1、 康佳手機市場營銷方案設計一、康佳手機簡介作為國產手機的代表，康佳深切認識到，僅靠2003年在銷量上壓倒國際品牌不等于國產手機能安穩過好日子，如果不能在技術、外形上更上一層樓，不能在產業的發展上占據主導地位，那領先的優勢轉瞬即逝。因此，“影像戰略”是康佳通過對產業發展的深刻研究，所找到的一條從跟隨市場到引領市場的突圍之路。康佳破解了國產手機品牌的轉型方程式，就是將以變革者的身份和挑戰者的行動，做未來3G時代的引路人。康佳發現，“影像應用”能成為3G高速發展的直通車，康佳認為，3G作為一種將無線通信與互聯網等多媒體通信結合的新一代移動通信系統，需要克服“培育應用業務”和“終端技術建設”兩大難關。

2、后者主要是技術商和運營商的事，而前者則需要手機供應商提供重要幫助。3G應用現在很不成熟，缺少一個能夠讓用戶掏腰包的“殺手锏應用”，3G市場前景就很難明亮起來。通過分析市場現狀和趨勢，康佳發現，在3G所能提供的圖像、音樂、視頻流、全球定位、商務助理等多種應用中，以靜態彩圖和動態圖像為代表的“影像”應用極為關鍵，現在消費者已經可以通過照相和攝像享受樂趣，再通過互動和傳送則可以直通3G應用服務。目前的手機應用大部分仍然是語音業務，而康佳相信，要促進3G，關鍵是影像要成為大眾喜聞樂見的手機基本應用服務，“影像樂趣”很有可能成為啟動3G時代的關鍵性“殺手锏”，這正是康佳要發動“影像戰略”的根本原因。因此

3、，康佳手機的“影像戰略”，代表著康佳用前瞻性思維重新考量了自己在未來3G價值鏈中的位置，對產品、技術和發展策略進行了全面調整。康佳要站在行業潮流的前端，做創造性的工作。康佳不僅是賣手機，還要建設3G試驗網和體驗中心，通過技術的革新和應用內容的豐富，并將消費者也拉進來，一齊為3G時代做準備。統計數據表明，在15002000元價格檔中，康佳市場份額超過5%，位列國產手機首位。康佳此次突破核心技術打造MP3音響精品，借助規模制造大幅降價，重拳出擊MP3音響手機，有望奪取新的戰略高地，在高速增長的新興細分市場贏得領頭羊位置。二、宏觀環境分析    隨著我國加入W

4、TO，我國電信產業步入了一個新的發展階段，在電信企業的改組結束之后開始形成了新的競爭格局，壟斷的堅冰將被打破，電信行業必然要進入一個依靠成本、服務、商業模式及戰略等綜合因素作用的全面競爭的時代。目前我國正在實施第10個五年計劃，國家目標是到2005年，通信業務收入將達到1萬億元人民幣，5年平均增長23%。屆時，固定、移動電話網規模容量都有望躍居世界第一位，電話用戶總數達到5億戶，數據、多媒體和互聯網用戶達到2億戶，上網人口普及率達到15%。中國未來龐大的電信網的建設，必將帶來巨大的市場需求。目前我國電話用戶總數已達3.3億戶，其中固定電話用戶1.79億戶，移動電話用戶1.45億戶。固定電話主線

5、普及率達到13.9 %，移動電話普及率達到11.3 %，上網用戶超過3000萬戶。中國已于去年取代美國成為全球最大的移動電話市場，也是少數幾個仍保持高速增長的主要移動電話市場之一。但我國電信業已經開始進入微利時代。從中國電信、中國移動等電信企業受到聯通、鐵通等后起之秀挑戰開始，電信運營主體的多極化打破了我國通信業的壟斷經營狀態，競爭格局已經形成。 當前，我國移動通信業的發展速度是舉世矚目的。在全球行業狀況低迷的大環境下，市場依然保持了高速增長的發展勢頭。1998年至2001年，我國移動通信用戶的年均增長率達到了80%；2002年截止到7月底，新增移動電話用戶350

6、9.7 萬戶，累計達1.8 03 億戶，移動電話普及率為13.9部/百人。目前，移動通信網絡的規模和用戶總量均居世界第一。我國移動通信發展飛速，達到1000萬用戶用了10年時間，而從1000萬用戶到1億用戶僅用了4年時間。這種增長速度讓我們看到了巨大的市場潛力。根據“十五”規劃，我國移動通信產業今后將保持20%以上的年平均增長速度。到2005年末，我國手機用戶數將達3億戶左右。 所以，在全球電信業大幅度萎縮的情況下，我國這個具有巨大發展空間的市場已經成為國際手機制造企業留守的寶貴陣地。摩托羅拉幾次增資，把部分利潤重新投回了我國，并把北亞中心從香港遷到北京

7、。到2006年，摩托羅拉在華投資總額將達100億美元，其中包括合資伙伴和供應商等戰略伙伴的投資。2001年11月，摩托羅拉公司在我國加入世貿組織前夕，在北京召開的全球董事會上，制訂了新的繼續在華長期發展的“2+3+3 戰略”，展現了摩托羅拉致力在我國長期發展的信心和決心。在愛立信全球業務收入中，中國市場一直占到了9% -13%的比例。愛立信堅信，中國電信市場在未來會成為全球電信制造中心。諾基亞也認為在中國市場上應該還具有很大的潛力，在中國市場手機的銷售將能夠擴大。 盡管現在許多人無法確定世界電信業復蘇的確切時間，但手機市場平穩的發展和市場潛力仍讓每個手機企業充滿信

8、心，預計2005年世界手機市場需求將達到近4.4億部，我國作為世界上最大的手機生產國將可能提供近4成的手機。我國國內手機的市場需求將達到6000萬部，增長15%左右。2005年，國產品牌手機的國內市場占有率將達到35%以上。康佳原本專注彩電，至今品牌已延伸到手機、冰箱、電腦、顯示器等產品。千萬不可讓251.71億的虛幻數字，掩蓋康佳目前面臨品牌危機。囊括更多產品的延伸品牌，在競爭初級市場代表著“名牌”，有品質保障作用，具有較好號召力。隨著競爭增多與升級，消費者有太多好的產品可以滿足需求，此時為了買到更好的產品，識別和選擇專家品牌成為簡單、可靠的做法，可以用來免受迷惑和避免風險。康佳以一個品牌多

9、頭出擊，會使到每個領域都成不了專家，相互制肘。康佳品牌起自1980年，其商譽積淀于彩電領域，這樣它就不是專業的手機品牌，在手機消費者心目中不如諾基亞、波導。如果康佳手機產品確實很有競爭力，加上大資源投入發力，康佳可能會在此領域有所成績和影響。但這樣一來必然此消彼長，會破壞品牌在消費者心智中的彩電定位，最后康佳品牌定位模糊。失去定位將導致品牌贏利能力大為削弱，由此會逼迫企業再次追尋新增長點。20年積累，康佳在消費者心智中的彩電定位優勢仍然存在，品牌可迅速回歸戰力集中在彩電行業，甚至主攻“液晶彩電”或其他某類有前景且利潤大的產品，建立較高端彩電專家品牌。手機等產品通過重新定位之后，應新品牌出擊，無

10、需擔心重新命名要耗多大費用，康佳企業新品牌運作獲得的公關效應足以完成戰略轉型。這樣一來既保全了集腋成裘積攢的彩電基業，又可以在新領域甩開包袱，輕裝上陣。三、微觀環境分析   無線移動通訊系統主要由無線移動交換機、基站、基站控制器及終端（手機）四大部分構成，其研發成本投資按此順序降低，但其銷售利潤按反向逐次上升，以手機生產量大，利潤大。    90年代以來，全球無線移動通訊產業一直處于持續高速增長階段，全球移動用戶增長50%左右。1999年全球移動通訊用戶已突破3億。截止1998年12月的統計，同1996年相比，移動用戶數增加

11、7073.38萬戶，增長率51.7%，其中美國增長率27.52%，日本58.21%，全球增長最快的是剛果，1170%，其次是羅馬尼亞1016%，絕對數依次是：美國5600.8萬戶，日本3407.7萬戶，中國3000萬戶，意大利1176萬戶。    從移動用戶普及率分析，目前最高的是芬蘭，百人擁有手機比例是50.4%，其次是挪威46.5%，香港43.2%，日本36.7%，新加坡34.6%，意大利34.4%，我國為1.6%，其中大部分用戶分布在中國的大中城市，尤以廣東珠江三角洲地區普及率最高，百人擁有率21.11%。   

12、60;我國移動電話業務起步于80年代，1987年在廣東、上海率先開通蜂窩移動電話業務，每年用戶量均以100%以上速度增長。1999年前6個月，移動電話用戶新增1091萬戶，總數達到3619萬戶，其中中國電信3294萬戶，中國聯通325萬戶，移動電話業務占整個電信業務量的比重接近50%。7月22日，我國移動電話升至11位，移動電話放號容量達到5個億，而目前國內手機擁有量僅3100萬臺，隨著近期電信業的改革，移動電話入網費用下降，手機價格在下降，其潛在消費群迅速擴大，預計手機用戶到2005年擴大到1.6-1.8億戶，2010年3億戶。    我國移動電話呈“

13、網絡運營轟轟烈烈，產品制造冷冷清清”的割據，目前國內手機市場絕大部分為外商壟斷，摩托羅拉、愛立信、諾基亞、日本電氣、西門子、松下、飛利浦等外國廠家占盡中國95%的市場，其設在中國的企業產能達到3000萬部/年。目前國內生產企業只有廈華、科健、東信、國威4家。我國四大通信中斷產品（電話、BP、傳真機、手機）中只剩下手機一直被洋品牌壟斷，有人預測，外國手機企業每年在中國獲得掠奪式利潤超過100億元人民幣，北京諾基亞移動通訊公司98年銷售額已突破60億元，即使手機價格一降再降，利潤率仍在25%以上，相當與彩電行業5%，電腦3%的利潤率，手機很有吸引力。    

14、對于涉足手機的國內企業而言，需要完成的工作有：其一，逐步打破國外產品已形成的壟斷，開辟自己產品的銷路。其二，利用現有資源，提高質量和技術水平，補償穩定型等方面的不足。其三，集中有限兵力，抓緊第三代產品的跟蹤研發，保證長期發展。其四，努力掌握核心技術。手機制造中，最關鍵的部件是0.25-0.35微米超大規模專業集成電路，我國尚未掌握，而且高功率半導體管、各種濾波器、成套的帖裝器件，國內質量難以合格。其五，加強國產品牌的宣傳。據北京中正市場調研檢測網通過所檢測的586家平面媒體公開廣告報價計算，3月份，國內移動電話報刊廣告投放總額3109.3萬元，其中摩托羅拉1114.18萬元，諾基亞1042.1

15、4萬元，占總額的70%，國內品派第一廈華僅名列第9，投入費用不及總額的1%（24.18萬元），科健占0.4%，（13.17萬元）。    2003年, 國內手機廠商憑借渠道的優勢和大量新款手機的推出，在手機市場份額的競爭中獲得了領先。   2004年，國外手機廠商總結經驗后，進行一系列的渠道改革。無論是摩托羅拉還是諾基亞，通過跟隨戰略頂住國產手機廠商的前端渠道攻勢，開始渠道下沉；同時迂回包抄到后端，依靠后端技術優勢擠壓國產手機廠商的生存空間。    2004年，國內手機廠商在

16、發展中遇到較大挫折。國內手機廠商多數是自建渠道，主攻二、三、四級市場，渠道戰線長而且深，維護渠道的人員較多，銷售成本居高不下。國內手機廠商通過自有渠道推廣手機產品，過長過深的渠道造成手機產品大量積壓，資金回籠周期長。由于資金被大量占用而不能用于采購零部件，國產手機廠商有很好的手機設計方案和市場計劃卻不能及時推出。2004年上半年，國內手機廠商手機新品推出速度明顯落后于國外廠商。   2005年，國內手機廠商典型的"直控終端人海戰術"銷售模式與國外手機廠商"步步跟隨渠道下沉"模式還會延續。國外手機廠商本土化的趨勢日漸明顯，對渠

17、道也開始了精耕細作，但實現真正的本土化仍需要一個過程。國外手機巨頭們還不能完全拋棄中郵普泰、天音等核心國包商，同時會積極探索直供模式。可以預測在未來三年內，國外手機廠商在盡量細化渠道并努力向渠道下端下沉的同時，仍會采用這種交叉式的渠道銷售模式。   2006年手機渠道發展的趨勢主要有：   1、手機廠商自行優化渠道，"合并、削減、上收"三管齊下；   2、部分手機廠商深度營銷，挖掘三、四級市場的渠道潛力；   3、FD（省級直控分銷）模式更多地進入手機行業

18、。 四、市場優勢與風險分析   1、優勢分析   康佳手機將以技術、產品、渠道、供應鏈、服務各方面的布局，進一步提升康佳的競爭實力，贏得2005年的穩步發展。”在康佳年底的經銷商大會上，黃仲添發出了“系統戰”的動員令。 作為康佳“系統價值戰”計劃中的重頭戲，康佳計劃各投資1億元用于兩個聯動，即研發與供應鏈的聯動，渠道與終端的聯動。一方面，康佳以IPD集成研發管理體系為基礎，通過協調產品原材料采購與產品開發同步進行，推進標準原材料共享計劃，實現原材料種類的精簡，保證了原材料特別是關鍵原器件的穩定供應，并加快了新品的開

19、發速度。同時，康佳與全國核心經銷商一起，扶持優秀銷售終端，使其逐漸發展成為集演示、銷售和售后服務為一體的業務單元，引導銷售終端向專業、時尚和體驗化方向轉變，以強化其“精品”形象。 以MP3手機、攝像手機、PDA為特色的總體產品結構。作為康佳特色產品研發計劃的一個重要部分，近期康佳還公布了與浙江理工大學合作的人性化手機操作界面研究項目。  2、略勢分析     洋品牌們絲毫不敢忽視國產手機的能量，全面放低身架，在各個層面與國產手機行業打起“肉搏戰”。 以諾基亞為代表的國外廠商全力切入低端市場，擺出高中低端通

20、吃的架式。與此同時，外資品牌還學習國產品牌的渠道優勢，加大了扁平化力度。同時，外資品牌們不約而同地選擇了在中國建立了生產基地，把生產、配套及服務全部放在中國本土完成。 近來，國外手機廠商如摩托羅拉、諾基亞、愛立信、西門子、飛利浦、三星等紛紛加大了對國內市場的拓展力度，移動通訊市場競爭日趨白熱化，國內廠家要從這塊市場上分得“一杯羹”殊為不易，因為洋品牌有太多優勢：1.洋品牌手機廠商多為世界500強跨國公司，資本雄厚。 2.切入市場早，已有了相當的市場積累。 3.廣告創意非凡，攻勢鋪天蓋地。 4.促銷手法推陳出新，層出不窮。 5.研發實力強，新機型

21、推出迅速。6.質量好，外觀設計考究。 7.“三大巨頭”產品價位高中低檔都有，低價位產品已基本能滿足工薪階層承受能力。五、市場細分前不久國內廠商BENQ還專門推出了一款音樂手機Z2(機型介紹 報價 熱評)，而之前我們知道的MOTO、NOKIA、三星等手機巨頭都已推出了各自的音樂手機，由此可見今年音樂手機的流行已是必然趨勢。緊跟市場步伐，國內家電巨頭康佳也推出了自己的音樂手機，康佳月內將再推兩款集成攝像頭的MP3音響手機，完成影音產品布局。下半年，康佳還將進一步推出集成MP3、MP4和拍照功能的手機產品。通過在MP3音響手機細分市場布陳重兵，打造“HI-FI”音響手機

22、精品，毫不掩飾自己爭奪“音響手機先鋒”地位的目標。康佳已經在影像手機、超長待機領域取得優勢地位。統計數據表明，在15002000元價格檔中，康佳市場份額超過5%，位列國產手機首位。康佳此次突破核心技術打造MP3音響手機精品，借助規模制造大幅降價，重拳出擊MP3音響和攝想手機，有望奪取新的戰略高地，在高速增長的新興細分市場贏得領頭羊位置。MP3手機將成主流,MP3手機由于需求廣泛，技術門檻低，附加成本少，比拍照手機、智能手機具有更強的市場滲透力。目前，韓國國內市場上約有30%的手機為MP3音響手機，去年的銷量超過500萬部。在中國手機市場，MP3音響和攝相手機份額還不足1%，潛力巨大。去年MP3

23、播放器呈現爆發式增長，帶動了相關產業的迅速規模化，制造成本也隨之大幅下降。在手機中內置MP3功能，實現同樣功能的同時，價格比二者之和便宜，成本優勢明顯。MP3音響攝相手機雖然剛剛斬露頭角，但已經成為增長最快的細分市場，有望在年內成為繼影像手機之后的第二大細分市場。明年MP3攝相有望成為絕大多數手機的標準配置。六、戰略規劃    1、戰略思路    （1）以MP3音響手機和影像手機為中高端，超長待機手機為實用主打，康佳憑借T100、M929、A66、C926等亮點產品的拉動，銷量快速擴張。豐富的產品選擇，“體驗式”的

24、營銷手段，使得康佳在“十一”期間贏得頭彩！    （2）促進單款機型巨量生產    在2004年與國際品牌手機的較量中，吃虧得還是產品，本質上還是產品的成本問題。國內手機市場有一大特點就是新品層出不窮，這種“機海戰術”并未達到預期的效果，反倒浪費了大量研發和推廣的成本。因此，索尼愛立信的“精品戰術”開始得到眾多廠商的認同。據了解，康佳也在收縮機型，盡量延長機器的銷售壽命，努力實現單款巨量銷售。康佳目前在這方面已經嘗到了甜頭，即便在全球市場來看，也僅有摩托羅拉V998等極少數經典機型曾取得如此的銷售業績。 

25、   （3）細作城市 精耕鄉鎮    2004年國產手機失利的一個重要原因就是國際手機巨頭渠道重心下沉，在二三線城市與國產手機展開搶奪，國產手機如何保持自己的渠道優勢在反擊中至關重要。面對這樣的局面，應提出了“細作城市、精耕鄉鎮”的渠道思路。近兩年來，增收減負作為國家一項重要的政策，使得農民的收入水平有了一定的提高，消費能力大幅增長，農村的購買力大幅提高，也使得鄉鎮市場開始大幅擴張。“精耕鄉鎮”，康佳就是要將這些新增消費群體爭取過來，在穩固中心城市的基礎上，逐步向鄉鎮等更深層次的市場滲透，使自己的渠道更加深入和暢通

26、。    2、產品定位     以康佳為代表“國內豪門”和索愛、諾基亞為代表的“海外軍團”推出的音樂手機大行其道，迅速放量成為主流機型；而康佳、聯想為代表的國產手機新領軍企業在旺季重拳出擊，將影像手機市場份額進一步擴大。來自國美、蘇寧等主流賣場的銷售數據顯示，音樂手機已經超過康佳、索愛等企業產品總銷量的10，成為這個旺季市場的亮點機型。以MP3音響手機和影像手機為中高端，超長待機手機為實用主打，康佳憑借T100、M929、A66、C926等亮點產品的拉動，銷量快速擴張。豐富的產品選擇，“體驗式”的營銷手段

27、，使得康佳在“十一”期間贏得頭彩！    3、樹立中高端海外形象    康佳手機2004年全年的出口量一舉突破300萬臺大關，占國產品牌手機整體出口量的大多數以上。在他們的努力下，康佳在海外的戰略規劃和市場布局已初現雛形，同時亦為2005年在海外更大規模的擴張奠定了基礎。2005年康佳出口目標已經鎖定5億美元。針對國產市場越來越激烈的競爭態勢，國產品牌手機向海外尋求更大發展空間是一種必然選擇。2004年康佳手機就明顯加大了“走出去”的步伐。對于今后康佳在國際市場的發展方向，最需要關注的就是康佳的“品牌問題”，不能在國際上給人留下康佳手機低質、低價、中國貨、爛貨的印象。最終要把康佳品牌做到中、高檔的形象。4、消費人群定位    國內的康佳明確提出了“影音”戰略，針對2035歲年輕用戶群體，快速推出細分影音系列產品線，突出康佳影音手機的“HIFI”感受，實施產品線精準布局。七、營銷組合、產品康佳不再是追隨者，而是3G時代的引