1、（二）不包括基層后勤輔助類崗位的總部員工現有年 度 人 力 資 源 狀 況 分 析 報 告為了更好地完善公司的人力資源制度改革，幫助公司人力資源管理走向規范化、標準化、職業化，通過有效管理，更大程度提升調動員工工作積極性。本次人力資源分析主要 采用了問卷調查、員工行為觀察、員工代表溝通交流、整理匯總歷史資料等方法，通過這 些方法基本清晰公司人力資源管理的現狀，并對公司在人力資源管理各個環節中出現的問題進行了重點分析，形成了以下報告：第一部分公司的人力資源現狀一、集團總部人力資源結構分析（一）集團總部現有員工119人，其中，高層管理人員 11人，占，中層人員24人，占基層84人，占%注：1、高層

2、：董事長，執行總裁，副總裁，總工、總監2、中層：部門經理，副經理3、基層：分四類人員綜合職能類指行政，財務，信息，企劃,107人，其中男、女比例如下 注：1、女性職工：主要集中于公司行政部、人資部、經營管理部、財務部和檢測公司。（三）高層隊伍結構分析高層隊伍的年齡結構良好，平均年齡44歲，年富力強，學歷結構較合理，全日制第一學歷均在大專及以上，資質上有6人（占55%持一級建造師證，職稱上36%為高工，18%為中級，18%為助工，28%沒有任何職稱。高層隊伍的結構缺陷主要是73%的高層是從事項目施工和項目管理出身， 司齡10年以上，缺乏專業的企業 管理方面的訓練，在11名高層中只有2名是在201

3、2年通過社會招聘引進的， 有一定現代化企業管理經歷。高層人員的職稱和資質匹配度不足以應對企業發展需求（四）中層隊伍結構分析中層隊伍的平均年齡是歲，年齡結構如下:30-4063%1、優勢是：中青年30-40歲偏多，既有 一定工作經歷，同時渴望突破成長，有一 定工作執行力和指導力。2、劣勢是：40歲以上人員偏多，使整體中層隊伍的工齡結構分析：現有人員中54%是在2010年改制后通過社會招聘引進的，優勢在于這批人即擁有一定的新知識和新技能，又有較好的工作經驗，同時劣勢是缺乏對建筑行業的認知。其余在改制前入職人員，其在中恒工作時間均超過10年，企業忠誠度較高，同時缺乏的是專業的職業化訓練和素養。中層隊

4、伍的第一學歷結構分析：本科占29%,大專占46%中專以及下占25%通過函授或其它在職教育形式，90%大專及以下學歷的員工有提升，獲得大專及上 學歷，同時還有二名中層獲取 MBA碩士學歷。中層隊伍的職稱和資質結構分析：職稱上8%為高工，13%為中級，17%為助工,62%還未獲得任何職稱。資質上有 8位（33%中層獲得一級建造師。缺陷是：職 稱和資質持有率太低，有待提升。37%（五）基層隊伍結構分析基層隊伍的平均年齡是歲，具體占比如下:40歲以r*25歲以下k 28%注：1）年齡大于40歲的主要體0-40現在后勤崗位、及檢測崗23%#5-扣 V432hl.位，均是公司改制前在職的老員工基層隊伍的第

5、一學歷結構如下:注：1、學歷在中專及以下的員工主要分布在行政部（占40%）及檢測公司（15%,工程部，造價部，主要是基層隊伍工齡結構分析分析：1、2012年是公司在調整發展過程中擴張了很多新生力量，各個部門都有，是給公司老員 工帶來一定影響力和沖擊的，2013年應對這批新生軍更多關注和引導融入2、 1 3年的員工是值得關注的一批員工，為基層隊伍的職稱和資質結構目前公司總部84名基層員工中只有3人有國有中級工程師，有14人是助工，其它人無任何職稱，資質方面只有1人持一級建造師證，大部分基層員工都無建造師證（部分老員工所持二級臨時按國家政策在具體經營方面無太大用處），這意味著這部分員工將是未來公司

6、一級建造師新增的空間和來源。二、事業部及各辦事處、分公司經營體系人力資源結構分析1. 公司的業務量和收入取決于公司經營體系的人員業務水平，目前公司經營類人員共計71人，包括6大事業部（江西、成都、西部、長三角、珠三角、環渤海），其中事業部總經理、副經理有 9人，辦事處經營代表 32人，分公司業務代表 24人，江西事業 部經營崗6人。2. 經營體系人員平均年齡歲，其中 30歲以下占61%,年齡結構相對是比較合理的，具體 如下：40歲以上分析：1.公司這樣的年齡結構在市場幵拓與發展進程3.現有經營人員第一學歷專業是工民建的占 中，可以充分發揮出了年輕人的沖勁和經驗豐 40%其余60%fc要是管理類

7、和綜合類，沒有 富的老員工的穩重，管理重點是“老帶青”發揮各自特長14%30 4025%25 3038%25歲以下23%市場營銷類4. 經營體系人員的學歷結構分析：中專及以下學歷占40%,大專學歷占50%本科學歷占10%相對學歷普遍偏低，有待提升體系人員的整體素質。5. 經營人員的司齡結構分析：呂年以上1年以內1 一詐21%27%分析：4、作為公司最重視的市場體系，人員在每個年度的補充相對是較平均的5、經營體系人員隨著成長年度不同，顯現6. 經營人員的職稱和資質結構分析：目前在71名經營人員中只有7人有國有工程師，5人為助工，其余均無職稱，資質方面只有3人有一級建造師。鼓勵經營人員也參與出的業

8、務長短板各有不同，可以進行素建培訓，帶證招投標，更方便工作。三、自營項目人員結構分析1、目前公司有四大自營項目：即富源花園項目、青山湖公租房項目、方大上上城項目、九江皮草城、永修農貿市場。共有 163人，其中實、見習人員 36人。2、 自營項目人員的年齡結構：平均年齡在34歲注：1. 自營項目人員的年齡結構是“二頭大，中間小”，從人員培養和管理角度來講不是很合理2. 造成這種情況的主要原因在于自營項目人員有較多內部推薦和關系人員，而這二類人主要3、人員司齡結構95%TE是1年以內，因為自營項目為 2012年才幵始發展，除少部分管 理人員是從公司老員工中選取外，其余均為公司或項目新招人員，各項目

9、的團隊還在 初期建設中，也不是很穩定。注:1.4、人員學歷結構：項目人員學歷相對偏低， 主要集中在年齡較大的 水電工、現場管理崗位人 員，另外勞務公司安排到 項目上的現場管理實習人5、自營項目人員職稱和資質結構分析：目前項目上人員的職稱情況和資質情況都不是很理想，前面也分析了項目上年齡層是二頭大、中間小，年齡超過40歲的而未持證的人員，現在要重新通過考試取證， 十分有困難，主要是實踐經驗豐富而理論知識欠缺， 年齡小于25歲的，可能書本知識能背下，但又欠缺實踐經驗，所以同樣難以通過。只能先著手完善年齡小于 25歲員工的五大員證和二級證，同時對中間那部分25 35歲的員工鼓勵他們去參加一建培訓和取

10、證。四、聯營項目人員結構分析（包括鷹潭 BT、半山半城、贛州國光）1、聯營項目：所有非自營項目，不論哪種承包模式，均計為聯營項目，目前共計 107 人。2、聯營項目人員年齡結構：平均年齡 34歲30-4Q25-3027%25歲以3、人員司齡結構:分析：1. 外派聯營項目人員相對要求要年富力強，即有一定項目工作經驗，又相對穩分析：1. 現有人員司齡結構中3年以下的占了 76%2. 一方面主要是因為以前公司對外派項目 人員的培育、留用工作未重視，造成流失 率較大，所以短期員工多4、 學歷結構：聯營項目人員本科學歷只占10%大專學歷占28%其余均為中專及以下學歷，普遍學歷偏低。5、 職稱和資質結構：

11、普遍只有五大員類證書，16人有中級職稱，一級建造師只有 1人，二級建造師17人，其它均是無職稱無建造師證的。這類人員將是2015年必須參與一建培訓和取證的人員。但通過電話訪談，大部分外派人員擔心的是考試 時因工作等原因無法參與，需要總部統籌規劃安排。第二部分人力資源管理現狀診斷總體上，公司具有一定的人力資源管理觀念， 管理水平也在不斷改善， 但是由于歷史 原因、企業文化、體制等企業自身的原因，人力資源管理仍然存在著觀念滯后、 結構不全、 功能不到位、職能未充分發揮的問題，且已嚴重影響和制約著公司未來的發展。公司人力資源管理理念方面存在的問題（一） 公司對人力資源沒有足夠的認識公司管理層缺乏戰略

12、性人力資源管理觀， 人力資源管理與公司的發展戰略尚處 于事務性結合階段，尚未起到為企業高層戰略決策提供依據、充當助手的作用。（ 二 ） 公司管理層還未完全樹立人力資本投資觀 表現為常在投資觀與費用、成本觀之間徘徊，常常猶豫不定，口頭支持多，實 踐行為表現少。（三） 公司管理層未形成參與人力資源管理的理念 人力資源管理不僅僅是人力資源管理部門的工作，而應該是所有中高層的一 項日常性工作，但目前公司管理層對此認識不足。公司管理層除人力資源部的必 須有外，其他部門經理少有人力資源管理意識，難能主動將部門經理工作與人力 資源管理結合考慮問題。由于缺乏人力資源管理意識，公司部門經理也很少將人 力資源管理

13、理念貫徹于日常管理之中。當然高層中也同樣存在這些問題二、人力資源規劃存在的問題1、 目前還未形成動態和發展形態的人力資源規劃 人力資源規劃是一項持續的、動態的工作，隨著公司戰略目標的改變，不斷地進行 調整和完善，平衡人力資源的供給和需求，使企業對環境適應能力更強，更具有競 爭力。但從公司目前的情況來看， 尚未進行人力資源的中、 長期戰略規劃， 常常 “頭 痛醫頭，腳痛醫腳” ，依據職位空缺或臨時緊急任務招人、聘人，缺乏發展觀和動 態觀。2、 缺乏人才市場觀、競爭觀 對于公司所需要的經營、 生產技術人員和項目管理人員在人事政策規劃、 薪酬福利 政策規劃方面未按人才市場競爭規律奉行傾斜性政策，致使

14、公司在相關人才的獲 取、保留方面缺乏競爭力3、工作分析工作分析是招聘、培訓員工的標準基礎，是對員工進行績效考核的依據，也是工作評價和薪酬設計的依據。目前公司在工作分析上存在的問題主要如下：1）公司在理論上不清楚工作分析的基礎性作用，實踐上未利用（也無法利用）工作分析的信息于人力資源管理實踐。在2011年攀成德雖然在企業內部做了工作分析問卷調查，但因前期未做溝通宣講，后期未匯總跟進、公示并運用結果，所以等于沒有對企業產生任何幫助。2）缺乏對部門職責的科學界定。在過去二年，公司通過請來的幾家咨詢公司 對幾個部門制定了一些看似很漂亮的三級職能表，但這些很學術，缺乏實 用性。可見，公司應重新科學地界定

15、部門職責，才能制定出客觀、合理的 崗位職責。3）工作分析：通過人力資源調查問卷反映出員工對職責，工作挑戰、成就等 方面的意見和想法：A. 工作職責：認為很清楚的只占 %基本清楚的占%比較模糊的占%認 為自己完全不清楚的占%關于這方面員工的想法是上級在分工時能客觀、科學，不是能者多勞，一概而論。同時也反映出部門分員工覺得 上級臨時安排的任務太多，甚至有些和崗位本職工作不關聯，造成認 識不清，也養成了等待指示工作的習慣。B. 工作緊迫性：認為很緊迫的占 %較緊迫的占60% 一般的占%認為較 輕松和很輕松為0;關于這方面還未收集到具體的想法或建議C. 工作忙閑不均的情況：在 的員工身上存在，關注這部

16、門員工的時間管理和工作分配。D. 工作飽和度：的員工認為自己是超負荷，60%的員工認為自己工作很飽滿，認為自己基本飽滿。這樣的結果只能分二方面來操作：一確實是 超負荷的一定要調整并給予關注，二不是工作量真的達到了，而是員 工工作效率問題產生的就要培訓和優化了E. 工作挑戰性：認為很有挑戰性的占 %較挑戰的占% 一般的占%認為 沒有挑戰性的為0;關于這方面還未收集到具體的想法或建議F. 工作環境：認為很好的占 %較好的占% 一般的占%認為較差和很差 的占%關于這方面員工提的建議是希望在環境布局，比如辦公室內部 環境中更多的體現企業文化和現場職場文化。G. 工作時間合理性：認為很合理的占 %較合理

17、的占% 一般的占%認為 較不合理和很不合理的占 %關于這方面員工提的想法是：加班太頻，無效會議太多，工作時間安排不是很高效； 同時有20%勺員工建議：中 午提前1點半上班，下午提前5點下班在工作分析中，各個崗位具體的工作內容、工作應達到的指標和標準、工作環境條件及崗位任職者資格成為必須首先考慮的問題，但顯然我們目前還沒有做好，這是我們下一步提升的方向。三、員工的培訓與幵發狀況分析培訓幵發的目的不僅僅局限于在基本技能的幵發上，更多的應看成是積累智力資本的途徑，創造出有利于企業和員工共同發展的學習型組織。企業在幫助員工有了更好的職業發展同時，才能獲得更大的人力資本。通過人力資源調查問卷，我們也看到

18、了員工對于培訓的需求，以及現實中員工能力幵發和職業發展的迫切性：1、問卷第29和30題中員工對于如何獎勵自己的出色表現，以及對公司有何建議 中，有60%勺員工提到了希望多提供帶薪培訓和學習機會，建議公司多考慮員 工的實際發展需求來安排培訓。2、在調查問卷中，員工“對自己的工作能力是否得到了充分發揮”問題上，有%同時“對在公司有沒有發展前途”的員工都認為自己的能力沒有得到全面發揮,認為“說不準”的員工占%3、 在“當前存在的最大問題”上有 勺員工選擇“沒有提高自己能力的機會”，同 時有的員工選擇“自己工作沒有成就感”4、在職業傾向上,有勺員工想換一個方向,有勺員工希望可以隨環境變化而變 化，5、

19、“關于如果公司為培養你，計劃在您完成現在本職工作基礎上，再擴大職責范圍，讓您多承擔一些工作，您是否愿意”問題上，有 80%勺員工回答是“愿意 的”這說明公司目前在員工培訓和員工職業發展方面存在如下問題：(1) 缺乏對培訓的需求分析：公司未從企業戰略目標、崗位工作內容及其標準、績效考核的結果中去發現企業的培訓需求。目前公司所做的培訓，大多著眼于短期任務的完成上，整體長遠規劃不夠，缺乏戰略指導。公司未對員工績效進行分析，不能根據員工績 效考核的結果，分析、整理出員工績效偏差的主要問題，以及產生偏差的主要原因、次要 原因和偶然性因素。(2) 缺少評估和反饋環節：由于公司沒有建立科學的培訓效果評估體系

20、，在一個培 訓周期或培訓項目結束后，就無法對培訓的效果進行科學的評估和跟蹤，致使不能客觀、 全面地評價培訓的真正作用。另外，缺少反饋環節，對今后幵展培訓工作缺乏借鑒意義。(3) 缺少員工職業生涯規劃：公司缺乏對員工能力的幵發和個人發展指導，沒有為 員工設計晉升路線，在決定晉升時，沒有明確的標準，主觀因素較大，既未起到對員工的 激勵作用，對公司和個人發展也不利。(4) 沒有設計員工發展通道：要依據員工能力區間圖，參照員工實際情況實時安排 員工輪崗、兼崗、晉升、換崗等多種發展通道，從多個角度體現員工的價值和能力，讓員 工工作有成就感。四、績效考核的問題分析（一）、目前公司現行的績效考核基礎性工作薄

21、弱，沒有建立詳細、完整、規范的 績效考核及其實施管理制度，致使績效考核工作的信度和效度不高。主要體現在:A. 公司目前尚未形成績效管理體系的系統思想，只是為績效考核而績效考核，未將 員工績效問題作為一個管理體系對待。B. 未將績效考核與整個績效管理工作結合成有機整體，員工上級極少有效完成績效 面談和改進指導C. 績效考核結果沒有得到充分利用：將績效考核的結果只限于用于薪酬的發放，而 運用完之后，就一直將考核結果束之高閣，既不向員工反饋，幫助其改進工作， 又不作為企業高層管理層決策或人力資源管理部門制定人事政策的依據D. 考核流于形：隨便打分，動不動100、99，中高層并未認真對待下屬工作績效考

22、核。E. 單一考核主體：員工的考核主體就是直線上級，容易發生人情因素決定的成績， 同時因此導致的考核不公平，也容易引發上、下級關系的緊張和矛盾。F. 在人力資源調查問卷中有員工也提出：績效考核獎勵承諾了必須兌現，不能拿愿 景畫餅，同時領導還要做好率先垂范作用。（二）、通過人力資源問卷調查，我們看到員工對于不同績效考評因素重要比例的想法，: 工認為績效考評中最重要的因素是：5.E、其他：4.D、工作效率28%1.A、工作成果28%30%通過問卷調查，38%的員工認為“工作成果”最能體現績效，35%的員工認為“工作態度”最重要，覺得態度決定了一切，7%的員工認為“工作過程”重要，其余的20%的員工

23、認為“工作能力”和“工作效率”都很重要。五、薪酬福利問題的分析在員工的心目中，薪酬不僅僅是薪金上的數額，更象征著員工的工作和責任，是對 員工的才能、貢獻、地位和價值的承認，可以激發員工對工作的滿足感、價值實現感和 成就感。（一）、通過人力資源調查問卷反饋：1、目前有的員工對自己的“待遇”感覺一般，的員工是對“待遇”覺得較不滿意,28.%的員工對“待遇”覺得很不滿意的，只有少數11%的員工是覺得滿意的。2、在“如何獎勵員工的出色表現”這一問題上，有 .65%的員工也提出了希望除加薪 外更注重是否提供帶薪療休、旅游等多樣方式體現激勵。（二）、公司薪酬福利管理存在的問題1、未進行科學的工作評價工作評

24、價的內容主要包括工作任務和責任、完成工作所需要的技能、工作對組織整體目標實現的相對價值的大小、工作環境和風險等。公司沒有進行科學、合理的工作分 析，因此也無法進行工作評價，并藉此制定合理的薪酬體系。公司在薪酬設計時未綜合 考慮工作環境條件、工作風險性等付酬因素，其后果是使這類工作環境條件下的員工因 未能在這方面得到經濟補償而產生強烈的不公平感。2、薪酬設計缺乏針對性，激勵手段單：針對不同崗位特性， 沒有特色化的工資制度3、 激勵手段單一：除了工資和年度的獎勵，極少其它的方式激勵，不能滿足各層次 員工的需要4、薪酬制度缺乏公平性：員工不僅關心報酬的絕對數量，也關心報酬的相對數量。員工總是把自己的

25、投入和產出與其他人的投入和產出進行比較。如果自己的比值與相比 較的其他人的比值相等，員工便認為這是公平的，從而心情舒暢，工作努力；反之，就 會產生不公平感，經歷公平緊張，這時員工往往會采取一些不利于工作的行動，如減少 產出、辭職等，來恢復自己的公平感。一般來說，員工在進行比較時通常考慮的因素有： 技能、學歷、資歷、經驗、能力、業績、工作環境、工作責任等。但公司目前現實是沒 有很好的體現不同員工間的差距，所以也間接損害了部分優秀員工的心，讓他們感受到 了不公平。5、福利制度不完善：沒有全面考慮員工的需求，福利形式少，激勵性小。三）、問卷中員工關于薪酬福利工作 的建議有 ：1、依據行業水平和物價水

26、平，調整薪資平均水平2、依據工作內容、表現，對有能力的員工要提高薪酬，拉開差距，才有動力3、對工作成果表現突出的，公開表揚、額外獎勵4、對表現出色的員工提供帶薪旅游和休假的福利5、多提供免費培訓機會6、表現好的，提供發展機會 ，能升職，領導能重點培養自己7、特殊優秀的員工給予一定分紅，股權激勵8、提高福利，每年組織一次集體外出9、對困難職工要多關注10、原來改制前企業有的防暑、降溫費希望繼續補發，同時加班有加班補助11、生日禮品要及時在員工生日當天或提前一天發送，發晚了無意義12、有少數員工也提到了要完善住房公積金四）、員工認為影響薪酬水平各因素的重要比例是：（五八 員工認為決定薪酬最重要的因

27、素是:1、有60%的員工認為最重要的因素是:崗位重要性和績效考核結果，20%的員工認為最重要的是自己對部門和公司所做的貢獻 .，10%員工認為是多勞就多得最重要，10%勺員工認為工作態度和積極性最重要六、招聘配置中存在的問題1、通過問卷調查：有 勺員工認為招聘程序一般、有待改進，具體的建議有：1）簡化部分高層面試環節及時間安排2）專業人員安排對口專業面試官來面試3）公司有些崗位可以安排內部競選2、結合大家反映的意見和實際問題，總結如下：1）還沒有規范的招聘管理手冊，只有一個簡單的招聘管理辦法，只對招聘選拔流程有一個說明，沒有嚴格并清晰不同崗位任職資格，造成內部近親繁 殖、人員同質現象嚴重，缺乏

28、異質互補和競爭活力，同時公司出身于老國 有集體企業，照顧職工子女進人，根據領導“面子”、“條子”進人的現象更是難以避免。2）招聘需求計劃缺乏，總是臨時要人，臨時申請，沒有整體規劃意識3）招聘方法缺少科學性，主要就是沒有科學的篩選程序和測評辦法4) 招聘渠道單一局限，在獲取中高端人才資源上力量不足，5) 內部選拔機制無：可以內部競選的崗位沒有安排內聘，同時配套的人才梯 隊建設也未開展6) 參與招聘選拔的各部門負責人、 高層領導缺少一定的招聘技能和相關培訓， 所以主觀性較大7) 負責招聘的專員其招聘專業技能和素養還需進一步提升七、外派人員的人力資源部管理現狀分析(一)、2015 年 1 月第二周，

29、全部人力資源部同事用一周時間和所有外派人員進行 了一次訪談， 通過和外派聯營項目人員和外派經營人員的溝通， 我們總結現有外派人員 的管理現狀是：1、 總部與外派人員互動聯系很少：除直接工作對接部門偶有聯系，其他部門幾 乎沒有聯系，總公司這邊主動聯系很少。公司政策、人員變動等相關信息不 流通，主要原因一是個人本身不關注，第二公司信息送達率低，尤其是技術 生產人員。2、未來規劃方面：幾乎所有人員都計劃保持原有狀態，不愿意變動也不知道怎 樣變動，沒有職業規劃，處于一種等待指令的狀態下；3、工作現狀方面：1) 生產代表的工作度幾乎都不飽和， 工作量少， 處于清閑或一般忙碌狀態下， 主動性較弱，不能很好

30、的去發現問題、改正問題，處于一種等待問題找上 來，再反饋到公司的狀態下2) 經營代表、 業務代表 2012 年整體業績不佳， 主要是因為政府的調控力度加 大，各地方需要備案，增加經營成本，且隨著建筑企業尤其是一級建筑企 業迅速擴大，市場競爭更趨白炙化，企業本身的競爭優勢越來越弱。3) 下一步規劃是重新調整生產代表的崗位職責，賦予更多的崗位內容，增加工作的飽和度及成就感， 其次依據生產代表的能力差異， 重新配置不同規 模、類型的項目，同時對生產代表加大培訓力度和績效考核力度4) 下一步對經營人員，將參照近三年的各辦事處業績貢獻量，各分公司帶來 的經營收入， 分公司事故率等因素， 重新調整辦事處和

31、分公司的布局和數 量，同時重新調整經營體系人員的配置； 另外就是加強經營人員的培訓和 績效考核，淘汰一部分不符合勝任條件的經營人員，要精簡化、高效能化 經營隊伍。4、證書規劃方面：外派人員 107 人中有 62 人在 2015 年有辦證計劃，占總人數的 58%，有考建造師計劃的人員 38 人，占總人數的 36%，其中報考一級的 19 人，能參加培訓的人員只有 9 人。二)外派人員反饋人力資源管理的問題有：1、 薪資方面：一是薪資水平，主要是經營人員，反映薪資三年甚至五年都未漲， 希望在 2015 年薪資能有所浮動；二是薪資發放，主要是生產人員，反映沒有 工程款就沒有工資，希望在 2015 年方

32、式能有所變動。這方面需要建議公司有 更多承擔力，在外派生產人員所在項目遇到資金等問題時，先總部墊支，保 障外派人員的工資按時發放。2、 社保方面：希望盡早落實到位，目前外派人員還未完全落實，因公司原來各 方面的考慮，部分非公司老職工未辦理社保。現人力資源部計劃在 3 月前落 實此事。3、信息傳遞方面：一是反映公司信息傳遞速度慢，不互通，第二反映的問題落 實反饋的慢，甚至沒有反饋，主要是公司沒有落實承擔信息傳遞職責的部門 和渠道，比如行政部發公文從不發到分公司和項目上，全部依靠事業部總經理來傳達重要信息，這肯定是不妥的4、資質證書方面：隨著政府管控力度加大，證書越來越奇缺，很難按要求借到 完整證書。外派人員自身要積極參加培訓和考證，同時也幫助總部引進證書。5、歸屬感：外派人員普遍感覺歸屬感不強，甚至沒有歸屬感。針對這點總部在 2015 年的福利管理中所有福利活動都將普及到外派人員。八、員工對公司的看法1、 通過問卷調查在“公司整體工作效率水平如何”問題上，49%的員工認為整體效率一般， 29%員工認為效率較低2、 在“公司