1、民營企業人力資源管理再造研究 摘要在分析影響民營企業人力資源管理模式再造的制約因素基礎上,試圖以再造的理論來探討民營企業的人力資源管理,并根據民營企業的特性提出適合民營企業人力資源管理再造的具體策略。關鍵詞民營企業;人力資源;管理再造面對快速變化的環境,民營企業在管理上面臨著越來越大的壓力,原有家族式的人事管理模式和事務性的定位已經無法適應需要,急需突破人力資源管理以個人魅力為主導的或個人魅力加初步的專業化管理相結合的粗放式管理方式,走向專業化管理。同時,民營企業人力資源管理的重心更多地轉向知識型員工,企業與員工的關系已從單一的委托代理關系演化為以勞動契約和心理契約為雙重紐帶的戰略合作伙伴關系

2、。因此,要站在戰略高度進行人力資源管理再造,通過機制創新、人力資源管理角色的重新定位、價值評價體系和價值分配體系的重建,將傳統的家族式人事向現代的人力資源管理轉變,構建人力資源管理新模式,以期在日益激烈的競爭環境中提升企業整體競爭力。一、 民營企業人力資源管理再造的制約因素解析民營企業在生長的初期,規模不大,以生存為導向,追求短期利益,以低成本領先戰略獲得競爭優勢。經營權與所有權合一,形成了以“人治”為中心、以親友為主體的精簡而富彈性的管理層;而所有的管理制度,也為了配合、維持管理及企業業務改變的彈性,經常予以調整。這種“人治”化彈性的管理結構與家族式人事管理模式,使民營企業能強化管理的效率,

3、提高解決沖突的有效性,以較低成本有效地組合各種經營資源。但隨著企業的進一步發展,很多民營企業開始了第二次創業,這時民營企業原來家族式人事管理特色就成為制約再造的限制性因素。1、 產權問題是限制民營企業人力資源管理再造的根本性因素。民營企業產權的表現形式通常指“三緣”性,即資本在產權上帶有強烈的血緣、親緣和地緣性。“三緣”性使得民營企業產權主體單一,所有權明晰,具有濃厚的宗法性,在特定的歷史背景下促進了民營企業的快速發展壯大。但“三緣”產權忽略了產權本身具有的結談判層次性,造成企業管理的封閉性和非規范性,使得法人治理結談判委托代理機制難以有效形成,從而對人力資源的引進具有排他性,帶來人力資源管理

4、中的各種問題和管理變革的種種難度。首先,“人治”問題使人力資源管理難以規范。所謂“人治”,是指主要依靠個人智慧、情感好惡、重用親朋好友等措施來管理企業。主要表現在:民營企業所有者、經營者、管理者三位一體,決策獨斷專行、隨意性、非科學化;任人唯親,人情至上,企業中人情的接受與回報跨越了工作關系,管理難度大;利權不外溢,對“外人”有不信任的防御性心理,難以吸引優秀人才,等等。每一種外在的表現都和人力資源管理息息相關,阻礙管理的變革。其次,產權改革中的分權難題也限制了民營企業進行人力資源管理再造。部分民營企業認識到人力資源的重要性,采取各種方式來調整企業資源結構,包括引進職業經理人。但由于缺乏競爭性

5、的外部市場來有效地監督經理人員的“道德風險”,社會和企業尚未建立有效的績效評價體系,導致“內部人”控制企業,也就是所謂的分權難題。所有權和經營權分離后所帶來的高昂的監督成本和激勵成本也帶來財務上的壓力,使民營企業不得不改變人力資源管理變革的方向。2、 民營企業發展戰略模糊導致了人力資源管理再造的方向迷失。人力資源管理再造需要在企業發展戰略的指引下,作為企業整體戰略的一部分來實施。而民營企業從改革之初至20世紀80年代末資本原始積累時期再至目前通過運用資本、無形資產等手段實現更高層次的規模經濟時期,一直缺乏戰略的指引,更不用說從戰略的高度來規劃和開發人力資源。由于沒有符合企業長遠利益且得到企業全

6、體員工一致認同的企業發展戰略目標及遠景規劃,民營企業進行的人力資源管理再造只能停留在企業日常事務性、職能性工作方法的改進上,采取“頭痛醫頭,腳痛醫腳”的亡羊補牢式應急措施,缺什么補什么,使企業招聘甄選、培訓開發、績效考核、薪酬福利等職能各自獨立。這種沒有明確戰略導向的人力資源管理再造,無法幫助直線部門改善業績;人力資源管理理念、效用和作用也無法滲透到企業管理的方方面面。3 錯誤的定位使人力資源再造難以推進。追求短期利益的特性使許多民營企業對人力資源管理的重要性實不至之口惠,但始終處于配角的地位。在他們看來,創新和制造產品、與客戶建立聯系、銷售產品等是最重要的,人力資源管理基本上屬于行政管理和事

7、務管理的范疇,這種定位使人力資源管理被動地服務于業務發展需要,以致于對人力資源的意識淡薄,對知識資本的實際重視程度幾乎為零。民營企業主對培育人才缺乏信心,擔心投入沒有回報,擔心人才不能長期為企業服務;員工各自擁有的知識資本由于缺乏交流與分享,無法累積成組織的知識資本,人員流動造成企業知識資本嚴重流失;非戰略性的定位還使人力資源管理僅僅局限在人力資源部,其他部門基本不參與人力資源管理工作;而且人力資源管理人員多數缺乏系統的理論知識和專業技能,無法提供有效的人力資源技術和專業的服務,難以勝任高增值的人力資源規劃發展業務。二、民營企業人力資源管理再造原則所謂企業再造,是指重新思考作業流程并徹底加以翻

8、新,以期在企業績效上有所表現,如成本、品質、服務及速度上獲得顯著的改善。從定義上來看,企業再造的重心在于作業流程上的重新設計與思考,同時也考慮到對組織層面深具影響的組織變革程序。民營企業無論在企業特性、企業文化、產業型態與規模上都與國外企業有某種程度上的差異。民營企業顯現的弱勢,主要在于組織結構與管理制度的不健全,職業化程度低下。因此,對于來自歐美企業再造觀念,要結合民營企業的獨特特征,對各種再造理論進行分析比較與檢討,然后整理出一個良好架構的再造模式,制定詳細的實施步驟。民營企業在著手進行人力資源管理再造時,應遵循以下幾個原則:1、創新原則。創新是企業發展的永恒主題和動力源。創新有助于提升人

9、力資源管理在企業中的戰略地位,提高管理效率。再造是一個循序漸進的過程,民營企業目前的家族式人事管理模式不僅僅是一個經濟管理的范疇,也是一個社會、政治和文化的范疇。因此,應根據自身特色進行制度創新,而不能抄襲、照搬。2 、合適原則。合適的就是最好的。民營企業的合適性包括:人力資源管理要和企業的生命周期、文化背景、行業特征、內外部環境等相適應;企業要有合理的人才觀、合適的人才結構;不同的經營戰略要求有不同的組織結構來適應其發展,并設計相應的人員招聘和選拔、績效管理、薪酬激勵制度來實現高效的管理;人力資源配置要強調能力和興趣、個性和工作崗位的匹配等等。3、 系統性原則。人力資源管理再造是一個系統工程

10、,不是一個專業人力資源部門就能完成的。企業要從長期和整體的角度,以整合的方式統籌環境及戰略因素,從組織整體、跨部門的角度去思考,從而創造出一種協同效果。由于人力資源管理流程是一組活動,而不是一個單獨的活動,每個活動各有特點,因此要注意他們之間的關聯性,結構要嚴密。只有在梳理好企業原有的流程的基礎上,再造才是可能的。4、 動態性原則。唯有變化才是唯一不變的現象是信息時代的特征。任何管理模式只是一種工作形式的假定,在通過實踐進行驗證之前,模式所表示的特定可控行為與預定結果之間只是一種結構關系,需要不斷加以完善和發展。因此,人力資源管理再造必須是動態的、變化的,并且是實時的。一方面須從全新的角度,以

11、系統、全局的眼光來理解人力資源管理再造;另一方面,在甄選任用、薪酬激勵、培訓發展,以及生涯管理等人力資源管理策略方面,每一項都要針對企業發展的不同階段,采取不同但卻連貫一致的措施;而且,除維持既定標準外,要隨時尋求改善。5 信息化原則。21世紀各種信息技術使人力資源管理受益匪淺。人力資源管理的信息化不僅僅限于員工異動、調配、升遷等情況在電腦里的原始記載,也不是考勤-薪水-福利的簡單組合,而是要建立一個整合的、集中的信息交流平臺,使傳統的人力資源管理效率更高。網上招聘技術的應用,大大擴大了招聘范圍,提高了招聘效率;電子化網上培訓(-)為企業員工提供了一種全新的學習方式,使員工能方便地分享與交流工

12、作經驗,并累積成企業知識資本。三、民營企業人力資源管理再造過程民營企業的人力資源管理再造首先要在觀念上實現轉變;然后將新觀念、新思路轉換成易于操作的流程與制度,并不斷完善成能體現企業核心理念和文化的機制,最后采取必備的管理方法、技能和工具,實現人力資源價值的創造、評價和分配。再造可分為三部分,即觀念轉變、制度創新和方法。1、 實現觀念的轉變。管理再造無法順利推行的原因大致有:缺乏企業主本人的持續支持,組織人員對企業改造有著錯誤的認知與企業改造之前缺乏準備等。因此,轉變企業主和全體組織成員的觀念尤為重要。首先,民營企業主的高度重視和支持是人力資源管理再造成功的首要條件。民營企業主要做的:一是要突

13、破原有的思維模式,充分認識到人力資源的重要性,主動承擔起人力資源管理再造的倡導者和設計師的角色,要真正從戰略的高度對人力資源管理進行重新定位,把握人力資源管理的發展方向,倡導企業各級管理者關注人力資源管理問題,承擔人力資源管理責任。二是要投入相當的時間和精力來指導人力資源管理再造工程。如果條件允許的話,企業主還可以親自承擔一些再造的關鍵性工作,如人力資源戰略規劃和績效管理方案的制定等。其次,要促進人力資源管理部門的觀念轉變。人力資源部的工作已由傳統的行政事務角色轉向戰略伙伴、職能專家、員工服務者、變革推動者等新角色。要使人力資源部成為人力資源流程、制度的制定者和執行的監督者。人力資源管理者的角

14、色職業化的發展趨勢要求人力資源管理專業人員既要掌握基本的管理學理論、專業的人力資源管理理論和相關的理論知識,還要掌握一套完整的人力資源管理技能體系。第三,直線管理者和員工的觀念轉變。人力資源管理是全員性的。它不僅僅是人力資源部的工作,也是全體管理者和員工的責任。直線經理是人力資源政策和制度的執行者,是企業人力資源管理和企業文化最直接的體現者,應當承擔相應的職責。員工在人力資源管理再造中應承擔自我開發與管理的責任,通過職業生涯規劃,由他律轉向自律,成為學習型人才和跨團隊、跨職能的合作者。同時要了解人力資源管理工作的權責劃分,人力資源管理工作可分為三個層次:戰略層作為公司戰略伙伴,扮演企業戰略決策

15、的參與者、員工的服務者、變革的推動者角色,由企業高層經理、直線經理和人力資源部門經理參與;策略層作為職能中心,運用專業知識和技能研究企業人力資源產品和服務,做招聘甄選、培訓開發、薪酬設計、績效評估等,為解決企業人力資源問題提供服務,由人力資源部和直線部門經理參與;作業層作為事務處理中心,具體處理日常的人力資源行政事務,由人力資源部負責。2、 將觀念上升為制度層面。人力資源管理再造的最關鍵環節是將新觀念、新思路轉換為易于操作的流程和制度,并不斷沉淀完善成能體現企業核心理念和文化的機制,這是企業最重要的東西。制度化是為了使民營企業除去治理結構不合理、制度不健全等發展限制,進而建構起推行再造的基本能

16、力。但在制度化的過程中,若企業未能真正投入并加以落實,很容易讓制度流于形式,導致企業因組織與管理能力的不足,最終仍造成再造的失敗。民營企業在人力資源管理再造制度創新中的主要內容包括:(1)結合具體的人力資源管理策略進行產權改革和治理結構調整。合理的產權結構是前提,管理科學更是基礎。民營企業產權的改革也是建立激勵約束機制和人力資本化的過程。企業的出資人要肯定知識創新者和企業家在實現價值創造中的主要作用,人力資源管理的重心要遵循28規律,即20%的骨干員工創造了80%的價值。要讓在工作中做出重大貢獻且未來能夠做出持續性貢獻的經營管理人員和專業技術骨干分享利潤,讓他們擁有公司的股份,使所有權相對分散

17、,形成以配合治理為特征、制衡與效率相協調的治理結構模式,以此留住企業的關鍵性人才。即通過激勵約束機制,留住直接影響企業經營業績的市場稀缺的核心員工。(2)人力資源管理再造和公司的戰略相結合。明晰的戰略目標和戰略規劃,是人力資源管理再造的首要因素。對于人力資源管理薄弱的民營企業來說,對現行的人力資源管理進行再造,首先要做好一般的事務性人力資源管理工作,滿足企業日常的管理需要;其次是發揮職能管理的作用,把招聘、培訓、績效管理、薪酬設計這些職能化的人力資源管理作用發揮出來;再則是成為業務部門的伙伴,給業務部門提高和改善業績提供有效的支持,發揮戰略性人力資源管理的作用。(3)企業規章制度的全面化是人力

18、資源管理有效實施的保障。人力資源管理再造的實質就是將民營企業非規范的管理模式逐步改造為適合于企業發展的規范化管理模式。因此,在人力資源管理的再造過程中,必須通過規范的、全面的制度建設,使得管理逐步規范化、合理化和系統化。3 、設計合適的人力資源管理流程和方法。管理流程是公司管理活動及經營活動的具體載體,和對部門及個人職責、行動的具體定義,是將公司內各部門、各崗位、及每個人聯系在一起、協調工作的紐帶。人力資源管理流程包括組織和崗位設計、招聘、評估與發展以及績效與激勵,其中績效管理是貫穿人力資源管理流程的核心。民營企業的人力資源管理流程設計要以員工為導向,將參與管理、授權、客戶服務的觀念帶進人力資

19、源管理制度建立和執行的過程中。員工是整個人力資源管理運作的主要承受者,給予他們發表意見的空間,是十分合乎人性的做法。由另一角度來說,員工是“內部顧客”,企業按“顧客”要求提供合適的“產品”,也是提升客戶滿意度的良方。總之,以員工為導向的人力資源流程設計,不僅可以降低再造成本,最重要的是,員工在規劃、決策和執行過程的高度參與中,其工作滿意度提高了,對管理變革的支持度也提高了。建立客觀、剛正、科學、合理的績效管理體系是人力資源管理再造的關鍵。績效管理是企業戰略落地的載體。企業通過績效管理,將戰略目標層層分解和傳遞下去,從而使得各職能部門、各工作團隊和員工的活動與公司的戰略和目標保持一致。績效管理是一個循環的過程,它包括績效計劃、績效輔導、績效評價與反饋、績效結果的運用等四個階段。績效評估只是績