1、交換機項目管理的組織xx有限責任公司一、 項目管理組織結構的變化與組織結構的優化(一）項目管理組織結構的變化前面介紹了四種項目管理組織結構形式，但基本的形式有三種，即職能式、矩陣式和項目式，復合式是前三種中的組合。我們知道，矩陣式是介于職能式與項目式之間的一種組織結構形式。其實在職能式與矩陣式之間、矩陣式與項目式之間并沒有完全絕對的分界線，從長時間的角度上看更是如此。不同模式只是相對差別，是隨著項目團隊中職能部門和專職人員的多少而表現出的不同管理組織結構形式。根據國際上項目管理資料的介紹，項目組織結構形式與項目內各類人員的情況可以用下面表格反映出來。(二）管理組織結構的調整優化為保證工程項目的

2、順利進行，對項目的組織結構不要輕易進行調整，但在一些特殊情況下，對確實需要調整的還需及時調整，以免影響后續項目工作的完成。管理組織結構調整優化的原因。盡管在項目組織方案設計時進行了深入的工作，但由于各種原因，原采用的項目組織結構形式仍可能與項目工作目標出現矛盾，無法完成項目工作任務，在這種情況下必須進行組織再造。組織結構調整優化的原因通常有：（1)項目主客觀條件發生變化；（2)項目正常運行本身使項目管理的內容出現改變；（3)實踐證明，原組織結構方案不適合項目的開展。項目組織再造的原則。在項目組織再造時，除要遵循前面介紹的組織設計原則外，還要把握以下幾點：（1)盡可能保持項目工作的連續性。（2)

3、避免因人調整組織設置。（3)維護客戶利益。（4)處理好調整的時機問題。（5)新組織一定要克服原組織下需解決的問題。此外，在考慮項目組織結構調整時還應時刻注意一點：即調整不一定是最佳方案，能不調則不調，能小調則不大調。二、 職能式(一）職能式的組織結構形式項目職能式組織結構形式是最基本的，也是目前使用比較廣泛的項目組織結構形式。職能式項目管理組織結構有兩種表現形式。一種是將一個大的項目按照公司行政、人力資源、財務、各專業技術、營銷等職能部門的特點與職責，分成若干個子項目，由相應的各職能單位完成各方面的工作。例如，某咨詢公司負責一大型通信企業規劃項目，公司主管副總牽頭，工作內容按公司相關部門職能分

4、工如下：有關技術方面的分析工作由通信項目部負責，財務分析部分由技術經濟部負責，企業管理組織方面由公司研究所負責完成等等。具體地說，在公司高級管理者的領導下，由各職能部門負責人構成項目協調層，由各職能部門負責人具體安排落實本部門內人員，完成項目的相關任務。協調工作主要在各部門負責人之間進行。職能部門分配到項目團隊中的成員可能暫時是專職，也可能是兼職，但總體上看，沒有專職人員從事項目工作。項目可能只工作一段時間，也可能持續下去，團隊中的成員可能由各種職務的人組成，項目領導或項目經理可能是某位副總裁，或職能部門負責人擔任。職能式的另一種形式就是對于一些中小項目，在人力資源、專業等方面要求不高的情況下

5、，根據項目專業特點，直接將項目安排在公司某一職能部門內。在這種情況下，項目團隊的成員主要由該職能部門人員組成，這種形式目前在國內各咨詢公司中常見。(二）職能式組織結構的優點項目團隊中各成員無后顧之憂。由于項目各成員來自各職能部門，在項目工作期間所屬關系沒有發生變化，項目成員不會為將來項目結束時的去向擔憂，因而能客觀地為項目去考慮、去工作。各職能部門可以在本部門工作任務與項目工作任務的平衡中去安排力量。當項目團隊中的某一成員因故不能參加時，其所在的職能部門可以重新安排人員予以補充。當項目工作全部由某一職能部門負責時，項目的人員管理與使用變得更為簡單，使之具有更大的靈活性。項目團隊的成員有同一部門

6、的專業人員作技術支撐，有利于項目專業技術問題的解決。有利于公司項目發展與管理的連續性。由于是以各職能部門作基礎，所以項目管理的發展不會因項目團隊成員的流失而有過大的影響。(三)職能式組織結構的缺點雖然職能式組織結構有一些優點，但是其缺點也是很明顯的：項目管理沒有正式的權威性。由于項目團隊成員分散于各職能部門，團隊成員受其所在職能部門與項目團隊的雙重領導，而相對于職能部門來說，項目團隊的約束顯得更為無力。項目團隊中的成員不易產生事業感與成就感。團隊中的成員普遍會將項目的工作視為額外工作，對項目的工作不容易激發更多的熱情。這對項目的質量與進度都會產生較大的影響。對于參與多個項目的職能部門，特別是具

7、體到個人來說，不容易安排好在各項目之間投入力量的比例。不利于不同職能部門的團隊成員之間交流。項目的發展空間容易受到限制。三、 團隊組織計劃組織計劃通常包括四方面的內容：角色和職責安排、人員配備計劃、組織關系圖和有關說明。(一）角色和職責安排為了做好項目團隊組織計劃工作，首先要進行工作分析。工作分析是人力資源管理最為基礎性的工作，在制定人力資源組織計劃前，先確定每一工作的職責、任務、工作環境、任職條件等，并對目前、近期及中遠期的工作量進行預測分析。在分析每個角色和職責時，要考慮其角色、職責、職權與能力要求。角色是指在項目工作中誰來做某一事情，而職責則是回答團隊成員應該履行的工作。職權是使用項目資

8、源，作出決策以及批準的權力，而能力則是為實現其角色，履行其職責、職權所需具備的技能和才干。項目的角色和職責必須分配給合適的項目參與者。角色和職責可能安排給某單個人，也可能是安排給某組成員。被安排者可能是項目組織的一部分，也可能是組織外的一部分。在項目職責安排時，項目團隊的工作應與公司內部的職能部門如工程、市場或財務部門等有機結合起來。項目經理的角色在大部分項目中總是很關鍵的，但絕不是不可改變的。在實際工作中，項目經理的角色可能由于項目的進展情況，項目內外環境的變化或其他原因而進行調整。描述團隊成員的角色與職責可采用多種形式，主要有：層級型、矩陣型和文本型，有些項目人員安排也可在項目管理計劃的子

9、計劃（如風險、質量或溝通計劃）中列出。無論使用什么方法，目的都是要確保每個工作包都有明確的責任人，確保全體團隊成員都清楚地理解其角色和職責。層級型。采用傳統組織機構圖，以圖形方式自上而下地顯示各種職位及其相互關系。工作分解結構（wbs)用來顯示如何把項目可交付成果分解為工作包，顯示項目可交付成果的分解，有助于明確高層次的職責。組織分解結構（obs)則按照組織現有的部門、單元或團隊排列，并在每個部門下列出項目活動或工作包，運營部門（如信息技術部或采購部）只需找到其所在的obs位置，就能看到自己的全部項目職責。資源分解結構是另一種層級圖，按照資源類別對項目進行分解。例如，在橋梁建造項目中，資源分解

10、結構可以列出各部位所需的全部焊接工人數和焊接設備，即使他們分散在obs和wbs的不同分支中。資源分解結構對追蹤項目成本很有用處，可與組織的會計系統對接，可以包含人力資源以外的其他各類資源。矩陣型。采用責任分配矩陣（ram)顯示工作包或活動與項目團隊成員之間的聯系。在大型項目中，可在多個層次上制定ram。高層次的ram可定義項目團隊中的各小組分別負責wbs的哪部分工作，低層次的ram可在各小組內為具體活動分配角色、職責和職權。矩陣圖能反映與每個人相關的所有活動以及與每.項活動相關的所有人員。它也可以確保任何一項任務都只有一個人負責，從而避免混亂。文本型。如果需要詳細描述團隊成員的職責，可以采用文

11、本型。文本型描述團隊成員的職責文件通常用概述形式，諸如職責、職權、能力和資格等方面的信息。這種文件有多種名稱，如職位描述、角色一職責一職權表。該文件可作為未來項目的模板，特別是在根據當前項目的經驗教訓對其內容進行更新之后。與管理項目有關的某些職責，也可以在項目管理計劃的其他部分列出并解釋。例如，在風險登記冊中列出風險責任人，在溝通計劃中列出溝通活動的負責人，在質量計劃中指定質量保證和質量控制活動的負責人。項目角色和職責與項目范圍的確定是緊密聯系的，責任分配矩陣通常就用于這一目的。對于一個大型項目，項目責任分配矩陣可能在各種不同的層次上開發。例如，一個高層次的責任分配矩陣可能是對項目工作分解結構

12、中的每一個元素由哪個單位或小組來完成都進行確定；而一個低層次的職責安排矩陣可能只是用于局部個人，為某一特別活動在一個小組內安排角色和職責。人員配備計劃人員配備計劃就是根據已確定的各個角色和職責的要求，以需配人、以崗定人。人員需求。根據各工作單元、工作任務及未來發展，確定人力資源在專業技能、質量、數量、時間、合作精神等方面的需求，并對各工作單元的人力資源需求情況進行匯總和協調，最后制定出人力資源需求計劃包括需求的人力資源數量、種類、時間、專業方向與水平等。人員配備。人員配備計劃描述人力資源何時加入項目工作及何時脫離項目工作，如何加入和離開項目團隊。根據項目的具體情況，人員配備計劃可以是正式的，也

13、可以是非正式的；可以是詳細的，也可以是框架式的。人員配備計劃是整個項目計劃的一部分。(三）組織關系圖組織關系圖就是通過某種圖形來確定和形象體現項目組織內各組織單元或個人之間的相互工作關系。根據項目需要，可以是正式的或非正式的，詳細的或粗線條的。例如，只有三四個人參與的一個小工程施工監理項目，不可能有大型核電站項目那樣嚴格詳細的組織關系圖。組織分解結構圖是一種特殊的組織關系圖，展示了各組織單元負責的具體工作。(四）有關說明有關說明是對項目組織計劃中的各個職位所進行的必要說明，項目組織計劃說明的粗細程度應根據項目應用領域和項目規模的不同而不同，有關說明中包括一些信息作為支持細節而提供。主要包括：1

14、)組織結構形式的影響。在項目組織結構形式的確定過程中，決策者往往是在正式或非正式地進行比選后，才確定項目的組織結構形式。分析組織結構帶來的影響就是分析在采用這樣一種組織結構形式的同時，哪些可能的選擇被限制了，還有哪些利弊。2)工作描述。為了使項目團隊在人力資源選擇時有清晰的目標，并為將來被安排在這一職位的人對其工作有一個明確的了解與把握，必須在組織計劃的支持細節中對工作進行必要的描述。此處的工作描述不應也不可能過于詳細，應當是綱要式的，包括工作身份、職責、技能、知識、權力、工作的物質環境，以及在完成給定工作中的其他特征等。四、 制定組織計劃要注意的問題在項目組織計劃的制定與執行中，要注意以下幾

15、個方面的問題：(一）項目界面(1)組織界面。組織界面是指項目組織內部各組織單元之間職責與任務相互交叉中的分工與銜接。在項目組織計劃中，要正式或非正式地明確不同組織單元之間的這種組織界面關系。在實際工作中，可根據項目的具體情況或繁或簡地進行這一工作。例如，一個大型水利工程的項目組織管理系統內各組織單元之間的相互關系和一個簡單的飲料生產項目相比，前者的復雜程度遠遠大于后者。(2)技術界面。技術界面是指項目內部各專業之間的“接口”，包括在專業交叉與銜接點上如何進行相互分工與協作等。在項目組織計劃中，對于不同專業之間的界面關系應當正式或非正式地予以明確。技術界面既可發生在項目階段內部，也可能發生在項目

16、階段之間。例如，項目場（廠）址選擇時，市政工程專業必須與建筑結構工程專業很好地配合，是發生在一個階段的內部；而對于一個汽車制造廠的技改項目，總裝車間的擴能改造必須與發動機生產能力改造配套，則是發生在不同階段之間。(3)人際關系界面。人際關系界面是指項目組織內部不同個人之間工作交叉中的分工與銜接。在項目工作當中，正式或非正式地明確不同個人之間的這種人際關系界面，對于項目團隊中每個人很好地完成各自的任務與職責，對于高質量地完成項目團隊的整體目標都是非常必要的。(二）人員配備計劃要與需求一致人員配備計劃是整個人力資源計劃的重要部分。在進行計劃的制定時，一定要盡可能按項目對人力資源在時間、技能、合作、

17、數量等方面的需求來安排，以保證項目的進度與質量。在研究需求時要注意明確項目在各時間階段、各不同組織單元中或小組內的具體要求。(三）約束條件這種約束就是指限制項目團隊選擇的各項因素，主要包括：（1）項目的組織結構。不同的組織結構形式，對項目的人力資源有不同的要求。例如基本組織結構為強矩陣式時，對項目管理者的領導和組織能力方面的要求與弱矩陣形式下相比則有較大的不同。（2）共同達成的有關協議。在項目角色安排與職責分工時，有時會受到一些特殊的協議與有關規定的影響與制約。例如，同工會或其他雇員團體之間的協議可能要求在項目中給某些特定群體中的人員或具體某人以一定的角色或明確一定的關系。（3）項目管理層的偏

18、好。對于以往取得的成功經驗或方法，人們不由自主地會產生一種依從心理。如果項目管理層成員在過去的項目中用某種組織方式取得了成功，他們在將來很可能主張采用類似的組織方式。（4）預期的人員安排。在項目所涉及的各類群體中，每個人對項目產生的影響都可能有所不同。在理論上項目的組織計劃應根據項目的具體情況和項目管理理論等來確定，但實際上項目如何組織實施常常受到一些特殊個別人的能力和水平影響，由于這種影響的存在，使項目的組織計劃與行為不得不進行改變和調整。五、 項目團隊與精神(一）項目團隊項目團隊是指一組成員為了實現共同項目的目標，按照一定的分工和工作程序，協同工作而組成的有機整體。團隊可以是現有組織中的一

19、個組成單元，也可能是在現有組織構架下新成立的組織單元。構成團隊的基本條件是成員之間必須有一個共同的目標，而不是各有各自的目標；團隊內有一定的分工和工作程序。上述兩項條件缺一不可，否則只能稱為群體，不能稱之為團隊。團隊構成的要素，包括：團隊目標；人員，一般為3人以上；團隊定位，包括團隊整體的定位和團隊中各成員的定位；團隊的職權與規模，包括整個團隊擁有的決定權，以及組織的規模與業務等；團隊計劃，包括實現目標的工作方案及按計劃開展的行動。(二）團隊精神團隊精神是指團隊整體的價值觀、信念和奮斗意識，是指團隊成員為了實現團隊的利益與目標，工作中相互協作、相互信任、相互支持、同心同德、盡心盡力的意愿與作風

20、。團隊精神是通過少數人的帶動與悉心培養而逐步形成，并使之影響和擴展到整個團隊。培養團隊精神，關鍵是項目經理要率先垂范，倡導和推動團隊精神的形成。團隊精神總體來說是相同的。但不同的團隊，其團隊精神是有差別的，有其自身的文化特色。因此，在培養團隊精神時要注意與本國、本民族、本地區的傳統文化特色相結合，緊跟時代步伐不斷創新，使團隊精神更加具有生命力。(三）團隊精神的層次團隊精神包括三個層次：團隊的凝聚力，互信合作意識和團隊士氣。1.團隊的凝聚力團隊凝聚力也稱內聚力，是指一個團隊之中的成員圍繞在團隊，盡心于團隊的全部力量。團隊凝聚力有著多方面的內容，具體來說，包括團隊成員對團隊的向心力、團隊對其成員的

21、吸引力以及團隊成員之間的相互作用和相互信任的氛圍。團隊凝聚力的測量。對團隊凝聚力的測量有多種方法。心理學家莫里諾提出的社會測量法，是一種管理界常用的團隊凝聚力的測量方法。團隊凝聚力的表現。團隊凝聚力表現在：歸屬意識，親和意識，責任意識，自豪意識四個方面。影響團隊凝聚力的因素。影響團隊凝聚力的因素包括外部因素和內部因素，其中內部因素主要有：團隊的規模、目標、激勵方式和團隊的成功經歷。成員互信意識團隊成員間的信任，是團隊成員對彼此認同各自的人格特點、工作能力和正直、誠實、負責等品格的認同，這是團隊合作的前提與基礎。信任的內容范疇非常廣泛，根據有關學者研究，它可分為以下五個維度，按重要程度由大到小的

22、順序排列應當是：正直。即誠實、可信賴。能力。即具有技術技能與人際交往能力。忠實。對團隊與伙伴忠誠、實在。一貫性。即可靠，行為可以預測，在處理問題時具有較強的判斷力。開放。即愿意與別人自由地分享觀點和信息。團隊合作意識團隊成員良好的合作是實現團隊目標的必要條件。團隊規則。要培養團隊成員的合作意識，就首先需要制定團隊合作的規則，即團隊成員在工作中與他人相處時必須遵守的標準。管理專家們指出，最有價值的團隊規則包括以下七個方面：支持（backup)規則。明確團隊成員之間尋求和提供協助與支持的責任與義務。溝通（communication)規則。明確團隊成員之間準確、及時的信息交換方式方法與注意事項。協調

23、（coordination)規則。保證團隊成員能根據團隊的目標要求來規范個人的行動。反饋（feedback)規則。團隊成員之間對他人的尋助、績效、征求等及時提供信息和建議，并予以正確的消納。監控（monitoring)規則。團隊成員有觀察合作伙伴的義務，并在必要時提供反饋與支持。團隊領導（teamleadership)規則。用以保證對團隊成員的有效組織、指導和支持。團隊導向（teamorientation)規則。用以保證團隊成員對團隊規則、默契、團隊精神、文化等的認同和支持。建立長久的互動關系。要打造一支強有力的團隊，成員之間不可或缺的是換位思考。無論是發布信息的人還是接受信息的人，都應當理解

24、這些信息的內涵。對于團隊領導者來說，同團隊成員之間的溝通、理解尤為重要。要經常且持續的創造機會，使團隊成員們融為一體，如一起培訓，一起參加競賽，一起參加會議和活動等。強調長遠的利益。團隊領導給成員描繪的未來愿景，應讓成員相信“這個藍圖我們一定會實現”。團隊成員要注重團隊的愿景，而不是眼前的得失，這樣團隊合作才會成為可能。每個人都要習慣于說“我們”而不是“你們”。4.團隊士氣團隊士氣是團隊全體成員的工作熱情與工作行為的總和，是團隊成員對自身所在的團隊感到滿意，愿成為該團隊的一員，并幫助實現團隊目標的一種態度。這種態度可以表現為在工作中主動與努力的行為。影響團隊士氣的因素。影響團隊士氣的因素包括以

25、下幾個方面：團隊成員對團隊目標的認同程度；鼓勵團隊合作，提高士氣的獎酬體系；領導與團隊成員，及成員之間的信息溝通狀況；團隊成員間相互認同、體諒、合作和諧程度；團隊領導者辦事公道、作風民主、關心下屬方面的特質。優勢團隊士氣的特征。美國心理學家克瑞奇等人認為，一個士氣高昂的有力團隊具有以下七個特征：團隊的團結來自內部凝聚力，而不是外部壓力；團隊本身具有適應外部變化的能力，并有處理內部沖突的能力；團隊成員對團隊具有強烈的歸屬感，并且團隊成員之間具有強烈的認同感；團隊成員沒有分裂為相敵對的小團體傾向；團隊中各成員都明確地意識到團隊的目標；團隊各成員對團隊的目標和領導者都抱有肯定與支持的態度；團隊成員承

26、認團隊存在的價值，并且有維護團隊存在和發展的意向。六、 項目經理項目經理要有較高的基本素質與能力，人員主要從公司內部產生，也可以從外部專家中選聘。(一）項目經理的能力工程項目的項目經理是工程項目承擔單位的法定代表人在該工程項目上的全權委托代理人，是負責項目組織、計劃及實施過程，處理有關內外關系，保證項目目標實現的項目負責人，是項目的直接領導與組織者。從嚴格意義上說，只負責溝通、傳遞指令，而不能或無權對項目制定計劃、進行組織實施的負責人不能稱為項目經理，只能稱為協調人。嚴格地從學術角度說，能力和技能是不同的，為更好側重實際工作，本文在此將二者統指為能力，不作細的劃分。優秀的項目經理必須具有其所管

27、理的項目專業所特有的能力，同時還要具備一些非項目專業的能力，這些能力可以從以下幾方面考察：1.商業能力主要是與一般的商業和商業過程相關的能力和技能，不包括具體的商業功能方面的知識。1)商業認知。主要表現的方面有：確保負責的項目與項目所屬組織的商業計劃的相關性，通過該項目的完成實現所在組織的某個目標或目的；正確評估行業和技術發展給本項目帶來的影響；當理想的技術方案、項目范圍與商業期限和優先事件之間發生矛盾時，能夠進行權衡，找到最優的解決方案；迅速適應變化的商業條件。2)商業合作。主要表現的方面有：在項目生命周期內，能經常與委托方溝通，確保完全理解委托方的需求和關心的問題；在工作過程中，能尋找新的

28、有意義的合作機會介入；針對業務情況進行預先安排全面檢查；組織項目團隊的活動，使團隊成員能夠與商業伙伴密切合作。3)對項目質量的保證。主要表現的方面有：推行效率更高的做事方式；建立并加強高質量標準；根據項目計劃制定質量計劃；對照質量計劃和目標，監控項目執行績效。2.個人能力個人能力指與項目經理本人有關的一類能力，發揮這類能力不需要另一方。1)積極性。表現的方面有：當遇到障礙或限制時，發揮創造性方法；能冒適當的風險；采取持久行動克服障礙并解決問題；會盡一切努力把工作完成。2)信息收集。主動請求可能會受該項目影響的所有團體的支持；為澄清一個問題，從各種渠道收集信息和資料；識別那些可以加速項目活動或提

29、供幫助的個人或團體，并向他們請教；獲得足夠的信息來支持設計和執行決策。3)分析思維。組織制定一個總體項目計劃，包括資源、預算和時間進度；將商業目標轉化為具體的項目目標，并進一步完成詳細的工作分解結構；應用項目管理軟件制定計劃和跟蹤項目進展；找到并提出合理的備選方案。4)概念思維。以更寬的視野看今后數年內行業和技術的變化，在此基礎上考慮項目工作；.通過對業務和技術目標正確理解來有效地安排工作順序；預測和描繪本項目對相關其他方面的影響；制定一個有關各種可交付成果的清楚圖像或概念模型。5)自信心。對項目能表現出自信和積極的態度，為項目團隊引導正確的基調；快速并直接地處理與他人的問題；在緊張情境下控制

30、自己的感情和行為；在壓力之下有效地工作。6)對信譽的關心。始終如一地完成承諾過的事情，保持信譽；對項目細節把握透徹，能夠權威地回答問題并保持信譽；坦誠如實地回答問題；遇到困難及時通報管理層和客戶。7)靈活性。對工作環境的變化能及時調整適應；根據人員和情況的不同，調整自己的管理方式；為了最好地完成組織的目標，使用或分享資源；向他人分派任務和活動。3.人際關系人際關系能力與本人有關，發揮這類能力至少要有兩個人參與，與相互之間是否有領導與被領導的關系無關。此時兩個人相互是平等的，誰都不是誰的經理。1)人際關系認知。努力了解團隊成員，弄明白什么能激勵他們；了解其他個人和團隊所關心的問題；注意并解釋非語

31、言行為；調解隊員之間沖突時有針對性。2)組織認知。確認項目利害關系人，并尋求他們的支，持；主動讓團隊和個人承擔技術或財務的監督責任；花時間弄清和考慮項目中涉及的各有關團體的政治關系。3)影響預測。為取得一種特定的影響效果，采取一定的方式或方法；通過保證能夠兌現的承諾來管理期望；安排一位高級項目經理參加初次項目會議，并解釋項目的使命和目標；考慮項目決策的短期和長期影響。4)影響力的機智應用。制定解決他人最關心的問題的戰略；謀求上級領導的支持以便影響其他成員；通過征求人們獨特的專業意見并謀求合作；讓項目團隊成員參與項目的詳細計劃制定，以使其也成為該計劃的擁有者。4.管理能力管理能力與管理的各個方面

32、都有關，包括對人的管理和工作的管理及對戰略戰術管理的一些能力。1)激勵他人。確保項目團隊成員理解了項目的目標和目的；達到里程碑時對有關人員獎勵和贊賞；發動非正式活動以促進團隊工作；采取適當行動，幫助和指導那些僅勉強夠資格的人。2)溝通。定期組織和召集管理小組開會，該管理小組由來自受項目影響的各方面的代表組成；計劃和召集定期和經常的項目團隊會議，討論項目狀況，解決問題和溝通信息；確保講話材料很好地整理過；修改語言文字，使得客戶容易聽懂。3)開發他人。給項目團隊成員安排任務或培訓，提供成長和發展的機會；針對他人的工作情況，對他們提供直接的、具體的和有建設性的反饋和指導；向項目團隊成員授權，以挑戰和

33、施展其能力；對沒有經驗的人進行更嚴格的管理。4)計劃。制定和保持一個詳細的計劃，標明資源需求、預算、時間進度和要做的工作；經常評估項目工作和執行方法，以保證項目適當地解決了所要解決的問題；確保對項目范圍和目標以及隨后的變更有共同的理解，并達成一致意見；對于接受了的項目計劃變更要保持控制，并保證任何一個變更都對所有項目團隊成員進行了溝通。5)監控和控制。定期從項目團隊成員那里獲得有關其任務執行情況的信息，監控資源使用、進度變化，使項目按進度計劃進行；對于要求的或下達的范圍變更，要確定它們將會帶來的經濟后果和進度后果，并將此與管理層進行溝通；接受解決項目問題（特別是范圍變更）的責任，應集中于解決問

34、題、提出建議和采取行動；進行項目后評估，以確定什么做得好，什么應以不同方式來做，以及應當吸取什么教訓。5.項目的相關業務能力這些業務能力可通過學習與實踐得到掌握與提局，其涉及項目全過程，常常與上述四個方面共同融合在一起發揮作用。借鑒美國教育心理學家本杰明布魯姆于1956年在芝加哥大學所提出的布魯姆分類法，這些業務能力的形成可以從下六個層次考察:知識。這里所定義的知識包括對于觀念、物質或現象的記憶或回想，以及為了評估需要的更多材料。理解。理解包括這樣一些目的、行為或反應，這些目的、行為或反應表示對溝通中所含字面信息已經了解。要達到這種了解，你可能將自己頭腦中的或公開反應中的信息進行交換比較，轉變

35、成對你更有意義的某種類似形式。你也可能還有一些反應，是溝通本身之外的簡單延伸。應用。應用包括使用抽象方法和具體情況。抽象方法可能是一般概念、程序法則或歸納法，也可能是必須記住和應用的技術法則、觀念和理論。例如：在已知沒有某情形具體解決模式情況下正確應用抽象方法的能力；使用歸納和推斷方法解決現實問題的能力；使用科學原理、假定、定理，或其他抽象方法解決新情況和新問題的能力。分析。分析將一次溝通分解成其組成元素或組成單元，以便弄清楚各概念的相對層次和概念之間的關系。這種分析的目的是要指出溝通是如何組織的，闡明溝通以何種方式傳遞其效果，及其基礎和排列是什么。既要分析處理材料的內容，也要分析處理材料的形

36、式。綜合。綜合是將組成元素和部分單元組合起來形成一個整體。它包括將各種信息、要素等以某種方式排列和結合，組成一種原來本不太清楚的模式或結構。評估。評估是判斷材料和方法對于給定目的的價值，或者定量和定性地判斷材料和方法滿足標準的程度?？梢允褂脴藴试u估方法。這種評估可以基于你自己設計的標準，也可以基于別人給你的標準。(二）項目經理的主要工作1.了解項目情況,研究工作任務項目經理接受項目任務后，首先要了解項目情況，研究工作任務，擬定初步的工作思路。分析了解項目的重要方法是對項目進行工作結構分解，即wbs，并根據工作分解的最后結果進一步理順工作思路，為下一步的工作計劃做準備。項目經理在組織進行項目工作

37、分解時，應注意以下幾方面：1)確定關鍵的項目成果和里程碑，做出工作分解結構，并與項目團隊及客戶溝通。2)注意分解的方法。項目分解的方法主要有以下幾種：按項目工作內容進行分解；按項目工作過程進行分解；按項目的專業要素進行分解等。3)對分解出來的每一工作單元與工作包要明確相關指標與內容，包括：該項工作的組織職責，工作周期，設備、材料的需求，費用的預算，人力資源的安排，負責人，工作質量要求等。在此基礎上，根據需要對每一個工作單元進行成本分解，包括確定直接成本、間接成本等指標；確定每一個工作包的進度信息，如完成標志（即代表工作完成的事件或物質載體）、關鍵性界面及允許推遲的完成時間等。4)明確各工作包之

38、間及工作包內各工作之間的相互邏輯關系。將上述分解過程按形成的邏輯關系進行重新清理與審核，使之確定下來。根據需要可繪制項目網絡圖。1.分析項目相關人員項目經理的另一項基礎性工作就是要對項目相關人員進行分析。1)分析相關人員的作用。主要有：使項目經理對項目所涉及的各方面關系做到心中有數，以利于今后的協調工作；可以更好地確定項目的方向，有助于原方案中不合理內容的調整；通過對項目相關人群的分析，可以識別哪些是驅動者、支持者和觀察者，并確定項目的相關關鍵人員；通過相關人員分析，有利于確定項目團隊的成員，有助于安排項目團隊成員的工作任務。2)相關人員分析。從廣義上說與項目相關的群體和個體很多，其中包括項目

39、投資方、項目運作者、項目產品的客戶及項目可能影響的群體與個體等。對項目相關人員分析可以按以下分類進行：公司內部。包括：對項目負有全責的項目經理；項目所在組織中負責監督管理經營運作的執行層經理；為項目出主意的人和所有為項目傳遞要求的人；參加項目工作，受項目經理指導和管理的項目團隊成員；參與和組織項目相關工作的其他部門群體，如人力資源部門、財務部門、合同管理部門、行政部門、法律顧問部門等；擁有與該項目相關專業知識的群體或個人。公司外部。包括：客戶或顧客：項目的委托方或項目（產品）的購買、使用者；合作者：可能與項目合作的團體、個人或組織；賣主、供應商、立約者：為項目提供各種資源，幫助項目工作的團體、

40、個人或組織；規定制訂者：制訂用于項目管理的規定、法規、方針等的管理機構；專業團體：可能對項目產生影響，或對項目有興趣的專業人群；公眾：可能受項目影響或對項目感興趣的本地、本國或國際群體。其他相關群體。主要是指：為項目提供服務的其他人群，如將來為項目產品提供維護的人群、為項目提供社會保障的團體等。項目的最終使用者：項目產品的顧客可能并不是最終使用者，產品的最終使用者可能是另外的人群。例如，高速公路ppp項目，項目的顧客可能是政府，但使用者則是廣大民眾等。所有支持群體：由于項目的出現與建成可能使一批人在就業、生活、教育等不同方面受益，成為項目的支持者。抵制項目的群體：由于項目產品的出現或完成，對一

41、部分人可能在就業、居住、生活等方面產生不利的影響，使其成為項目的抵制者。分析方法。方法過程如下：將相關人員按上述分類逐一列在項目相關成員表上，進行分析；對完成的表格進行完整性核對，使每一部分人員的描述都能具體落實到職位和姓名；在一定范圍內進行交流，保證項目相關人員表格的完整性；對上述表格中的人員進行分析、識別，確定其中的項目驅動者、支持者、觀察者、抵制者等；決定讓不同項目相關人參與項目的時間階段；決定不同人群的參與方式。2.編制項目工作計劃項目工作計劃是開展項目工作的規定性文件，是項目經理重要的工作內容。在實際工作中，項目工作計劃的主要內容往往在項目正式確定之前就明確下來了。在項目正式確定后，

42、項目經理應盡快組織完成工作計劃的正式文件，并與項目委托方取得一致意見。項目工作計劃主要包括以下幾方面的內容：1)項目的名稱。項目的名稱應基本涵蓋項目的主要工作內容，讓人一目了然。2)項目基本情況。應對項目的主要背景作出交待，包括項目委托方的基本情況，與國內外同類項目（行業）的差異等等。3)項目團隊工作目標與任務。對于被委托的工作目標與工作任務，委托方與被委托方在簽訂委托合同時，應有一個明確的要求。在工作計劃中，對于工作目標及工作任務的理解與闡述應做到準確、具體，逐一列出，以便工作當中對照檢查。團隊的工作目標應包括工作質量目標的內容。4)項目工作進度計劃。按照與委托方達成的協議，被委托方應在指定

43、工作日完成委托工作。項目經理要根據這一要求，結合以往的工作經驗，對項目進度進行階段劃分，并提出進度計劃。對于大中型項目應繪制進度橫道圖，以便進行檢查。5)項目團隊組成與分工。為完成項目工作任務，項目經理應擬定項目團隊的名單，確定團隊成員，并根據任務和團隊成員各自特點進行分工。當然，工作計劃中的名單與分工只是初步的，隨著項目工作的深入，可能會進行一定的調整。6)項目費用預算計劃。項目經理對項目的費用要有一個合理的估計，根據以往同類項目的工作經驗和本項目的具體情況，結合有關規定完成費用預算計劃。費用主要包括：差旅費、人工費（含內部人員與外部人員）、辦公費用等各項雜費，以及備用金等。在進行費用計劃的

44、制訂中，既要注意費用估算充足、全面、合理，又不能估算過高，造成浪費或計劃與實際嚴重偏離。費用預算計劃要經過上級批準后才能生效。同樣，如預算需變更調整，也必須經過上級批準才能生效。7)成果的形式、成果交付數量、時間及交付方式。在項目工作完成后，被委托方以什么形式體現或交付給委托方，委托方以何種形式接收等都要在計劃中明確。這一內容在雙方的合同中應當清楚地說明。8)項目費用的來源。項目費用是由委托方直接支付給項目團隊，還是支付給被委托方，由被委托方支付給項目團隊，項目經理在工作大綱編制中要理清費用支付來源，以保證項目工作的正常開展。3.成立項目團隊根據項目任務的需要，經過多方面的商討，項目經理確定了

45、團隊成員后，項目團隊正式成立,。為此，項目經理要完成以下工作：根據項目團隊的工作目標、任務和人員的分析情況，進行權職劃分，確定團隊中每個人的工作職責；建立職責關系圖，并進行工作流程設計。在團隊組建過程中，項目經理要向人選的團隊成員說明項目目標、項目工作范圍，還要說明項目的意義、選擇團隊成員的標準等。4.項目啟動項目啟動標志性工作之一就是召開項目啟動會議，其主要內容有：宣布項目正式開始工作；介紹項目團隊成員；介紹項目基本情況；宣布工作計劃；宣布并落實人員分工；公布工作程序與工作規則。此外，這一階段，項目經理還要根據每位項目成員的技能和發展需要，分配項目職責，清楚界定每個人的任務和績效期望值，制定

46、接受標準。5.組織制訂項目團隊各項具體實施計劃項目具體實施計劃有很多種，從不同的角度分類有不同的結果。從管理內容角度看，有費用計劃、進度計劃、質量計劃、人力資源計劃、信息管理計劃、溝通計劃等；從項目構成方面看，有項目技術計劃、資金計劃、原材料計劃等。另外，還可以根據項目進展階段、時間等進行劃分確定。一個項目需制訂哪些具體實施計劃，要根據項目的具體情況而定。有的項目可能只需要確定進度與費用計劃，其他方面直接按項目工作計劃要求開展工作。但一些大型的、復雜的項目不僅要制訂多項具體實施計劃，還要從不同的角度來制訂計劃。例如，一個大型水電站建設項目的工作計劃包括總體進度計劃，各單項工程進度計劃，項目年度

47、完工計劃、項目資金計劃、項目年度資金計劃等。項目經理要根據項目的具體情況或簡或繁地組織建立項目的計劃系統，根據項目的總體要求和工作實際，組織落實好各項具體實施計劃的編制工作。(三）項目經理的團隊管理工作在團隊組建后，項目工作正式開始，管理的計劃、執行、檢查、調整與處理的過程要貫穿在每一項工作中。為此，項目經理要注意跟蹤和預測項目變化，對項目全過程進行有效的控制，并協調好相關關系，以確保項目的最終成果滿足項目的預定目標。1.升展項目實施中的指導對項目團隊中每個成員的工作提出具體要求。根據項目工作結構分解確定的各項工作任務，項目經理對項目團隊中各成員進行工作任務分工，進而提出具體的工作要求，包括工

48、作任務、工作進度、工作質量，以及與其他成員的相互承接關系等，特別是要清晰地提出其工作成果在時間、進度和質量方面的要求。對團隊成員工作的方法進行指導。項目團隊成員可能來自不同的部門，在某一方面的專業能力較強，但對于目前需完成的項目方向不一定有很好的把握。項目經理對團隊成員的工作方法必須進行一定的指導，用一定的時間進行必要的培訓。解決團隊工作中的困難與問題。項目團隊在工作中出現一些困難與問題是正常的，一些問題團隊成員自己可以解決，有些問題則必須由項目經理出面解決，但無論由誰出面，解決問題的基本原則與出發點一定是要有利于項目目標的完成。有時團隊成員中出現工作分歧與矛盾，或與合作方有了一定的利害關系，

49、往往容易使工作帶有很大的感情色彩，項目經理也應當及時察覺，進行調整解決。培養團隊精神。項目經理對項目團隊成員進行指導的另一個重要方面就是團隊精神的形成。項目經理要不斷倡導自己的團隊精神，并通過工作中的身體力行和對團隊成員的引導，使團隊精神得以形成和發展。2.對項目全過程進行全面控制對項目進度、質量、費用三個方面的控制是通常所說的項目三大控制，但這三大控制在實際工作中往往不是單獨存在的，是相互聯系的，有時還會發生沖突。因此，項目經理在工作中應對項目全過程進行全面而有效的控制與管理。項目經理進行全過程控制的關鍵，是對團隊成員的工作進行有效的控制。重點需要把握以下方面：進行合理的分工與適度的授權，這

50、是實現有效控制的前提。只有進行了合理的分工和適度的授權，項目工作才有完成的可能，才能談得上有效控制。建立和保持有效、暢通的信息通道，這是實現有效控制的基礎。信息是有效情報的載體，通過信息不但可以發現存在的問題，更重要的是可以預測可能出現的問題，對出現的問題及時解決，對將出現的問題提前采取防范措施，這是實現全過程控制的重要一環。經常性的檢查，是對固定信息渠道的重要補充。檢查可以及時發現問題，修正和補充正常渠道得不到的信息，從而使項目經理的工作更加富有成效。及時進行必要的調整，是實現全過程有效控制的重要手段。控制過程是一個動態的過程，為保證項目在進度、質量、費用三方面實現預期目標，根據項目的實際進

51、展情況和可能出現的問題，項目經理在項目組織安排、項目進度、人員配置、經費投入等方面都應進行必要的調整。項目經理要經常根據項目工作分解的文件進行檢查、估算，以保證項目實際成本與進度不會突破原來的計劃。3.傲好內外關系的協調項目經理的重要工作之一，就是為項目正常和良好地進行創造一個比較順暢的內外環境。同時，也可以使項目團隊能及時和準確地掌握有關各方對項目要求的變化，并將項目團隊面臨的困難和取得的進展傳遞給有關方面，以便取得良好的支持與配合。與客戶建立良好的伙伴關系，可以從以下方面開展工作：讓客戶參與并與客戶一起確定項目目標和關鍵成果；與客戶一起確保項目與客戶的整體目標一致;對客戶的需求、變化和要求

52、認真聽取、積極反應并歸檔；執行好控制和處理變化的程序；促進客戶對項目工作系統的理解，如可能培訓客戶的使用；定期向客戶匯報；確定對客戶對項目的職責和義務的范圍界限。項目經理協調內部關系的工作主要包括：與有關主管領導保持信息的暢通；與所在單位的職能部門保持適當的互動關系；在團隊內部形成統一、有序、高效的工作氛圍等等。除上述工作外，項目經理管理團隊工作中的另一項重要工作就是搞好項目團隊建設，這一內容將在本章其他部分進行詳細論述。4.項目完成后的工作項目完成后，項目進入結束階段。對于團隊來說，則是休整階段。這一階段主要工作有：項目成果總結與報送；項目資料整理；項目后續工作安排；宣布項目團隊工作結束。需

53、要說明的是，項目經理的上述工作內容與工作程序是相互聯系與滲透的，不能截然割裂開，有的工作需要交叉進行。七、 項目名稱及建設性質（一）項目名稱交換機項目（二）項目建設性質本項目屬于新建項目八、 項目承辦單位（一）項目承辦單位名稱xx有限責任公司（二）項目聯系人毛xx（三）項目建設單位概況本公司秉承“顧客至上，銳意進取”的經營理念，堅持“客戶第一”的原則為廣大客戶提供優質的服務。公司堅持“責任+愛心”的服務理念，將誠信經營、誠信服務作為企業立世之本，在服務社會、方便大眾中贏得信譽、贏得市場?！皾M足社會和業主的需要，是我們不懈的追求”的企業觀念，面對經濟發展步入快車道的良好機遇，正以高昂的熱情投身于

54、建設宏偉大業。公司按照“布局合理、產業協同、資源節約、生態環?！钡脑瓌t，加強規劃引導，推動智慧集群建設，帶動形成一批產業集聚度高、創新能力強、信息化基礎好、引導帶動作用大的重點產業集群。加強產業集群對外合作交流，發揮產業集群在對外產能合作中的載體作用。通過建立企業跨區域交流合作機制，承擔社會責任，營造和諧發展環境。公司全面推行“政府、市場、投資、消費、經營、企業”六位一體合作共贏的市場戰略，以高度的社會責任積極響應政府城市發展號召，融入各級城市的建設與發展，在商業模式思路上領先業界，對服務區域經濟與社會發展做出了突出貢獻。 未來，在保持健康、穩定、快速、持續發展的同時，公司以“和諧發展”為目標

55、，踐行社會責任，秉承“責任、公平、開放、求實”的企業責任，服務全國。九、 項目實施的可行性（一）不斷提升技術研發實力是鞏固行業地位的必要措施公司長期積累已取得了較豐富的研發成果。隨著研究領域的不斷擴大，公司產品不斷往精密化、智能化方向發展，投資項目的建設，將支持公司在相關領域投入更多的人力、物力和財力，進一步提升公司研發實力，加快產品開發速度，持續優化產品結構，滿足行業發展和市場競爭的需求，鞏固并增強公司在行業內的優勢競爭地位，為建設國際一流的研發平臺提供充實保障。（二）公司行業地位突出，項目具備實施基礎公司自成立之日起就專注于行業領域，已形成了包括自主研發、品牌、質量、管理等在內的一系列核心競爭優勢，行業地位突出，為項目的實施提供了良好的條件。在生產方面，公司擁有良好生產管理基礎，并且擁有國際先進的生產、檢測設備；在技術研發方面，公司系國家高新技術企業，擁有省級企業技術中心，并與科研院所、高校保持著長期的合作關系，已形成了完善的研發體系和創新機制，具備進一步升級改造的條件；在營