1、1第第3章章人力資源規劃概述人力資源規劃概述人力資源規劃 2引導案例：桑科機械設備制造公司的難題 北京桑科機械設備制造公司的營銷經理趙旺在每周的經理例會上說，公司現在有一個好消息，可以和麥多德公司簽訂一大筆合同，公司所要做的事情就是用一年的時間而不是用兩年的時間來完成這個合同，他已經向對方保證桑科公司可以按時完成這個合同。 經趙旺經理這么一說，大家確實覺得這是一個好消息，但是，人力資源部的副經理王琳的一段話，讓大家認為要完成這項計劃并不容易，她認為：公司現有的工人并不具備按照麥多德公司標準生產出優質產品的所需的專業知識。如果按兩年的計劃來做的話，公司可以對現有工人逐步進行培訓。但是現在將兩年計

2、劃改稱一年的計劃，公司就必須到勞動力市場上去招聘哪些具有生產這些產品經驗的工人來。因此她認為，公司有必要重新分析一下這個方案，看看公司有沒有必要這樣做？如果真的要在一年內完成這個計劃，公司應該可以做到，但是人力資源的成本將會大幅度上升，這樣就很難保證企業的效益。3第一節人力資源規劃的含義及其作用一、人力資源規劃的含義（HRP） 人力資源計劃是預測未來的組織任務和環境對組人力資源計劃是預測未來的組織任務和環境對組織的要求，以及為了完成這些任務和滿足這些要織的要求，以及為了完成這些任務和滿足這些要求而設計的提供人力資源的過程。求而設計的提供人力資源的過程。 準確地理解人力資源規劃的含義，必須把握以

3、下幾個要點：（1）人力資源規劃要在企業發展戰略和經營規劃的基礎上進行（2）人力資源規劃應該應當包括兩個部分的活動對企業特定時期內人員供給和需求進行預測根據預測的結果采取相應的措施進行供需平衡（3）人力資源規劃對企業人力資源管理供給和需求的許測要從數量和質量兩方面來進行人力資源規劃 4通過人力資源規劃要解決以下問題：（1）企業在某一特定時期內對人力資源的需求是什么？（2）企業在相應的時期內能夠得到多少人力資源的供給，這些供給必須與需求的層次和類別相對應（3）在這段時期內，企業人力資源供給和需求比較的結果是什么，企業應當通過什么方式來達到人力資源供需的平衡人力資源規劃 5二、人力資源規劃的內容人人

4、力力資資源源規規劃劃總體規劃總體規劃業務規劃業務規劃人員補人員補充計劃充計劃晉升晉升計劃計劃使用使用計劃計劃教育培教育培訓計劃訓計劃薪酬薪酬計劃計劃退休退休計劃計劃勞動關勞動關系計劃系計劃員工職業員工職業發展計劃發展計劃6人力資源規劃的內容人力資源規劃的內容總體規劃配備計劃退休解聘計劃補充計劃使用計劃培訓開發計劃人力資源管理的的總體目標和配套政策中、長期內不同職務、部門或工作類型的人員的分布狀況因各種原因離職的人員情況及其所在崗位情況需要補充人員的崗位、補充人員的數量、對人員的要求人員晉升政策，晉升時間；輪換工作的崗位情況、人員情況、輪換時間培訓對象、目的、內容、時間、地點、教員等預算總額人員

5、總體規模變化而引起的費用變化安置費招募、選拔費用職位變化引起的薪酬福利等支出的變化培訓總投入、脫產人員工資及脫產損失職業計劃績效與薪酬福利計劃勞動關系計劃骨干人員的使用和培養方案個人及部門的績效標準、衡量方法；薪酬結構、工資總額、工資關系、福利項目以及績效與薪酬的對應關系等減少和預防勞動爭議，改進勞動關系的目標和措施薪酬福利的變動額訴訟費用及可能的賠償計劃項目計劃項目主主 要要 內內 容容預預 算算 內內 容容7(一)人力資源總體規劃總則、方針、目標、政策實施步驟、時間進度經費預算等。(二)人力資源業務規劃人員補充計劃 ；人力資源職業計劃；人員調配計劃； 人力資源報酬計劃人員開發計劃人力資源規

6、劃 8三、人力資源規劃的分類1.按照規劃的獨立性劃分： 可劃分為獨立性的人力資源規劃和附屬性的人力資源規劃2.按照規劃的范圍大小劃分： 可以劃分為整體的人力資源規劃和部門的人力資源規劃3.按照規劃的時間長短 可劃分為短期的人力資源規劃、中期的人力資源規劃和長期的人力資源規劃人力資源規劃 9四、人力資源規劃的意義和作用人力資源規劃有助于企業發展規劃的制定人力資源規劃有助于企業保持人員狀況的穩定人力資源規劃有助于企業降低人工成本的開支人力資源規劃還對人力資源管理的其他職能具有指導意義人力資源規劃 10 確保組織在人力資源發展過程中對人力的需求 是組織管理的重要依據 控制人工（力）成本 人事決策方面

7、的功能11五、人力資源規劃與人力資源管理其他職能的關系 與薪酬管理的關系與績效管理的關系與員工招聘的關系與員工配置的關系與員工培訓的關系與員工解聘的關系人力資源規劃 12六、人力資源規劃的程序準備階段預測階段實施階段評估階段人力資源規劃 13人力資源規劃程序圖搜集資料人力資源需求預測人力資源供給預測確定人力資源凈需求人力資源規劃評估與審核編制人力資源規劃人力資源規劃的修正14人力資源規劃的制定人力資源規劃的制定企業戰略規劃現有人力資源核查人力需求預測人力供給預測人員凈需求量目標及匹配政策執行計劃影響需求因素影響需求因素l 市場需求l 技術與組織結構l 預期活動變化l 工作時間l 教育和培訓l

8、勞動力穩定性l 晉升l 補充l 培訓開發l 配備l 職業發展勞動力過剩n 辭退n 不再續簽合同n 勞務輸出n 提前退休n 縮減工作時間勞動力短缺n 加班n 補充n 培訓n 晉升n 工作再設計n 借調執行反饋影響供給因素影響供給因素l 現有人力資源l 預期職位空缺l 勞動市場l 社會政策15七、人力資源規劃的期限 期限： 短期（12年） 中期（35年） 長期（610年） 期限的選擇： 通常經營環境不確定、不穩定、或人力資源素質要求低可以隨時從勞動力市場上補充，可以以短期規劃為主，相反，可以制定中長期人力資源規劃。16八、人力資源規劃的編制 案例研究： “增加還是不增加”(一)收集分析有關信息資料

9、(二)預測人力資源的需求(三)預測人力資源供給(四)確定人力資源的供需差異（確定人員的凈需求）(五)制定人力資源規劃目標(六)人力資源方案的制定(七)人力資源規劃的實施與審核評估17案例研究：案例研究： “增加還是不增加？增加還是不增加？” 在飛翔印刷廠的人力資源辦公室里，二車間的王主任正在和人力資源部的張經理正在談論著什么，就聽見王主任說：“張經理，我需要增加一名排字工人，你卻要我為此提供依據，這是什么意思？我們車間原來有10名工人，其中有一名剛剛辭職了，所以我現在就需要一個人來頂替他。我在這里已經工作了13年的時間，這個部門一直都是10個人，以前這個部門需要10個人，當然現在一定需要10個

10、人”。 請同學們想一想，張經理該如何回答王主任呢？是增加還是不增加呢？ 18第二節 人力資源需求、供給的預測和平衡一、人力資源需求的預測人力資源需求分析（按照對職位分析的思路來預測）考慮以下幾個因素（影響因素） 企業的發展戰略和經營規劃產品和服務的需求職位的工作量1.生產效率的變化人力資源規劃 19(1)收集分析有關信息資料 組織的內部信息：組織的經營戰略目標、組織結構的檢查與分析、職務說明書、現有的人力資源狀況，包括現有人力資源的數量、素質、結構及分布狀況、薪酬、成本。 組織的外部信息：勞動力市場、政府的政策法規等。 20(2)預測人力資源的需求預測人力資源的需求 在分析和搜集人力資源信息的

11、基礎上，采用定性與定量相結合，以定量為基礎的各種統計方法和預測模型，對企業人力資源的需求結構和數量進行預測。 預測的目的是得出計劃期內人力資源的余缺情況，即得到“凈需求”。21發達國家各類機構員工和管理人員的比例發達國家各類機構員工和管理人員的比例機構類別員工：管理人員研究部門10：18：1工程（設計）部門12：110：1制造部門20：115：1財務部門12：110：1質量控制部門14：112：122實務指南：人力資源需求預測的典型步驟實務指南：人力資源需求預測的典型步驟 人力資源需求預測分為現實人力資源需求預測、未來人現實人力資源需求預測、未來人力資源需求預測和未來流失人力資源需求預測力資源

12、需求預測和未來流失人力資源需求預測三部分。具體步驟如下： 1.根據職務分析的結果，來確定職務編制和人員配置； 2.進行人力資源盤點，統計出人員的缺編、超編以及是否符合職務資格要求； 3.將上述統計結論與部門管理者進行討論，修正統計結論； 4.該統計結論為現實人力資源需求； 5.根據企業發展規劃，確定各部門的工作量；23 6.根據工作量的增長情況，確定各部門還需增加的職務及人數，并進行匯總統計； 7.該統計結論為未來人力資源需求； 8.對預測期內退休的人員進行統計； 9.根據歷史數據，對未來可能發生的離職情況進行預測； 10.將8、9兩項的統計和預測結果進行匯總，得出未來流失人力資源需求； 11

13、.將現實人力資源需求、未來人力資源需求和未來流失人力資源需求匯總，即得到整體人力資源需求預測。242.人力資源需求預測的方法（1）主觀判斷法（2） 德爾菲法（3）趨勢預測法 （4）回歸預測法 (5)比率預測法人力資源規劃 25(1)德爾菲法(Delphi)德爾菲法是20世紀40年代末在美國蘭德公司的“思想庫”中發展而來的一種定性預測方法。德爾菲法采用問卷的方式，以書面的形式搜集各位專家對企業未來人力資源需求量及其相關因素的分析，并經多輪反復，最終達成一致，因此也稱為專家評估法。德爾菲法的具體做法是： 首先，確定專家組，并將所需預測的內容編寫成若干簡明扼要的問題，以問卷式列出； 其次，將問卷寄給

14、所選定的專家，請專家在背對背、相互獨立的方式下完成答卷； 再次，歸納、分析專家們的意見，并將結果反饋給每位專家，請他們修改自己的答卷，再將修改后的意見寄回；最后，經過34次的反復修改，在最后一輪統計資料的基礎上，得出所要的結果。26 德爾菲法中，應注意以下幾點： 問題應該清楚明確，不要含糊其辭，能夠量化的地方盡量量化。 問題應當簡單精煉，與預測內容無關的問題不要問。 選擇的專家應該是熟悉和精通這一領域的專業人員。 要給專家提供豐富而翔實的資料，幫助其做出正確的判斷。 認真做好歸納分析工作，去粗存精，使結果盡量精確。27(2)趨勢預測法 趨勢預測法是根據企業或企業各部門過去的人事記錄，找出過去若

15、干年的員工數量的變動趨勢，并繪制出趨勢曲線，加以修正，從而對未來企業整體或各子部門的人員需求狀況做出預測。 這種方法比較簡單，易于操作。但這種方法有效的前提是企業人力資源變動的趨勢在過去和未來保持一致。實際上，影響人力資源需求的因素如技術、勞動生產率、銷售量等是不斷變化的。如果仍然采用原有的趨勢曲線進行預測，顯然難以保證結果的正確性。28(3)回歸分析法運用回歸分析法，首先要找出對企業中勞動力的數量和構成影響最大的一種因素，如產量、銷售額等，然后再分析過去幾年企業員工隨著這種因素變化的趨勢，再根據這種趨勢對未來企業員工的需求進行預測。回歸分析法有四個步驟： 第一步，選取與企業員工需求量相關的企

16、業因素，所確定的因素應與企業的基本特性直接相關。 第二步，找出在過去的若干年中所確定的因素與企業員工數量之間的關系。 第三步，根據資料算出過去每年的勞動生產率，分析平均的生產率變化和企業因素的變化，確定勞動生產率的變動趨勢。 第四步，根據搜集的數據分析影響變化率的因素，預測未來員工的需要量。29 人力資源需求預測方法人力資源需求預測方法方法名稱方法名稱功用功用關鍵要點關鍵要點優點優點局限局限集體預測集體預測（德爾菲法）（德爾菲法）l適合對人力資源適合對人力資源 的長期趨勢預測的長期趨勢預測l如何提出簡單明了的題如何提出簡單明了的題l如何將專家的意見歸納如何將專家的意見歸納 總結總結l充分利用專

17、家充分利用專家 的學識和經的學識和經驗，專業性較高驗，專業性較高l需要其它方法補充需要其它方法補充回歸分析法回歸分析法l根據數學中回歸根據數學中回歸 原理對人力資源需原理對人力資源需 求進行分析求進行分析l趨勢分析趨勢分析l計量模型分析計量模型分析l找到有效的測量需求的找到有效的測量需求的 因素因素l分析影響需分析影響需 求的重要因素求的重要因素l當因素之間無關聯或當因素之間無關聯或 關聯性較差時，方法關聯性較差時，方法 不實用不實用轉換比率轉換比率分析法分析法l將企業業務量轉將企業業務量轉 換為人力資源需換為人力資源需 求，是一種適合短求，是一種適合短 期需求預測的方法期需求預測的方法l根據

18、組織過去的人力資根據組織過去的人力資 源需求數量同某一影響源需求數量同某一影響 因素的比率來對未來的因素的比率來對未來的 人事需求進行預測人事需求進行預測l精確、簡單的精確、簡單的 認識相關因素認識相關因素 和人員需求之和人員需求之 間的關系作用間的關系作用l進行估計時需要對計進行估計時需要對計 劃期的業務量、目前劃期的業務量、目前 人均業務量和生產率人均業務量和生產率 的增長率進行精確的的增長率進行精確的 估計估計l只考慮人工需求總只考慮人工需求總 量，未說明其中不同量，未說明其中不同 類別員工需求的差異類別員工需求的差異勞工定額法勞工定額法l在已知企業計劃在已知企業計劃 任務及制定了科學任

19、務及制定了科學 合理的勞動定額基合理的勞動定額基 礎上，運用此法能礎上，運用此法能 較準確的預測企業較準確的預測企業 人力資源需求量人力資源需求量lN=W/Q（1+R）lN為人力資源需求量為人力資源需求量lW為企業計劃期任務總量為企業計劃期任務總量lQ企業定額標準企業定額標準lR為計劃期勞動生產率為計劃期勞動生產率 變動系數變動系數l操作性高操作性高l使用簡便使用簡便l成本較低成本較低l衡量標準確定的科學衡量標準確定的科學 性問題性問題30二、人力資源供給的預測1.人力資源供給的分析外部供給分析內部供給分析 現有人力資源的分析 人員流動的分析 人員質量的分析人力資源規劃 31預測人力資源供給預

20、測人力資源供給 供給預測包括兩方面：一是內部人員擁有量預測，即根據現有人力資源及其未來變動情況，預測出規劃期內各時間點上的人員擁有量；二是外部供給量預測，即是在規劃期內各時間點上可以從組織外部獲得各類人員的數量。32實務指南：人力資源供給預測的典型步驟實務指南：人力資源供給預測的典型步驟 人力資源供給預測具體步驟如下人力資源供給預測具體步驟如下： 1.進行人力資源盤點，了解組織員工現狀； 2.分析組織的職務調整政策和歷史員工調整數據，統計出員工調整的比例。 3.向各部門的人事決策人了解可能出現的人事調整情況。 4.將2、3的情況匯總，得出企業內部人力資源供給預測。 5.分析影響外部人力資源供給

21、的地域性因素，包括激勵上的得失，從而及時采取相應的措施。 （1）組織所在地的人力資源整體現狀； （2）組織所在地的有效人力資源的供求現狀； （3）組織所在地對人才的吸引程度；33 （4）組織薪酬對所在地人才的吸引程度； （5）組織能夠提供的各種福利對當地人才的吸引程度； （6）組織本身對人才的吸引程度。 6.分析影響外部人力資源供給的全國性因素，包括： (1) 全國相關專業的大學生畢業人數及分配情況； （2）國家在就業方面的法規和政策； （3）該行業全國范圍的人才供需狀況； （4）全國范圍從業人員的薪酬水平和差異。 7.根據5、6的分析，得出企業外部人力資源供給預測； 8.將組織內部人力資源供

22、給預測和企業外部人力資源供給預測匯總，得出人力資源供給預測。34確定人力資源的供需差異（確定人確定人力資源的供需差異（確定人員的凈需求）員的凈需求） 在組織員工未來供給和需求預測的數據基礎上，將本組織人力資源需求的預測數與在同期內組織本身可供給的人力資源預測數進行對比分析，就可以計算出各類人員的“凈需求”。凈需求人力資源需求的預測數可供給的人力資源預測數 凈需求分析：“凈需求”如果是正的，則表明企業這類人員欠缺，需要通過招聘、企業內部晉升、調配等方式進行補充；“凈需求”如果是負的，則表明企業在這方面人員出現過剩，需要采取裁員、縮短勞動時間等方式進行精簡。35實務指南：人力資源凈需求評估表第一年

23、第二年第三年第四年第五年需求1年初人力資源需求量2預測年內需求的增加3年末總需求4年初擁有人數5招聘人數6人員損耗 其中：退休 調出或升遷 辭職 辭退或其他7年底擁有人數凈需求8不足或有余9. 新近人員損耗總計10概念人力資源凈需求36實務指南： 按類別的人力資源凈需求主要工作類別(按職務分類)1.現有人員2.計劃人員3.余額預期人員損失11.本期人力資源凈需求4.調職5.升遷6.辭職7.退休8.辭退9.其它10.合計1.高層主管2.部門經理3.管理人員4.技術人員合計37制定人力資源規劃目標制定人力資源規劃目標 根據企業戰略目標、人力資源戰略目標以及本企業員工的凈需求量，即可以制定出人力資源

24、的規劃。不同的供需預測結果，需要制定不同的人力資源總體規劃以及相應的業務計劃。 麥當勞的人力資源目標是：把工作范圍規定的很窄，以便使雇員容易在短時間內掌握工作技能；改進工作設計，使工作過程盡可能不受到操作人員個人因素的影響。 38人力資源方案的制定人力資源方案的制定 如果預測結果表明組織在未來某一時期內在某些崗位上人員短缺，即需求大于供給，應該采取的政策和措施有： 培訓本組織職工，對受過培訓的員工根據情況擇優提升補缺并相應提高其工資等待遇； 進行平行性崗位調動，適當進行崗位培訓； 延長員工工作時間或增加工作負荷量，給予超時間超工作負荷的獎勵； 重新設計工作以提高員工的工作效率； 雇用全日制臨時

25、工或非全日制臨時工； 改進技術或進行超前生產； 制定招聘政策，從組織外進行招聘。39 如果預測結果表明組織在未來某一時期內在某些崗位上人員過剩，即供過于求，則可選擇的一般策略有： 永久性裁減或辭退職工； 暫時或永久性地關閉一些不盈利的分廠或車間，精簡職能部門； 進行提前退休； 對員工進行重新培訓，調往新崗位，或適當儲備一些人員； 減少工作時間(隨之亦相應減少工資)； 由兩個或兩個以上人分擔一個工作崗位，并相應地減少工資。40人力資源規劃的實施與審核評估人力資源規劃的實施與審核評估該階段作為人力資源規劃的實際操作過程，要注意協調好各部門、各環節的關系。進行定期與不定期的評估與審核的目的如下：1.

26、通過人力資源規劃的評估和審核工作，可以對規劃的執行者造成一定的壓力，防止規劃的實施流于形式。2.在評估和審核過程中，可以廣泛聽取企業員工對人力資源管理工作的意見和建議，有利于人力資源規劃內容的不斷完善。3.人力資源規劃是一個長久持續的動態過程。依據企業內外因素的不斷變化，對企業戰略、人力資源戰略以及人力資源規劃的及時評估和修改，有利于適應變化了的環境。41人力互動人力互動 例：一個假設的人力資源系統中的審核與評估過程 目標：今后五年將學校教師的學歷層次提高到研究生以上水平 政策：重視對高學歷層次教師的引進，加強在職教師學歷提高 方案：對現有教師隊伍的學歷結構進行規劃，加強對35歲以下年輕教師學

27、歷提高工作，舉辦研究生學位進修班；對參加在職學習人員學校給予部分學費報銷，積極引進高層次學歷人員充實教師隊伍，嚴格控制非研究生以上學歷人員進入教師隊伍，通過退休返聘途徑有計劃地使大部分低學歷教師退出教師崗位，。 方案評價：（三年以后進行）42 評價的主要問題：1.我們最初的目標（五年研究生學歷）定得太高嗎?2.學校是否真正重視教師學歷層次的提高，是否真正愿意為提高學歷進行投入經費?3.多大比例的低學歷教師參加了在職學歷提高？參加學歷提高的教師學歷結構如何，學校高學歷教師引進和在職進修上投入了多少經費，是否超出了原計劃？4.有多少35歲以下教師參加了在職培訓?5.新招聘了多少具有研究生以上學歷人

28、員?6.有多少60歲以上的教師已經退出了教師崗位?返聘了多少人?7.學校的教師思想、教學效果是否發生了變化?這種變化與學歷提高有多大關系?8.是否應推遲或改變原來的目標?43方案評價：（三方案評價：（三年以后進行）評價的主要問題： 1.我們最初的目標（五年研究生學歷）定得太高嗎? 2.學校是否真正重視教師學歷層次的提高，是否真正愿意為提高學歷進行投入經費? 3.多大比例的低學歷教師參加了在職學歷提高？參加學歷提高的教師學歷結構如何，學校高學歷教師引進和在職進修上投入了多少經費，是否超出了原計劃？ 4.有多少35歲以下教師參加了在職培訓? 5.新招聘了多少具有研究生以上學歷人員? 6.有多少60

29、歲以上的教師已經退出了教師崗位?返聘了多少人? 7.學校的教師思想、教學效果是否發生了變化?這種變化與學歷提高有多大關系? 8.是否應推遲或改變原來的目標?44實務指南：實務指南： 評估人力資源部規劃過程的關鍵問題評估人力資源部規劃過程的關鍵問題1.公司使用戰略規劃概念嗎?2.人力資源部參與組織的總體戰略規劃嗎?3.公司的目的和目標是可以測量的嗎?已傳達給組織中的每一個人了嗎?4.經理們按戰略規劃把職能授予各部門了嗎?5.所有等級層次上的經理們都有效地和持續地規劃嗎?6.組織的結構可以使所有的部門都參與戰略規劃過程嗎?7.雇員的道德是可以接受的嗎?8.工作的職責、具體規定的描述清楚嗎?9.雇員

30、的流動率和缺勤率低嗎?10.組織的獎勵和控制機制有效嗎?與總體戰略目的和目標有聯系嗎?11.所有的單位、部門、雇員、經理等都在朝相同的、一致的目標努力嗎?452.人力資源供給預測的方法技能清單人員替換馬爾科夫模型人力資源規劃 46(一)企業內部人力資源供給預測方法 1.技能清單法 2.員工替換法 3.馬爾可夫(Markov)轉換矩陣法471.技能清單法技能清單法 技能清單記錄著員工的教育水平、培訓背景、以往的經歷、技能特長以及主管的評價等一系列的信息資料，是一張反映員工工作能力和競爭力的圖表。 人力資源規劃人員可以依據技能清單的內容來預測哪些員工可以補充可能出現的空缺崗位，從而保證每個崗位都有

31、合適的員工。48某企業技能清單圖姓名：性別：出生年月：填表日期：填表日期：科室：工作崗位：職稱：到職日期：文化程度類別畢業日期學校專業高中專科本科本科以上培訓經歷培訓日期培訓內容培訓證書有何特長：級別員工意愿你是否愿意接受培訓以擔任其他崗位的工作？是否你認為你自己是否應進一步提高現有的工作技能？是否你是否愿意接受工作輪換以豐富工作經驗？是否如果可能，你愿意從事哪類工作？員工簽名： 部門主管簽名： 人力資源部簽名：492.員工替換法員工替換法 員工替換法是通過職位置換圖來預測企業內部人力資源需求的一種簡單而有效的方法。 通過職位置換圖，可以清楚地看到企業內各崗位的空缺及員工候補的情況，為企業內部

32、人力資源供給預測提供了依據。50人員替代法圖 資格代碼0-立即可以晉升1-1年內可晉升2-2年內可晉升t-需要培訓信息網絡事業部總經理 A 0副總經理 B 2綜合管理部經理 C 1副經理 D t社區網絡部經理 E 0副經理 F 1大客戶部經理 G 1副經理 H 2513.馬爾可夫馬爾可夫(Markov)轉換矩陣法轉換矩陣法 該方法的假定前提是企業內部員工的流動模式與流動概率有一定規律，且該規律在規劃期內不會發生變化。因此，可以找出過去員工流動的規律，并以此來推測企業員工未來的變動趨勢。下面以某企業的員工變動為例加以說明。52馬爾可夫分析矩陣圖（A）工作級別人員流動概率ABCDEF離職A0.90

33、0.10B0.100.750.15C0.150.650.20D0.150.700.50.10E0.200.650.50.10F0.150.650.2053馬爾可夫分析矩陣圖（B）工作級別原有職工人數ABCDEF離職A20182B404306C80125216D1201884612E16032104816F2003013040預測供給量2242701161401389254例題 某廠有經理（M）、車間主任（D）、班長（G）、技術工人（W）四類職位，其初始人數和人員轉移率矩陣如下，預測未來人員分布情況。初始人數職位MDGW離職10M0.80.220D0.10.70.240G0.050.80.050

34、.1500W0.010.890.155計算(0)(10,20,40,500)0.80000.20.10.7000.200.050.80.050.1000.010.890.1(1)(0).0.80000.20.10.7000.2(10,20,40,500)00.050.80.050.1000.010.890.1(10,16,37,447,60)ppppp56(二二)企業外部人力資源供給預測企業外部人力資源供給預測 對企業外部人力資源的預測，要結合宏觀形勢、專業人員供給和地區人員供給三個方面綜合進行。 宏觀形式主要是指全國勞動力的供給狀況，包括各類學校應屆畢業生、退伍轉業軍人、失業人員的比重及分布

35、等； 專業人才供給主要是指本行業人員的供給狀況，尤其是某些特殊技能人員的供給情況； 地區人員供給主要是指企業所在地的勞動力供給情況，包括當地勞動力的數量、質量以及其他結構特征。57人力資源供給預測方法人力資源供給預測方法方法名稱方法名稱功用功用關鍵要點關鍵要點優點優點局限局限技能清單法技能清單法l 幫助人力資源的計幫助人力資源的計劃人員估計現有員劃人員估計現有員工調換工作崗位的工調換工作崗位的可能性大小可能性大小l 決定哪些員工可以決定哪些員工可以補充企業當前的空補充企業當前的空缺缺l是反映員工工作能力特征的列表是反映員工工作能力特征的列表l特征包括培訓背景、以前的經特征包括培訓背景、以前的經

36、 歷、持有的證書、已通過的考試、歷、持有的證書、已通過的考試、 主管的能力評價等主管的能力評價等l能夠清晰的能夠清晰的 反映相關人反映相關人 員的能力素員的能力素 質狀況質狀況l缺少對于崗缺少對于崗 位情況的認位情況的認 知知管理人員管理人員置換圖置換圖l 決定由哪些人員可決定由哪些人員可以補充企業的重要以補充企業的重要職位空缺職位空缺l記錄的人員是能夠勝任組織中關記錄的人員是能夠勝任組織中關 鍵崗位的個人鍵崗位的個人l記錄各個管理人員的工作績效、記錄各個管理人員的工作績效、 晉升的可能性和所需要的訓練內容晉升的可能性和所需要的訓練內容l在重要崗位在重要崗位 人員的配置人員的配置 時效果好時效

37、果好l缺少對一般缺少對一般 崗位的認崗位的認 識和分析識和分析轉換矩陣轉換矩陣l 用來進行組織的內用來進行組織的內部人力資源供給預部人力資源供給預測的方法測的方法l實質上是轉換概率矩陣實質上是轉換概率矩陣l描述的是組織中員工流入、流出描述的是組織中員工流入、流出 和內部流動的整體形式和內部流動的整體形式l能夠準確全能夠準確全 面的了解組面的了解組 織內部人員織內部人員 流動狀況流動狀況l缺少對組織缺少對組織 外部人員流外部人員流 動信息的認動信息的認 知和分析知和分析企業外部企業外部勞動力供給勞動力供給l 用來進行組織的外用來進行組織的外部人力資源供給預部人力資源供給預測的方法測的方法l考慮地域性因素考慮地域性因素l考慮人口政策與人口現