管理尤其是項目進度、成本和質(zhì)量管理的基礎。WBS以可交付成果為對象，應由項目團隊為實現(xiàn)項目目標并創(chuàng)造必要的可交付成果而執(zhí)行的工作分解之后得到的一種層次結構。WBS確定了項目整個范圍，并將項目的各層次工作

31、有條理地組織在一起。第45頁/共71頁第四十五頁，編輯于星期五：十八點 四分。例如：某油田地面工程項目中的井口管線焊接，一般一段管線的長度都在1千米或2千米以內(nèi)，一個焊接班組可以在1天或2天內(nèi)完成，那么1條井口管線的焊接就應成為該油田地面工程項目施工階段WBS的最底層工作包。而對于長輸管線項目而言，一般管線長度都在數(shù)十公里甚至數(shù)百公里以上，那么就不應把整條管線的焊接當作一個工作包，可以按1公里或2公里等整數(shù)為單位把整條管線的焊接分解成若干段，每一段的焊接作業(yè)作為一個工作包。第46頁/共71頁第四十六頁，編輯于星期五：十八點 四分。典型EPC工程項目的工作分解結構一般分解到4級或5級即可，第一級

32、一般按項目階段分解為：設計、采購、施工和試運等四個階段。其中，由于試運階段具有與施工階段基本相同的進度屬性，所以，為了簡化起見，本文把整個項目分解為三個階段進行論述，即設計、采辦和施工（含試運）。WBS第二級一般按專業(yè)進行分解，設計階段分為：工藝、配管和管線、機械、電氣、儀表和土建；第47頁/共71頁第四十七頁，編輯于星期五：十八點 四分。WBS第三級分解則根據(jù)不同階段的特點，設計階段按系統(tǒng)或區(qū)塊分解，如燃油發(fā)電站項目，設計階段分為：發(fā)電機組、管道模塊、燃料油系統(tǒng)、潤滑油系統(tǒng)、進排氣系統(tǒng)、冷卻系統(tǒng)等。屬于設計階段的采購服務分解到此級即可；采購階段按定單分解；施工階段也按子系統(tǒng)或區(qū)塊分解。WBS

33、第四級分解則按工作包進一步細分，每個工作包可以包含某個專業(yè)某個子系統(tǒng)的某類作業(yè)。設計階段在子系統(tǒng)或區(qū)塊的基礎上再按圖紙種類劃分工作包； 第48頁/共71頁第四十八頁，編輯于星期五：十八點 四分。EPC項目的權重分配由于EPC項目的三大階段即設計（E）、采購（P）和施工（C ）分別具有不同 的 進 度 特 性 ， 其 工 作 分 解 結 構（WBS）、成本預算和進度測量模型的建立都明顯不同。作為一個整體的EPC項目，其各個階段的進度百分比總和構成了項目的全部即100%，因此，首先應根據(jù)各個階段的各種資源投入量以某一共同的尺度進行衡量后獲得各個階段占整個項目的權重。設計階段的主要投入資源為設計技術

34、人員的人工時。設計階段的交付成果主要為各種圖紙、計算書、技術規(guī)范、MR（設備材料請購書）文件等。第49頁/共71頁第四十九頁，編輯于星期五：十八點 四分。第50頁/共71頁第五十頁，編輯于星期五：十八點 四分。 設計階段進度測量方法和模型設計階段的WBS分解到第四級即工作包級已經(jīng)細化到交付成果層面，即各種設計文檔，如施工圖紙。以施工圖紙設計為例，設計階段的進度測量各設計交付成果從開始設計到交付采購或施工階段使用一般要經(jīng)過如下作業(yè)或步驟：開始、內(nèi)部會簽（ISC）、發(fā)布供審批（IFA）和發(fā)布供施工（IFC）等。上述作業(yè)或步驟對應的占該工作包的百分比應根據(jù)完成各步驟所需消耗的人工時進行大致的估算，取

35、大多數(shù)工作包的平均值。如:根據(jù)估算，某EPC國際工程項目以上各步驟對應的百分比分別為：0%、40%、70%、100%。第51頁/共71頁第五十一頁，編輯于星期五：十八點 四分。u 設備評標及工廠監(jiān)造采購支持和工廠監(jiān)造，設計階段就嚴格技術標書評比，中標廠家資料的審批，并配合項目做好設備的工廠監(jiān)造和出廠前驗收等等各個環(huán)節(jié)的支持。 最好的采辦代替不了設計人員的意圖和要求，EPC總包商應充分利用設計團隊的技術優(yōu)勢，從設備的工廠設計、制造、檢驗各個階段去對設備質(zhì)量進行控制。第52頁/共71頁第五十二頁，編輯于星期五：十八點 四分。u設計質(zhì)量控制與管理 在設計合同的談判、簽訂階段就要對項目的各方面提出非常

36、嚴格與詳盡的要求。在項目開始之時，就讓項目管理者、項目設計人員能充分了解項目的工作內(nèi)容和進度要求，為項目的實施和各方信息的交換奠定了基礎。 質(zhì)量管理體系文件中的標準化管理，對設計活動中的各種活動都規(guī)定了詳細的程序，文件、圖紙的采用的標準模板。 設計過程中要強調(diào)文字記錄，重要的會議要有會議紀要并要求與會者簽字。第53頁/共71頁第五十三頁，編輯于星期五：十八點 四分。每一個項目都要配備項目經(jīng)理和設計協(xié)調(diào)，并在各專業(yè)指定專業(yè)負責人負責該項目。設計質(zhì)量控制體系由三級組成，制圖人或者報告人、專業(yè)工程師、項目經(jīng)理或者協(xié)調(diào)。設計文件一般分2種：對內(nèi)、對外的文檔。每一個項目正是由于有這樣一整套質(zhì)量管理監(jiān)督機

37、制做保障，才能使項目經(jīng)理、專業(yè)工程師能夠有條不紊地同時完成多個項目的設計工作，充分調(diào)動了公司的設計資源、提高了工作效率，從而按期保質(zhì)地完成每個項目。第54頁/共71頁第五十四頁，編輯于星期五：十八點 四分。在設計過程中還有處理好與施工部門的關系，設計方案的確定同時要考慮施工部門的意見，要兩者兼顧才行。如果詳細設計中有分包，要與設計分包商的工作范圍、工作界面劃分清楚，而且要安排有設計管理經(jīng)驗的人員去協(xié)調(diào)、監(jiān)控分包商的設計工作，從而保證設計質(zhì)量和設計進度。第55頁/共71頁第五十五頁，編輯于星期五：十八點 四分。2、針對不同設計階段進行重點管理（1）項目咨詢、投標階段（2）授標后詳細設計階段（3）

38、施工階段、完工驗收階段、交工試運階段的設計支持（現(xiàn)場設計支持、關閉設計問題、完成設計文件、試車及操作人員培訓）第56頁/共71頁第五十六頁，編輯于星期五：十八點 四分。 該階段的重點如下：u加強HSE管理（健康、安全、環(huán)境管理）詳細設計的基本完成（設計進度達到90%）后，隨著EPC項目的工作重點移向施工，根據(jù)現(xiàn)場施工需要會逐步安排設計人員到施工現(xiàn)場配合施工、進行技術支持。由于設計人員在現(xiàn)場工作時間短而且不是一個隊伍整體上去，也沒有象施工人員進場時進行過比較正式的安全教育，往往對HSE重視不夠容易出現(xiàn)安全問題，因此要對設計人員加強安全管理。第57頁/共71頁第五十七頁，編輯于星期五：十八點 四分

39、。u做好設計收尾工作到了設計階段后期，設計人員有的去了現(xiàn)場，有的被其他項目抽走，整個設計團隊被分散變得不完整，甚至有些負責人也不在了，可按照設計計劃（一般5%-10%為設計收尾階段）還有許多工作需要完成，主要有：試運、開車方案、設計竣工文件的提交、操作手冊及培訓的編寫、操作人員的培訓、設計變更、索賠工作、設計問題的關閉等，都需要安排有關人員有條不紊地完成，這樣才能做的有始有終，保證整個EPC項目的順利完成。第58頁/共71頁第五十八頁，編輯于星期五：十八點 四分。目錄目錄一、一、EPCEPC的概念的概念二、對二、對EPCEPC項目理念的理解和體會項目理念的理解和體會三、三、EPCEPC項目項目

40、設計設計流程流程四、項目執(zhí)行中控制四、項目執(zhí)行中控制“E E”的關鍵階段的關鍵階段五、五、如何如何加強加強EPCEPC項目中設計項目中設計界面界面管理管理六、六、EPCEPC總承包的發(fā)展趨勢總承包的發(fā)展趨勢第59頁/共71頁第五十九頁，編輯于星期五：十八點 四分。 做好設計管理，協(xié)調(diào)、處理好與業(yè)主、監(jiān)理、設計分包商、采購部門及供貨商、施工部門等的關系至關重要； EPC 設計管理部門 項目設計部 設計經(jīng)理部第60頁/共71頁第六十頁，編輯于星期五：十八點 四分。設計界面及銜接設計界面包括與業(yè)主/監(jiān)理、現(xiàn)場施工支持、采辦、供應商的界面和銜接，以及設計內(nèi)部各設計單位、各專業(yè)間的銜接，按“工程設計程序

41、手冊” 和項目協(xié)調(diào)手冊執(zhí)行，這些程序在項目啟動時編制完成并通過業(yè)主批準。與業(yè)主間接口各專業(yè)負責人和文控同業(yè)主相關各部門間的技術及組織機構接口。其中包括合同要求、業(yè)主提供的設計依據(jù)、技術澄清與討論、以及整個項目期間的其它有關信息。第61頁/共71頁第六十一頁，編輯于星期五：十八點 四分。所有設計輸出應由相應各專業(yè)負責人及設計部經(jīng)理簽字，然后，提交至項目經(jīng)理或項目經(jīng)理批準的代理人批準，并由設計部文控人員提交給業(yè)主，以確保用戶得到最新的版本。反之，業(yè)主的全部設計輸入資料由設計部接收并按照文件及數(shù)據(jù)控制將其進行分類后，經(jīng)設計經(jīng)理簽字確認后下發(fā)。 與現(xiàn)場設計的接口及現(xiàn)場支持在項目開始的階段，對設計工作進行監(jiān)理；在詳細設計完成后，為采購和施工提供技術支持，并處理圖紙變更的問題。施工完成之后，將幫助項目試運和開車。第62頁/共71頁第六十二頁，編輯于星期五：十八點 四分。設計支持團隊的職責包括但不限于：l解釋設計文件，并完成現(xiàn)場需要的其它技術工作。l對設備和材料的供需缺少做補遺清單。l估算設備和材料的變更所產(chǎn)生的投資費用。l評估和審查設備材料