1、第十一章領導概論第十一章領導概論沈陽工業大學工商管理系沈陽工業大學工商管理系2第十一章領導概論第十一章領導概論 第一節第一節 領導的內涵領導的內涵 第二節第二節 領導風格類型領導風格類型 第三節第三節 領導理論領導理論 第四節第四節 領導藝術領導藝術3第一節第一節 領導的內涵領導的內涵一、領導的含義一、領導的含義 利用利用組織賦予的職權組織賦予的職權和和個人具備的能力個人具備的能力去去指揮、命指揮、命令和影響、引導令和影響、引導職工為職工為實現組織目標實現組織目標而努力工作的而努力工作的活動過程。活動過程。 領導一定要與群體或組織中的其他人員發生聯系領導一定要與群體或組織中的其他人員發生聯系（

2、或心甘情愿，或屈服于權力的壓制）（或心甘情愿，或屈服于權力的壓制） 權力在領導者和組織其他成員中存在著不平等的權力在領導者和組織其他成員中存在著不平等的分配分配 領導者能夠對組織成員產生各種影響，使其表現領導者能夠對組織成員產生各種影響，使其表現出某種所期望的行為或表現出某種所期望的行為或表現 領導是手段而不是目的，不可為領導而領導領導是手段而不是目的，不可為領導而領導4二、領導者和管理者二、領導者和管理者管理者的職權是通過組織的正式任命獲得的，其對管理者的職權是通過組織的正式任命獲得的，其對下屬命令行為是建立在合法的、有報酬的和強制下屬命令行為是建立在合法的、有報酬的和強制性權力基礎上。領導

3、者既可是任命的，也可能是性權力基礎上。領導者既可是任命的，也可能是在非正式組織中產生或由非正式組織成員公認的，在非正式組織中產生或由非正式組織成員公認的，其對組織成員的影響可能建立在合法的、有報酬其對組織成員的影響可能建立在合法的、有報酬的和強制性的權力基礎上，也可能是建立在個人的和強制性的權力基礎上，也可能是建立在個人影響權和專長權以及模范作用的基礎之上。影響權和專長權以及模范作用的基礎之上。并不是所有的領導者都是管理者。一種原因是其可并不是所有的領導者都是管理者。一種原因是其可能不處于管理崗位上；另一種原因可能是，一個能不處于管理崗位上；另一種原因可能是，一個人能夠影響別人并不表明他也同樣

4、能夠做好計劃、人能夠影響別人并不表明他也同樣能夠做好計劃、組織和控制等管理工作。組織和控制等管理工作。實踐證明，一個好的管理者不一定是個好的領導者；實踐證明，一個好的管理者不一定是個好的領導者；一個好的領導者也不是個好的管理者。一個好的領導者也不是個好的管理者。 5三、三、領導的作用領導的作用指揮指揮協調協調激勵激勵 6四、四、領導權力的來源領導權力的來源法定性權力法定性權力獎賞性權力獎賞性權力懲罰權力懲罰權力感召性權力感召性權力專長性權力專長性權力7第二節領導風格類型第二節領導風格類型一、一、按權力運用方式劃分按權力運用方式劃分 集權式領導者集權式領導者 民主式領導者民主式領導者二、按創新方

5、式劃分二、按創新方式劃分魅力型領導者魅力型領導者變革性領導者變革性領導者三、按思維方式劃分三、按思維方式劃分事務型領導者事務型領導者戰略性領導者戰略性領導者8四、四、經濟全球化對企業領導提出的新要求經濟全球化對企業領導提出的新要求1.1. 建立遠景建立遠景2.2. 信息決策信息決策3.3. 配置資源配置資源4.4. 有效溝通有效溝通5.5. 激勵他人激勵他人6.6. 人才培養人才培養7.7. 承擔責任承擔責任8.8. 誠實守信誠實守信9. 事業導向事業導向10. 快速學習快速學習9第三節領導理論第三節領導理論發發展展階階段段主主要要觀觀點點代代表表理理論論素素質質理理論論領領導導者者具具有有與

6、與生生俱俱來來的的生生理理上上、心心理理上上的的超超群群素素質質，并并且且領領導導者者具具有有共共同同的的素素質質和和特特征征。行行為為理理論論有有效效的的領領導導者者通通過過運運用用特特定定的的領領導導方方式式來來使使其其下下屬屬服服從從他他。考考察察領領導導者者好好壞壞的的標標準準是是他他的的領領導導行行為為，而而不不是是他他們們的的內內在在素素質質。三三分分法法理理論論四四種種管管理理方方式式管管理理方方格格論論領領導導行行為為連連續續統統一一體體理理論論權權變變理理論論在在 a 條條件件下下，x 領領導導方方式式是是合合適適的的，而而領領導導方方式式 y 則則適適合合于于條條件件 b，

7、領領導導方方式式 z 則則適適合合條條件件 c。到到底底什什么么是是條條件件 a、b、c 的的要要素素呢呢？菲菲德德勒勒權權變變理理論論領領導導生生命命周周期期理理論論10代表人及代表人及理論理論分類標準分類標準領導風格領導風格結論結論p.lewin三分法理三分法理論論根據領導者控根據領導者控制或影響領導制或影響領導者方式不同者方式不同獨裁式獨裁式民主式民主式自由放任式自由放任式放任式工作效率最低放任式工作效率最低獨裁式士氣低落獨裁式士氣低落民主式工作效率最高民主式工作效率最高利克特的利克特的四分圖理四分圖理論論專制權威式專制權威式開明權威式開明權威式協商式協商式群體參與式群體參與式群體參與式

8、在設置和實現目標群體參與式在設置和實現目標方面是最有效率，通常也最富方面是最有效率，通常也最富成果。成果。一、一、 行為理論流派行為理論流派11代表人及理論代表人及理論分類標準分類標準領導風格領導風格結論結論布萊克和布萊克和穆頓的管穆頓的管理方格圖理方格圖對生產的關心對生產的關心對人的關心對人的關心81種管理方格種管理方格1.1貧乏型貧乏型9.1任務型任務型1.9俱樂部型俱樂部型5.5中間型中間型9.9戰斗集體型戰斗集體型9.9型領導方式最有效型領導方式最有效坦南鮑姆坦南鮑姆和施米特和施米特的領導行的領導行為連續統為連續統一體理論一體理論經理職權運用經理職權運用的方式和下屬的方式和下屬自由領域

9、的大自由領域的大小小領導方式連續領導方式連續流：流：典型的七種典型的七種有效的領導者應當是那些綜合有效的領導者應當是那些綜合考慮自己的能力、下屬的能力考慮自己的能力、下屬的能力和需要完成的任務，而能夠將和需要完成的任務，而能夠將權力有效下放的人。有效的領權力有效下放的人。有效的領導方式取決于環境和個性。導方式取決于環境和個性。12低低 對生產的關心對生產的關心 高高高高 對人的關心對人的關心 低低管理方格圖管理方格圖9.91.99.15.51.113二、權變理論流派二、權變理論流派代代表表人人及及理理論論主主要要觀觀點點領領導導風風格格情情景景評評價價方方式式與與情情景景的的組組合合菲菲德德勒

10、勒隨隨機機制制宜宜的的領領導導理理論論不不存存在在一一種種普普遍遍適適用用于于各各種種情情景景的的領領導導方方式式，但但在在不不同同的的情情況況下下卻卻有有可可能能找找到到一一種種與與特特定定情情景景相相適適應應的的有有效效領領導導方方式式。任任務務導導向向型型；關關系系導導向向型型；領領導導者者與與被被領領導導者者的的關關系系；工工作作任任務務結結構構；職職位位權權力力處處于于有有利利的的情情景景及及最最為為不不利利的的情情況況，任任務務導導向向型型效效果果較較好好；處處于于中中間間狀狀態態的的情情景景，關關系系導導向向型型較較好好。科科曼曼、赫赫西西、布布蘭蘭查查德德的的領領導導生生命命周

11、周期期理理論論領領導導者者的的風風格格應應當當適適應應其其下下屬屬的的“熟熟練練”程程度度。命命令令型型；說說服服型型；參參與與型型；授授權權型型。下下屬屬的的成成熟熟程程度度：工工作作的的熟熟練練程程度度和和心心理理的的熟熟練練程程度度隨隨著著下下屬屬由由不不成成熟熟向向逐逐漸漸成成熟熟過過渡渡，領領導導行行為為應應當當按按著著命命令令說說服服參參與與授授權權逐逐步步推推移移14高關系高關系低任務低任務高任務高任務高關系高關系高高 關系行為關系行為 低低低低 任務行為任務行為 高高高高成熟度成熟度m4m3m2m1說服說服參與參與命令命令授權授權低關系低關系低任務低任務高任務高任務低關系低關系

12、中中低低領導生命周期理論領導生命周期理論15 作為領導者作為領導者,其有效性本質不是其有效性本質不是“把事做把事做對對(do things right-efficiency)”的能力的能力,而而是是“做對的事做對的事(do the right things-effectiveness)”的能力的能力第四節領導藝術第四節領導藝術16一、一、有效利用自己的時間有效利用自己的時間 記錄時間記錄時間: :許多有效的管理者經常保持許多有效的管理者經常保持一個時間記錄簿一個時間記錄簿, ,并且定期拿出來看看并且定期拿出來看看, ,進行研究和調整。進行研究和調整。 管理時間管理時間: :時間浪費常見的兩原因

13、時間浪費常見的兩原因: :其其一是一是自己時間管理不當自己時間管理不當, ,或不明事情性質或不明事情性質都躬親處理都躬親處理; ;其二是組織缺陷。其二是組織缺陷。 集中時間集中時間: :管理者應盡可能地集中時間管理者應盡可能地集中時間, ,以處理重要的事務以處理重要的事務, ,產生更大的效益。產生更大的效益。17 對于第一類原因，管理者在進行活動之前，必對于第一類原因，管理者在進行活動之前，必須要問以下幾個問題，從而決定最需要自己處須要問以下幾個問題，從而決定最需要自己處理的事情。理的事情。這事需要處理嗎？這事需要處理嗎？可以訂立制度嗎？可以訂立制度嗎？需要親自處理嗎？需要親自處理嗎？能不能同

14、其他事合并處理？能不能同其他事合并處理？能不能用簡便的方法？能不能用簡便的方法？取消它！取消它！訂立制度！訂立制度！另請別人處理！另請別人處理！是是否否否否是是否否是是18 對于第二類原因，管理者要檢查：對于第二類原因，管理者要檢查： a.組織工作缺乏系統觀點或缺乏遠見。組織工作缺乏系統觀點或缺乏遠見。其癥狀往往是反復出現同樣的危機其癥狀往往是反復出現同樣的危機,往往往往預示著工作安排或制度安排有問題。預示著工作安排或制度安排有問題。 b.組織員工過多或管理幅度過大。組織員工過多或管理幅度過大。 c.組織機制有毛病。其癥狀往往是會議組織機制有毛病。其癥狀往往是會議太多或上級主管忙于協調的時間太

15、多。太多或上級主管忙于協調的時間太多。 d.信息功能不靈。往往表現為信息內容信息功能不靈。往往表現為信息內容不能準確地表達管理決策的目的不能準確地表達管理決策的目的,信息表信息表達方式不易于管理者理解。達方式不易于管理者理解。19二、二、致力為組織成果作貢獻致力為組織成果作貢獻 有效的管理者應經常自問有效的管理者應經常自問:“:“組織需要我組織需要我貢獻什么？我能貢獻什么對組織目標產貢獻什么？我能貢獻什么對組織目標產生重要的貢獻？生重要的貢獻？” 另外管理者必須隨職務的改變而改變自另外管理者必須隨職務的改變而改變自己的工作思路。己的工作思路。20三、三、發揮自己、上級、同事、下級以及周發揮自己

16、、上級、同事、下級以及周圍環境的長處圍環境的長處 組織本身就是一種工具組織本身就是一種工具, ,用來發揮成員的用來發揮成員的長處長處, ,中和成員的短處，并使其短處盡可中和成員的短處，并使其短處盡可能不發揮作用的工具。能不發揮作用的工具。 所以所以, ,有效的管理者不是看重成員不能干有效的管理者不是看重成員不能干什么什么, ,而是重視成員能干什么而是重視成員能干什么, ,不是看重不是看重成員的短處成員的短處, ,而是看重成員的優勢而是看重成員的優勢, ,并通并通過自己的協調、指揮過自己的協調、指揮, ,將成員的各自優勢將成員的各自優勢發揮出來。發揮出來。21 有效地發揮下級長處，必須考慮以下原

17、有效地發揮下級長處，必須考慮以下原則則: : 一是不設計常人不能承擔的職位。一是不設計常人不能承擔的職位。 二是職位要求要嚴二是職位要求要嚴, ,而內涵要廣。而內涵要廣。 三是用人時先看他能做什么三是用人時先看他能做什么, ,而不是先職而不是先職位的要求是什么。位的要求是什么。 四是在用人之長同時四是在用人之長同時, ,還應容人之短。還應容人之短。22 發揮上級的長處應注意二點發揮上級的長處應注意二點: : 第一第一, ,發揮上級的長處發揮上級的長處, ,不能靠阿諛奉承不能靠阿諛奉承的方法的方法, ,而應堅持對的就是對的而應堅持對的就是對的, ,錯的就錯的就是錯的是錯的, ,并以一種能為上級接

18、受的方式向并以一種能為上級接受的方式向其提出。這是原則問題。其提出。這是原則問題。 第二第二, ,必須對上級的長處有所了解必須對上級的長處有所了解, ,并調并調整自己以適應其長處。這種適應主要應整自己以適應其長處。這種適應主要應該注重該注重“怎樣適應怎樣適應”而不是而不是“適應什適應什么么”。23四、四、集中精力做好最重要的工作集中精力做好最重要的工作 集中精力的三要點：集中精力的三要點： a.善于按事情緩急輕重安排工作善于按事情緩急輕重安排工作,一次只一次只把精力集中在一件工作上。管理者越是把精力集中在一件工作上。管理者越是能有效地將時間、精力、財力集中起來能有效地將時間、精力、財力集中起來

19、,成果就越顯著。成果就越顯著。 b.擺脫昨天的困擾擺脫昨天的困擾,終止不再起積極作用終止不再起積極作用的工作。管理者的工作就是不斷摒棄過的工作。管理者的工作就是不斷摒棄過去去,開拓未來。開拓未來。 c.在開始一件新工作前終止一件舊工作在開始一件新工作前終止一件舊工作,也是控制整個機構負荷量的必要一步。也是控制整個機構負荷量的必要一步。 24 管理者常常根據事情的重要性和時間緊管理者常常根據事情的重要性和時間緊迫性把所遇到的工作劃分主次急緩。迫性把所遇到的工作劃分主次急緩。 做最重要工作的四條原則做最重要工作的四條原則: a.著眼未來而不是過去著眼未來而不是過去; b.著重機遇而不是難題著重機遇而不是難題; c.要求堅持自己的方向而不隨波逐流要求堅持自己的方向而不隨波逐流; d.要確立遠大目標要確立遠大目標,注重所產生的效果注重所產生的效果,而而不求簡單、保險。不求簡單、保險。25五、五、能做出有效的決策能做出有效的決策 首先首先, ,管理者必須認請問題的性質。一般管理者必須認請問題的性質。一般來說