1、酒店經(jīng)理培訓教材目錄第一講 酒店經(jīng)理管理職責的轉變（上）2管理組織機構的變化2寶塔式組織機構3扁平式組織機構6管理權限的變化8第二講 酒店經(jīng)理管理職責的轉變（下）9管理功能的變化9管理者的多重職責15管理技能要求的變化16第三講 酒店經(jīng)理的管理職責（上）18對上司的職責20對員工的職責23對其他經(jīng)理的職責25對自己的職責26第四講 酒店經(jīng)理的管理職責（中）29對賓客的職責29第五講 酒店經(jīng)理的管理職責（下）33關鍵時刻33優(yōu)質服務的差距49第六講 酒店經(jīng)理的權力與運用50酒店經(jīng)理的職責與權力50員工對權力的接受57有效地運用權力59有效運用權力的技巧64第七講 酒店經(jīng)理的領導藝術70有效地授權

2、70傳統(tǒng)的領導藝術模式7521世紀酒店經(jīng)理的領導藝術84變化自己的領導藝術模式94第八講 提升酒店經(jīng)理的領導素質99提升酒店經(jīng)理的領導素質99第一講 酒店經(jīng)理管理職責的轉變（上）酒店經(jīng)理與其他行業(yè)的經(jīng)理相比更加不容易，因為很多五星級酒店的總經(jīng)理都是從一線員工做起來的，例如前廳的迎賓員、行李生，前臺的接待員，客房的服務員，餐廳的服務員、廚師、洗碗工，等等。從一個基層的員工一直做到五星級酒店的總經(jīng)理，要經(jīng)歷多年的時間，而其中的酸甜苦辣只有他們自己知道。在當今激烈的競爭環(huán)境中，酒店經(jīng)理們希望自己能夠更上一層樓，掌握更多先進的管理知識，選擇更適合自己的領導模式，從而更好地服務于內外部客戶，這就需要學習

3、酒店經(jīng)理的管理職責與領導藝術。管理組織機構的變化（一）電子信息管理系統(tǒng)電子信息管理系統(tǒng)是引起酒店業(yè)徹底變化的最根本原因之一。在電子信息管理系統(tǒng)出現(xiàn)之前，管理層的溝通一般都是通過書面的文字來實現(xiàn)的，是一個從上到下緩慢溝通的過程，使得很多信息在到達基層酒店總經(jīng)理的時候就已經(jīng)過時了。電子信息管理系統(tǒng)出現(xiàn)以后，系統(tǒng)管理的信息是橫向進行的，例如通過電子郵件的方式就使得信息的傳遞變得非常快捷，命令可以及時傳達，并迅速得到實施。這是非常重要的變化。（二）對客服務手段電子信息管理系統(tǒng)使得服務手段也發(fā)生了很大的變化。例如，前臺辦理賓客入住登記手續(xù)，原先是由手工完成的，現(xiàn)在可以通過預訂信息直接打印出來，而且還能通

4、過管理系統(tǒng)把房間都分配好，客人來了以后，只要確認身份，簽個字就可以了，非常快捷。同樣，退房服務也是如此，無需再在前臺排長隊等候。【案例】客房前臺化的服務趨勢在英國倫敦，一些酒店現(xiàn)在已經(jīng)不再設立前臺，所有的手續(xù)都可以在客房內辦理。通過客房內電子信息管理系統(tǒng)的終端，既可以查看客戶資料，也可以方便快捷地辦理所有客戶服務的手續(xù)，實現(xiàn)了處處前臺的管理模式。從這種變化可以看出，未來的酒店管理的趨勢就是客房前臺化。（三）權力與職責的轉變電子信息管理系統(tǒng)的出現(xiàn)，使得酒店的經(jīng)濟條件、賓客的期望值都發(fā)生了重大變化。為了適應這種變化，許多酒店紛紛開始改變自己的組織機構形式，重新分配權力和職責，盡可能地把權力下放到基

5、層，酒店各級人員的權力和職責開始重新界定。寶塔式組織機構傳統(tǒng)的管理機構形式叫做寶塔式，是一個總經(jīng)理在頂端，下面依次有經(jīng)理、主管，直到員工的系列。如果是集團，還要在管理的頂端加上總裁、高級副總裁、大區(qū)副總裁、區(qū)域經(jīng)理、地區(qū)經(jīng)理等。由于構成的層級非常多，所以信息傳達的過程也就非常緩慢。對酒店管理來說也是一樣，總經(jīng)理高高在上，掌握著決策權，下面是副總經(jīng)理、駐店經(jīng)理、部門經(jīng)理、主管、領班，最后才到員工。在這種垂直式的組織結構中，決策權都集中在高層，基層的經(jīng)理和員工沒有決策權，這就是傳統(tǒng)管理組織機構的一般形式。圖1-1 企業(yè)寶塔式組織機構模式示意圖圖1-2 集團寶塔式組織機構模式示意圖在這種體制中，各個

6、部門只是在部門內部圍著問題團團轉，每個員工所關心的也只是怎樣才能讓經(jīng)理滿意，沒有人去考慮這樣做賓客會不會滿意，這就是傳統(tǒng)管理結構帶來的問題。圖1-3企業(yè)與集團寶塔式組織機構模式示意圖【案例】布草不足導致送餐延時美國的里滋-卡爾頓酒店公司，是美國惟一一家獲得國家質量獎的酒店企業(yè)。這家企業(yè)的總裁講過這樣一個故事：他們旗下有一家酒店，在經(jīng)營方面和對客服務方面做得都非常好，但是常有客人投訴，說送餐服務的菜肴質量還不錯，就是速度太慢，要等40分鐘或者更長的時間。總經(jīng)理接到投訴后就把送餐部經(jīng)理叫過來，命令他把送餐速度提上去。送餐部經(jīng)理回去后，此種情況有所好轉，但是不到兩個月，又開始出現(xiàn)同樣內容的客戶投訴，

7、于是總經(jīng)理就解聘了這位送餐部經(jīng)理，然后命令新上任的送餐部經(jīng)理著力解決這個問題。新上任的送餐部經(jīng)理的工作起初很有成效，但兩個月后送餐的速度又慢了下來，于是總經(jīng)理又再一次解聘了送餐部經(jīng)理，重新招聘了第三位送餐經(jīng)理。但這一位與前兩位的情況如出一轍。總經(jīng)理問這個送餐部經(jīng)理：“送餐速度為什么上不去？”送餐部經(jīng)理回答說：“因為電梯太慢了。”總經(jīng)理認為這樣的理由不能成立，于是決定親自解決這個問題。他先研究了送餐工作的流程，發(fā)現(xiàn)從接單到備餐、送餐，以及整個過程中的時間安排等都沒有問題。可既然都沒有問題，為什么送餐速度上不去？他帶著疑問陪著一位送餐員，從接到訂單開始，然后在廚房中備好餐，推著餐車上樓了。客人住在

8、第二十八層，而他們的餐車在一樓上了電梯，到了二樓停了下來，一位客房服務員抱著一抱布草進來了。接著，電梯又在四樓停下了，這位客房服務員下去了，另外一位客房服務員抱著一沓毛巾進來了。到了六樓，這位客房服務員下去了，另外一位客房服務員又抱著一沓床單上來了。到了八樓，這位客房服務員下去，另外一位客房服務員抱著布草上來了這樣的情況一直持續(xù)到二十八樓。送餐完畢，下來的過程也和上去時一樣，中途不斷地走走停停。電梯太慢的原因找到了，原來是由于酒店的布草供應不足，導致了客房服務員要不停地調配布草，因而需要不停地乘坐電梯上下樓，結果導致送餐過程被延長。而布草供應不足的問題為什么長期沒有得到解決呢？原因就在于每個人

9、只看到自己職責以內的事情，看不到自己職責以外的情況，大家都按照各自的程序走：服務員沒有將布草供應不足的情況告訴他們的主管或者行政管家，行政管家也沒有要求采購部去給服務員配備足夠的布草。于是，布草供應不足的情況就導致了送餐的速度慢，影響了別的部門。點評：從這個案例可以看到，寶塔式組織機構的權力和決策權的集中已不能適應現(xiàn)代企業(yè)經(jīng)營管理方式的變化，不能更快、更有效地對變化做出反應，更不能滿足賓客的期望。扁平式組織機構扁平式的組織管理機構由總經(jīng)理、部門經(jīng)理和員工構成，在集團則是由總裁、副總裁、區(qū)域或者是地區(qū)總經(jīng)理構成，這大大縮短了管理的層級。在這樣一種組織管理機構中，部門經(jīng)理的權限加大了，一線員工對客

10、服務的權限加大了，因此被稱為扁平式組織管理機構。這種管理機構，實際上是現(xiàn)代酒店業(yè)的發(fā)展趨勢，其特點是：Æ管理層次少Æ基層經(jīng)理擁有決策權Æ經(jīng)理的職責加大Æ信息流自下而上或雙向總經(jīng)理部門經(jīng)理員工總裁副總裁酒店經(jīng)理圖1-4扁平式組織機構模式示意圖【案例】如家快捷的組織機構如家是中國近幾年來出現(xiàn)的一個經(jīng)濟型品牌，發(fā)展速度非常快，它從創(chuàng)辦到現(xiàn)在只有四五年的時間，但整個集團已發(fā)展到上百家酒店。2005年，如家在美國納斯達克上市，籌集了大量資金，發(fā)展更是如虎添翼了。通過考察它在北京、上海和廣州的四家店，入住率幾乎都接近百分之百。如家成功的一個最大原因是，它能滿足和超過

11、賓客的期望，所以它們的大部分客戶都是回頭客，即通俗所稱的長客。上海如家集團的模式是：一家酒店配備一個總經(jīng)理，也叫店長，下設四個值班經(jīng)理，值班經(jīng)理下面是員工。這是非常簡單的三級制度管理模式。任何一家酒店的店長，如果業(yè)績好還可以分管另外一家店或兩家店，甚至更多。點評：如家分權式的組織結構模式中，權力和決策權下放到基層的經(jīng)理甚至是一線的員工，部門經(jīng)理就可以看到自己管理權限以外的東西，能夠從總體上來看待企業(yè)的運轉，從而協(xié)調跨領域，或者跨部門之外的事情，這樣的管理模式就給酒店的成功打下了良好基礎。【自檢1-1】請將您親身經(jīng)歷或所熟知的管理模式記錄下來，以便在以后的學習中進行分析和思考：_管理權限的變化管

12、理機構的變化，使得管理權限和決策權發(fā)生了變化。這個變化就是，各個集團或者各家酒店都把權限和決策權下放到各個酒店，集團的總部只提供信息、分析的數(shù)據(jù)和簡報，權力下放給酒店總經(jīng)理，酒店總經(jīng)理有了更多的職責。與此同時，主店總經(jīng)理也會把權力下放給部門經(jīng)理，部門經(jīng)理的權限也加大了，部門經(jīng)理就有了增加職責的挑戰(zhàn)。因此，這些管理權限的變化可以總結為以下三個方面：Æ集團權限下放Æ總經(jīng)理權限下放Æ部門經(jīng)理權限加大管理權限下放最典型的還是美國的一家酒店，它的對客服務的權限下放到了一線員工。一線員工有兩個口號：一是，不讓一位顧客不滿意，賓客離開酒店，不滿意不讓走，一定要讓顧客滿意；二是，

13、要百分之百地留住客人，也就是說，住過酒店以后，下次肯定還來入住。而這家酒店對客服務權限下放的一個重要措施是，每個一線員工有2000美元的決策權。【案例】行李生送資料在美國有一個家喻戶曉的故事，一位賓客來到一家酒店以后，他的行李遲到了，而第二天他就要趕到另外一個城市去參加會議，參加會議的資料都放在遲到的行李里面。當酒店的行李生接到遲到的行李時，客人已經(jīng)去機場了，所以行李生趕緊追到了機場。而等行李生到了機場時，這位客人已乘坐飛機到另外一個城市去了。于是，這位行李生就買了一張機票也跟著去了那個城市，把這個遲到的行李交給了那位客人。這種對客服務的精神是值得贊揚，但是如果沒有對客服務的授權，是不可能這樣

14、做的。這就是對客服務的決策權下放帶來的行為。第二講 酒店經(jīng)理管理職責的轉變（下）管理功能的變化（一）傳統(tǒng)的管理功能管理機構的變化會導致決策權限的變化，也會帶來管理功能的變化。傳統(tǒng)的管理功能有四大方面，即計劃、組織、領導和控制。1計劃計劃就是為未來時期的經(jīng)營建立一個目標，所有的管理層幾乎都有計劃的功能。例如，高層管理者制訂戰(zhàn)略的計劃、總體的目標和長期的目標，為短期的或者有難度的目標打下基礎，高層的計劃指導了中層管理的短期年度計劃，同時也為各部門制訂了部門的目標，而這些目標也有助于企業(yè)的長期總體發(fā)展目標的實施。這就是制訂計劃的過程。在這個計劃中，最明顯的表現(xiàn)就是每年做一次預算。預算從下往上開始，先

15、給各個部門經(jīng)理一個指標，做收入、利潤和費用的預算；做完后上報給酒店，酒店的財務總監(jiān)和總經(jīng)理進行審核、協(xié)調，然后報到管理集團總部；總部根據(jù)集團的總體計劃和總體目標進行調整。預算調整后再下發(fā)到酒店，總經(jīng)理把這個預算指標下發(fā)給部門經(jīng)理，部門經(jīng)理再根據(jù)新的指標要求進行收入、利潤和費用的調整，然后再報到集團。集團決策以后就變成了一個執(zhí)行的計劃。所有的酒店經(jīng)理都有計劃的職責，這是從比較宏觀的集團計劃來講，但是在部門的日常工作中，經(jīng)理每天都要做計劃，如給員工排班，安排一個比較大的活動等都屬于做計劃。對于細小的計劃，往往不需要做筆錄，而只是通過思考來確定。在做計劃的時候，可能要問自己一些問題，把這些問題都回答

16、了的過程，就是做計劃的過程。例如，可以問自己：總體任務清楚嗎？計劃的核心和最重要的部分是什么？在做計劃之前，有沒有搜集所需要的資料？想不想讓員工參與這個計劃的過程？一項計劃制訂出來后，有沒有后備的計劃？在計劃過程中，有沒有有效地運用員工、設備和時間的資源？計劃的完成期限是怎么定的？等等。【案例】花卉博覽會外賣任務的計劃某政府舉辦春季的花卉博覽會，因為博覽會辦得非常成功，所以要舉行一個大型的閉幕晚宴，晚宴中的一部分就由一家酒店來承擔。這家酒店的餐飲部接到這個外賣的任務以后，就要做計劃，需要知道參加這個晚宴的人數(shù)是多少，每個人的標準是多少，菜單怎么定，用餐的時間是多長，出菜的時間是幾點，是否是現(xiàn)場

17、制作，貴賓和服務的規(guī)格是什么，要多少服務員，要多少廚師，多少餐具，多少酒水，等等。回答這些問題的過程，實際上是制訂計劃的過程。這些問題回答清楚了，計劃也就制訂出來了。2組織組織就是如何來完成工作目標和計劃的過程。企業(yè)的計劃或者預算下來以后要分配到各個部門去完成，各個部門就要在自己內部組織計劃或者預算的落實工作。例如，花卉博覽會的晚宴就要考慮采購，如食品、酒水等，必須按照規(guī)定的菜單上的菜品來進行采購，這就牽涉到庫管和人員配置，如需要25名服務員，5名廚師，所以還要考慮有沒有這些相應的員工，對他們進行什么樣的培訓，如果出現(xiàn)意外的情況采取什么樣的措施，如何與其他的部門配合，等等。如果需要12個人的餐

18、臺25張，但是酒店只有20張，就要考慮：另外的5張怎么樣去別的酒店借？如何運到現(xiàn)場？在運輸過程中，器皿和菜放在哪個位置？這些都需要具體協(xié)調，也就是一個具體的組織過程。3領導領導功能，指的是對部門和員工完成企業(yè)目標施加影響的行為，就是在具體的運作工程中，怎樣去創(chuàng)造一個有利的環(huán)境來鼓勵每位員工更大限度地發(fā)揮自己的能力，這個過程包括對員工的監(jiān)督、激勵和考評，整個過程就是領導的過程。在這個過程中很重要的一個部分是，要通過表揚來激勵員工的積極性，通過表揚來激勵員工，同時盡可能征求員工的意見。如果員工的意見可以考慮的話，應盡量加以采用。同時，在這個階段經(jīng)理以身作則也非常重要。例如，在花卉博覽會閉幕式的晚宴

19、上，要對現(xiàn)場的服務人員進行培訓，讓他們了解任務的重要性；和員工一起討論怎么能夠把宴會辦得更好；員工如果提出好的意見就要采納；當員工有問題的時候就要盡量地幫助解決，關心員工的同時換取員工更大地投入。在宴會結束以后，一定要進行總結，要表揚表現(xiàn)出色的員工。所以，在這個環(huán)節(jié)中，領導的以身作則作用非常大。4控制控制階段，是指把企業(yè)的目標和目的貫徹到部門或者每一個員工的工作標準之中。例如，經(jīng)理拿到預算指標以后，要把任務分解到每一個員工每天應該做的工作中，并且用這個標準來考核員工，同時要結合實際對任務進行修訂。如一個預算指標要求前六個月就把全年的指標完成，這個時候就要對后六個月的指標進行調整，調整的重點不是

20、收入指標，而是與收入配套的費用指標，如果費用指標不增加，下面的收入也很難做。所以控制的階段，就是把部門的工作情況經(jīng)常和預算指標進行對比，如果員工的工作達標了，就要表揚；如果沒有達標，就要進行檢查，找出原因，及時采取彌補措施。（二）新功能傳統(tǒng)的管理功能里有計劃、組織、領導和控制四大功能，但這四個功能不是截然分開的，而是交叉的、同時進行的，另外，新的管理功能又增加了協(xié)調和人員配置兩個方面。1協(xié)調協(xié)調是指有效地利用資源，達到企業(yè)目標的管理活動，包括部門內部的協(xié)調、酒店內部的協(xié)調。例如，花卉博覽會閉幕式晚宴中，酒店內部要與采購部、保安部等部門協(xié)調，甚至要與酒店外面的單位協(xié)調，如借餐桌等。2人員配置人員

21、配置是指人力資源的資本周期。例如，確定員工需求、培訓、面試；員工招進來以后，還要排班、負責員工的發(fā)展，這些工作的完成是一個完整的周期。原來，這部分工作都是由人力資源部來做，管理功能調整后，經(jīng)理就需要掌握這一部分功能。【自檢1-2】酒店經(jīng)理管理功能為未來時期的經(jīng)營建立目標是否組織員工完成工作目標和計劃是否對部門和員工完成企業(yè)目標施加影響的行為是否把企業(yè)的目標和目的貫徹到部門或者每一個員工的工作標準之中是否能有效利用各種資源是否能合理安排人員配置是否【案例】招收新員工進行員工招聘，首先要確定招什么樣的員工，可以用工作說明書和工作細則來進行確定。工作說明書是對崗位的具體工作任務以及素質要求的闡述，比

22、較典型的是餐廳服務員的工作說明書。首先說明崗位是餐廳的服務員，這個崗位的工作有一系列的工作任務，例如迎接賓客、給賓客呈上菜單、給客人點菜、在點菜的過程中要能夠回答菜單上所有的問題、能夠對客人的點菜提出一些建議、點菜的時候要默記或筆記，上菜要按照順序和客人的要求，等等。同時，對于工作崗位還有素質要求，如教育、經(jīng)驗、健康、服務態(tài)度等。教育方面的素質包括，要求中文能聽、能說、能寫，與客人能流利溝通，酒店有外賓時要會簡單的英語，部分的酒店還要求地方化，例如在廣東能講粵語的優(yōu)先，在海南能講海南話的優(yōu)先。健康的要求包括，要能夠快走，能夠長時間站立，能夠進行重托，如宴會時25磅要能夠托起來。另外一個要求是服

23、務態(tài)度，服務態(tài)度包括微笑、對客服務的意識等。一個新加坡酒店的總經(jīng)理選用員工的標準有三條：第一條，看會不會微笑。他認為，笑容是不能通過培訓產(chǎn)生的，會不會笑是天生的；第二條，看會不會鞠躬。因為新加坡跟中國不一樣，主要是四大民族，有的民族不能鞠躬；第三條，看會不會道歉。例如，明明是客人錯了，也要能非常客氣地對客人說：“對不起，是我錯了。”他通過這三條來看應征者的服務態(tài)度，從而選用員工。工作細則是對員工技能的要求，在工作細則之前，還有工作任務清單，這個清單把餐廳服務員一天、一個星期，或者一個月可能做得工作排列下來，一共可能有三四十項工作。工作細則就是指任務清單怎么去做。例如，一個前臺接待員的工作清單包

24、括：要著裝上崗，上崗以后要看前臺日志，要處理預定賓客的接待、無預定賓客的接待、團隊的接待、貴賓的接待、超預定的接待、散客退房、團隊退房、快速退房等工作任務。前臺接待員的前臺接待就包括一個操作程序：首先看客人有無預定，其次要驗證等級，第三要確定付款方式。每一個程序都有操作步驟，每一個步驟里都有一個標準的工作流程。招聘分內部招聘和外部招聘。內部招聘是從現(xiàn)有員工中選取適合填補空缺的人選，內部招聘的好處是提高了被提升的員工的士氣，也提高了其他員工的士氣，這種方法也可以比較準確地測算應聘者的能力，同時成本也比外部招聘低，不用打廣告，很多的程序可以省略掉。但是，內部招聘也有不足的地方，可能會產(chǎn)生裙帶關系，

25、滋生不良的風氣，而且在填補這個空缺的同時又造成了另外一個空缺。提升的崗位適合使用內部招聘。外部招聘是從企業(yè)的外部應聘者中選取應聘人，這種方法能為企業(yè)注入新鮮的血液和思維。如果新招聘員工是從競爭對手企業(yè)來的，還可以了解競爭對手的動向。同時，外部招聘還可以增強內部員工的自豪感。外部招聘的不利之處是，新員工有一段適應企業(yè)文化、經(jīng)營理念的過程，還要對其進行入職培訓，在短時間內的勞動生產(chǎn)率不高，同時也會影響到在職員工的情緒。管理者的多重職責傳統(tǒng)觀念認為，經(jīng)理是計劃者，但是在實際工作中，經(jīng)理并不是每天都在做計劃，或者并非他的所有的工作都是按計劃進行的，經(jīng)理還有其他的決策和職責。（一）公關經(jīng)理在很多時候需要

26、以領導的身份去出席各種儀式，這就是公關的需要，例如每天送往迎來，迎接貴賓，陪同要人，這是對外的公關；對內要鼓勵員工，營造良好的環(huán)境，讓他們更好地去工作，這是橫向的公關。【案例】以家為酒店某酒店總經(jīng)理說“人家都是以酒店為家，我是以家為酒店。”他解釋道，自己每天早上起床后就到酒店去上班，晚上很晚才回來，就連春節(jié)期間也經(jīng)常在陪同領導和賓客，這也說明公關在經(jīng)理的工作中占有很重要的地位。（二）信息傳播信息傳播是指酒店的對外宣傳和溝通，例如，每天參加晨會時要盡量發(fā)表自己的意見，當別的部門把信息發(fā)過來后要及時地反饋。保持信息流的順暢，才能使酒店快速地處理事件。（三）決策企業(yè)經(jīng)理每天都在做經(jīng)營決策。與供應商討

27、價還價，給員工制訂目標的時候與員工討論，對部門的要求進行討論回饋，這些都是決策的過程。管理技能要求的變化在酒店管理中有三大技能，即操作技能、人際關系技能和管理技能，傳統(tǒng)的管理模式和新的管理模式對這三大技能的要求不盡相同。（一）操作技能操作技能是指與自己專業(yè)有關的知識和技術，例如，廚師做菜的技能、行李生給客人引領房間的技能等。（二）人際關系技能人際關系是指一個經(jīng)理在不同的層面上與他人共同工作的技能，這實際上是與人打交道的能力。（三）管理技能管理技能是指一個經(jīng)理看到自己職責以外事情的能力，也就是從宏觀的角度看問題的能力。在傳統(tǒng)的模式中，員工只要掌握操作技能和人際關系技能即可，經(jīng)理要掌握三個技能，而

28、到總經(jīng)理一級的高級管理層，操作技能就不需要掌握，只要有一個好的管理技能就可以，如圖1-5所示：圖1-5傳統(tǒng)模式中對管理技能要求的變化示意圖在扁平式的組織機構中，對三大技能的要求發(fā)生了變化：要求員工要掌握一定的管理技能，因為要把決策權下放給員工；相對應的經(jīng)理的職能，就需要有培訓員工管理技能的職責。對于經(jīng)理層，技能要求的部分加大了。例如，上海如家快捷酒店的店長既是值班經(jīng)理，同時也是員工。三個月的店長培訓過程中，有兩個月是進行技能培訓，酒店所有的崗位都要會做，這是扁平式的組織機構對技能要求的變化。如圖1-6所示：圖1-6扁平式組織機構中對管理技能要求的變化示意圖在傳統(tǒng)的管理理論中，沒有對客服務要求，

29、似乎整個管理的過程是在真空中發(fā)生，沒有賓客；而在新的管理理念中，經(jīng)理的第一職責就是對客服務職責。圖1-7對客服務要求的變化示意圖總之，電子管理信息系統(tǒng)的出現(xiàn)，改變了酒店企業(yè)的經(jīng)營方式和賓客的期望值。酒店企業(yè)力圖把自己的組織機構由垂直式改為扁平式，其最大的變化就是權限和決策權的下放。這個管理功能的變化，使管理者不但有了計劃、組織、領導和控制的功能，還增加了協(xié)調和人員配置的功能。管理者不僅要做計劃者，還要有公關、信息傳播和決策的職責，這就要求管理者不但要掌握技術技能，還要對員工進行管理技能的培訓。因此，管理技能要求的變化就是：Æ組織機構的變化導致經(jīng)理職責變化Æ管理功能變化導致經(jīng)

30、理職責更大Æ管理角色變化要求經(jīng)理多重角色Æ管理技能要求專業(yè)知識與技能Æ對客服務變化要求提供優(yōu)質服務第三講 酒店經(jīng)理的管理職責（上）酒店經(jīng)理的管理職責與經(jīng)理的位置密切相關。在寶塔式的管理模式中，經(jīng)理處在寶塔中間的位置，屬于管理的中間層，在這種方式下其職責很難體現(xiàn)，因為這種管理模式既沒有表現(xiàn)員工，又沒有表現(xiàn)賓客，也沒有表現(xiàn)出對客服務。如圖2-1所示：圖2-1 寶塔式管理模式中經(jīng)理的位置示意圖為了突出賓客的位置，可以將寶塔式的管理模式倒過來，成為一個倒三角，把賓客放在最上面，其下是直接為賓客服務的員工，接下來才是經(jīng)理。這個方式把賓客的位置突出了出來，但是把總經(jīng)理放在最下

31、邊的設想不容易實現(xiàn)。如圖2-2所示：圖2-2 倒三角模式中經(jīng)理的位置示意圖如果把倒三角模式轉換成一個圓形，則賓客處于圓形的中間，賓客的外面一圈是員工，員工的外面一圈是經(jīng)理，這樣，相互的責任關系就比較清晰。但在這個方式中，經(jīng)理的位置卻又不是非常清楚，也不利于確立經(jīng)理的職責。圖2-3 圓形模式中經(jīng)理的位置示意圖對于圓形模式的改進便是散射形關系模式，經(jīng)理要對自己的上司負責，同時對員工和賓客負責，還要對同事和其他的經(jīng)理負責，而且還要對其本身負責。在這個模式中，賓客的位置也很突出。這樣，經(jīng)理的五大職責就顯現(xiàn)出來了。圖2-4 散射形關系模式中經(jīng)理的位置示意圖對上司的職責（一）按時完成規(guī)定的工作指標，達到質

32、量和數(shù)量標準對上司的職責首先表現(xiàn)在，要按時完成工作指標，達到相應的指標要求和數(shù)量要求。每天都要完成和檢查指標的情況，例如經(jīng)理每天都要看一張日報表。日報表中的當日工作是指昨天完成的情況，同時要和去年的今天進行比較。此外，日報表中還有一個更重要的指標預算指標，每天都要進行檢查、對照，按時完成工作的規(guī)定指標。（二）按時寫報告、交報表要按時寫報告、交報表，因為集團總部對企業(yè)的控制完全要根據(jù)提供的數(shù)據(jù)，而數(shù)據(jù)是企業(yè)提交上去后匯總出來的，所以每個企業(yè)必須按時提交真實的數(shù)據(jù)，企業(yè)的經(jīng)理按時交報表、寫報告也就成為了其職責之一。（三）預算內經(jīng)營制訂出來的預算指標，如果沒有特殊的原因，一定要嚴格執(zhí)行。預算內經(jīng)營的

33、完成情況，最終決定了整個計劃是否能夠按時、保質、保量的完成。（四）保持良好的經(jīng)營業(yè)績保持良好的業(yè)績，是每個經(jīng)理都想達到的目標。在激烈的市場競爭中，每個經(jīng)理不僅要完成預算指標，還要想方設法地超額完成。（五）執(zhí)行公司的各項規(guī)章制度要執(zhí)行自己公司規(guī)定的各項規(guī)章制度，起到表率帶頭作用，為下層員工做榜樣，這有助于激發(fā)大家的士氣，團結員工共同奮斗。履行經(jīng)理對上司的職責時應注意以下三點：Æ要愉快地接受任務作為經(jīng)理，給員工安排任務時，一定希望他們有愉快接受任務的態(tài)度，而相對于上司而言，經(jīng)理也應該有這種態(tài)度。Æ合作的態(tài)度如果是分管一個部門或一家酒店，因為它只是集團里的一個分支，所以很多時候就

34、有需要協(xié)調的問題，牽扯到其他部門、其他單位。這時，一定要注意自己的合作態(tài)度，積極的態(tài)度非常重要。Æ提出問題時要有解決方案當自己有問題的時候要提出來，提出問題的時候要有答案，不要把問題上交。如果老板提出一個問題，就要給其相應的參考答案，讓老板從中進行選擇。【自檢2-1】對照履行對上司職責的五個方面，您認為自己在哪些方面還需要改進，并提出您的改進計劃。項目當前實際改進計劃能按時完成規(guī)定的工作指標，達到質量和數(shù)量標準能按時寫報告、交報表能在預算內經(jīng)營能保持良好的經(jīng)營業(yè)績能執(zhí)行公司的各項規(guī)章制度【案例】茄汁名蝦換香酥名蝦2002年9月，世界華商大會在南京舉行。當時安排有一個5000人參加的開

35、幕晚宴，國家總理也要出席，當時的報道稱這是“天下第一宴”。這樣的一個晚宴存在用餐、場地、廚房，服務等諸多問題，不可能由一家酒店來承擔，所以由南京的10家酒店聯(lián)合承辦。于是，首先成立了一個臨時指揮中心，由臨時指揮中心給出晚宴菜單，菜單中有一道菜叫茄汁名蝦。當菜單分配到廚師手里后，某酒店的行政廚長看到這個菜單就認為茄汁名蝦不合適，他提出了以下4個理由：Æ第一是安全問題，因為蝦屬于食物中最容易變質的一類，根據(jù)調查，江浙一代的食物中毒絕大部分跟蝦有關系；Æ第二是時間問題，茄汁名蝦需要烹飪510分鐘，而且做好以后馬上要分菜、分盤，這樣蝦才新鮮，口感好。而幾千人用餐，不可能用小鍋做，用

36、大鍋烹飪以后，蝦質就疏松了，口感也會大打折扣；Æ第三是運輸問題，因為在運輸?shù)臅r候，必須放在容器內，運到現(xiàn)場后蝦就會堆在一起，由于散熱有問題肯定會導致蝦變質；Æ第四是服務問題，因為茄汁名蝦是粘粘的，通常的西式吃法是用刀叉不用手，而中式吃法要用手剝，剝完以后還要洗手，所以這道菜不合適。但這時候已經(jīng)來不及了，蝦都采購回來了。于是，這位行政廚長就從自己專業(yè)技能的觀點提出改做香酥名蝦，把這個問題順利解決了。點評：發(fā)現(xiàn)問題之后，不僅要把問題提出來，還要有解決的方法。上述案例中的這位行政總廚能夠在十幾家酒店的行政總廚中提出自己的意見，這一條就使得別人對他刮目相看，同時也會覺得他所在的這家

37、酒店負責任，這家酒店的地位也因此而提高了。對員工的職責酒店經(jīng)理每天都要面對員工，員工是直接對客服務的人，員工的工作好壞直接影響了經(jīng)理的業(yè)績，擁有一個成功的員工是經(jīng)理的光彩。提高員工的士氣，提高員工的勞動生產(chǎn)力應注意以下幾點。（一）創(chuàng)造一個安全的工作環(huán)境創(chuàng)造一個安全的工作環(huán)境不讓其受傷，如冬天不冷，夏天不熱，這是硬件的安全；還有軟件的安全，如員工不用擔心因說錯了一句話就被炒魷魚，同時還有醫(yī)療保障、退休養(yǎng)老保險等，這些都是安全工作環(huán)境的要求。（二）向上要代表員工的利益酒店經(jīng)理在面對上司的時候要勇于承擔責任，代表員工的利益，替員工說話，讓員工意識到你是他們中的一員。（三）用公平和公正的態(tài)度對待員工對

38、待員工的時候，要用公平和公正的態(tài)度，不能以自己的偏執(zhí)渲染民主氣氛，更不能用自己的經(jīng)理身份壓制員工。（四）涉及員工利益時要征求員工的意見當事情涉及到員工利益的時候，一定要和員工進行討論，征求員工的意見，從而決定事情的處理辦法。（五）為員工創(chuàng)造一個職業(yè)發(fā)展的機會酒店經(jīng)理要以發(fā)展的眼光看待員工的工作，盡力為員工指明一條職業(yè)發(fā)展的道路，為員工搭一個階梯，讓員工感到事業(yè)上處處充滿了希望。不能讓員工跟著自己白干，這樣做只會導致人心渙散，效率低下。【自檢】對照履行對員工職責的五個方面，您認為自己在哪些方面還需要改進，并提出您的改進計劃。項目當前實際改進計劃能為員工創(chuàng)造一個安全的工作環(huán)境向上要代表員工的利益用

39、公平和公正的態(tài)度對待員工涉及員工利益時要征求員工的意見為員工創(chuàng)造一個職業(yè)發(fā)展的機會【案例】實習生某酒店負責新人培訓的人力資源總監(jiān)，看到新加坡每年都要從中國的旅游學校招收實習生到新加坡做兩年實習，然后再送他們回中國，于是想到能不能把自己酒店的員工也送到新加坡酒店去實習培訓，他認為這樣做培訓的時間可以短一點，既拓展了員工的職業(yè)發(fā)展道路，又給員工一個非常好的機會。他將這個想法告訴了總部，總部認為這個方法可行。于是，這位人力資源總監(jiān)就開始從一線員工中挑選剛畢業(yè)的學生，突擊英文后送到新加坡總部去學習。這些學生初到新加坡水土不服，而且培訓的工作量非常大，每天都要加班。前兩個星期，這些學生都感到非常不適應，

40、但等到第三星期的時候，他們已適應了新加坡的這種工作節(jié)奏。這些接受培訓的員工回國以后，由于他們在新加坡經(jīng)歷過工作量大的重負荷鍛煉，所以感覺回國后的工作非常輕松。他們被提升為主管后，也能夠勝任工作。這家酒店年年選送員工到新加坡去做實習生，給了員工非常好的發(fā)展機會。對其他經(jīng)理的職責酒店經(jīng)理不僅對上司負有職責，對員工負有職責，同時對其他的經(jīng)理也負有一定的職責，尤其是集團性酒店企業(yè)中，經(jīng)理之間的相互幫助和提攜，是整個企業(yè)發(fā)展的核心因素。（一）經(jīng)理得到他人的幫助一位經(jīng)理在自身的發(fā)展過程中，或多或少都會受到其他經(jīng)理的幫助，而自己在獲得經(jīng)驗之后，也應該對不如自己的經(jīng)理伸出幫助之手。只有每個人都無私奉獻，才能最

41、終促進整個業(yè)界的能力提升。（二）對其他經(jīng)理負責對其他經(jīng)理負責的過程也是加強和鞏固自己能力的過程。孔子曰“學而時習之，不亦樂乎！”，又曰“溫故而知新，可以為師焉”，酒店經(jīng)理對其他經(jīng)理負責的過程，就是對自我知識溫習的過程，是知識鞏固和能力提高的重要途徑。（三）協(xié)作和配合酒店業(yè)的發(fā)展，不可能由一家酒店來獨立完成。例如，遇到大型的接待，上千人的宴會，需要許多酒店相互協(xié)作、配合來完成。即使同一家企業(yè)的不同門店，甚至不同企業(yè)的酒店，也需要進行協(xié)作和配合。酒店經(jīng)理能否參與協(xié)作和配合他人，實際上是其未來發(fā)展?jié)摿Φ谋憩F(xiàn)。（四）把自己的經(jīng)驗介紹給他人對其他經(jīng)理的職責還表現(xiàn)在，要把自己的經(jīng)驗介紹給別人，特別是心得經(jīng)

42、歷，這對于自我能力的提升有異乎尋常的作用。【案例】提拔新人某位新到酒店的負責人，他的前任經(jīng)理給他推薦了酒店的兩個人，認為他們中的一個可以做人事主任，另外一個可以做人事經(jīng)理，并且建議這位新到的負責人考察他們3個月，如果覺得他們合格就提拔。3個月很快就過去了，這位負責人覺得前任經(jīng)理推薦的這兩個人的工作確實達到了標準要求，于是將他們一個提為主任，另一個提為副經(jīng)理。這位新到酒店的負責人對這件事情感觸很深，因為前任經(jīng)理把提拔員工的機會讓給了自己，而在一般的員工心目中，認為只會提拔自己的人。這兩個員工覺得是現(xiàn)任負責人提拔了他們，所以要好好工作來報答現(xiàn)任負責人。而前任經(jīng)理這樣做，實際上是一個精心的安排，是幫

43、助其他經(jīng)理的一種非常好的方式。對自己的職責經(jīng)理不僅對別人有責任，還要對自己負職責，一個好的經(jīng)理不但要有助于企業(yè)的發(fā)展，還要有助于自身的發(fā)展，不但要工作好，還要平衡生活和工作的關系，這就是酒店經(jīng)理對自己的職責。酒店經(jīng)理在對自己的員工、賓客、同事、上司履行職責的同時，要給自己制訂一個短期和長期的發(fā)展計劃。給自己制訂計劃可以用分析方法，從優(yōu)勢、劣勢、機會和挑戰(zhàn)這四個方面來進行分析，看自己哪些地方做得好，哪些地方做得還不夠，把分析的結果列出來，自己就會覺得非常自信，同時也能時刻提醒自己來改進不足的地方。給自己制訂一個短期和長期的發(fā)展目標，可以用一個表格來進行分析。例如，分析一下自己的文化水平，學歷要達

44、到什么程度，英語方面、思考能力、創(chuàng)新思維、分析能力、領導藝術、溝通、團隊建設、服務技能、個人品質、職責道德、儀容儀表等許多方面自己的現(xiàn)狀和要求，以及自己計劃達到的狀態(tài)，把這些分析逐一地、詳細地記錄下來，然后科學合理地進行分析，制訂切實可行的目標。在酒店經(jīng)理的自我分析中，職業(yè)道德相當重要。【案例1】湯太咸了怎么辦某客人點了一碗湯，湯上來后，這位客人嘗了一下，就叫服務生，說湯太咸了。服務生忙說：“先生，對不起，對不起，我給您換一碗。”然后，端進去，晃一圈，稍做處理拿一新托盤又端出來：“先生，您的湯好了。”客人一嘗感覺還不錯，于是滿意了。但是，這種做法是非常缺乏職業(yè)道德的表現(xiàn)。因此，自己要有一個對和

45、錯的標準，要知道應該怎么做。【案例2】學習計劃某成功女士第一次出國回來后就給自己制訂了一個計劃，要在一年內做兩件事：第一，要把英語口語水平提高上去。因為在國外的時候，她發(fā)現(xiàn)自己的口語不行，自己講的英語別人聽不懂，別人講的英語自己也聽不懂。第二，要把電腦水平提高上去。因為國外沒有人用手寫東西，全部都是電腦打出來的。這是一個短期的計劃，但這個短期計劃對她后來的發(fā)展特別有幫助。在這一年內，她按照計劃的內容認真學習，快速地提高，為她后來的成功奠定了堅實的基礎。【自檢2-3】請將您對自己的職責認識記錄如下，并將您學習本文后的完善措施記錄如下：1短期的發(fā)展計劃_2長期的發(fā)展計劃_3將要采取的完善措施_第四

46、講 酒店經(jīng)理的管理職責（中）對賓客的職責（一）什么是優(yōu)質服務優(yōu)質對客服務并不僅僅是豪華酒店的事情，家庭旅館、經(jīng)濟型酒店和豪華酒店一樣，都有提供優(yōu)質對客服務的機會和責任。所有的酒店都有自己專門的消費群體，這個消費群體的期望值是不一樣的。當一個客人進入某酒店的時候，他對這家酒店的產(chǎn)品服務、與服務生打交道的結果都有一個期望值。當產(chǎn)品和服務能夠達到他的期望值的時候，他認為服務好；當產(chǎn)品和服務達不到他的要求的時候，他認為服務不好；但是，當產(chǎn)品和服務超過了他的期望值的時候，他就會認為服務真好。優(yōu)質服務就是要滿足賓客的希望，但是滿足賓客的希望還不夠，還要超過賓客的期望值。“真好”的服務就是優(yōu)質服務，所以優(yōu)質

47、對客服務就是不僅能夠滿足客人的期望值，還要超過客人的期望值。圖2-5 酒店提供的服務與賓客期望值的關系示意圖因此，提供優(yōu)質對客服務就要做到以下幾點：Æ滿足客人的需求Æ達到賓客的期望值Æ超過客人的期望值Æ設計難忘的經(jīng)歷Æ營造友好的環(huán)境（二）賓客的價值每個客人的心中都有一個天平，一方面是產(chǎn)品和服務，另外一方面是他的期望值。做酒店實際上做的就是賓客的價值。賓客的價值可以從以下兩個方面來考察：Æ當前價值什么是當前價值？例如，客人住一晚上，單人間是800塊錢，則當前價值是800塊錢；如果住套房就是1200塊錢，則當前價值是1200塊錢。

48、8;潛在價值潛在價值就是這個客人在一定的時間段里可以帶來的價值，也就是酒店常稱為忠誠賓客的人。1賓客的類別第一次來住店的客人說“好，真好”，然后又回頭了，一般稱為回頭客。回頭次數(shù)多了，就被稱為常客，有些酒店有常客計劃。如果客人不僅自己覺得酒店好，還幫酒店進行宣傳，帶來其他的客人，這就是忠誠賓客。對于忠誠賓客的潛在價值可以通過一個簡單的計算來估算。2忠誠賓客假設平均房價是500塊錢，一位賓客平均每次住2天，每個月住一次，那么他的價值一個月就是1000塊錢，1年就是12000塊錢，5年就是60000塊錢，10年就是12萬。也就是說，如果這個賓客能夠堅持住12年的話，他的價值就是12萬。如表2-1所

49、示：表2-1賓客的價值類型房價個月1年5年酒店5001,00012,00060,000餐廳2002002,40012,000【案例】貴賓等級南京金陵飯店是我國國內本土酒店中做得非常好的一個品牌，它的對客服務非常好，貴賓等級也非常多。貴賓的等級是根據(jù)入住酒店的次數(shù)來設立的，入住酒店次數(shù)越多，貴賓等級越高。它每天的個人入住貴賓的清單全都是第108次住店、第109次住店等，這就是100次的客人，他已經(jīng)給這家酒店創(chuàng)造了10萬元的價值。其實，賓客的潛在價值還不止這些，因為它還沒有包括用餐、會議、酒吧、房內用膳、房內迷你吧、電話、洗衣等消費，所以其潛在價值也就遠遠不止這些了。380%的收入和利潤來自20%

50、的客人酒店80%的收入和利潤是由20%的客人帶來的，這就是做忠誠賓客的原因，因為忠誠賓客就是這20%的賓客。賓客滿意了，他就變成回頭客，變成常客，最終變成忠誠賓客。（三）賓客不滿意的代價賓客不滿意的時候當前價值還是存在的，因為他已經(jīng)入住了，800塊錢或1200塊錢已經(jīng)被酒店收取，但是潛在價值卻不會產(chǎn)生，因為客人不回頭了，不再來了，所以他帶走的可能是1000塊錢、12000塊錢，甚至是6萬或12萬。甚至還不止這些，因為他如果把這個不愉快的經(jīng)歷告訴別人，別人也就可能不來了。【案例】潛在的損失美國某機構曾做過一個調查，如果一位賓客不滿意，他平均會把他不滿意的結果告訴810個人。其中，每5個人里面還有

51、一個人要告訴20個人。也就是說，這一個賓客不來了，他其實還會影響潛在的可能有810個人也不來了，所以這個潛在的損失就比較大。表2-2賓客不滿意的代價類型損失的潛在價值酒店24,000餐廳4,800（四）賓客對價值和服務的感知賓客對價值和服務是有感受的，當今的賓客多數(shù)都非常有學識，而且對酒店非常了解，期望值也很高。特別是中國加入WTO以后，國際品牌的酒店紛紛進入中國，賓客的選擇權更大了，期望值也就更高了，這時候賓客就比較難“伺候”。但是，賓客并非執(zhí)意追求酒店品牌，他們追求的是物有所值，這就為本土酒店從國際品牌酒店爭取到客人奠定了一個基礎。當產(chǎn)品、服務和價值能夠始終如一地滿足和超過賓客期望值，而且

52、價格也可以接受時，賓客就認為是物有所值。總而言之，以可以接受的價格提供最優(yōu)質的服務，這就是酒店成功的準則，具體體現(xiàn)在以下幾個方面：Æ賓客并非執(zhí)意追求品牌Æ追求價值Æ產(chǎn)品和價值滿足或超過期望值Æ價格可以接受Æ物有所值Æ以可以接受的價格提供優(yōu)質服務在上述幾個方面，中國很多本土酒店做得非常成功，例如廣州的白天鵝、南京的金陵飯店、上海的如家快捷等，它們都是本土的酒店，但是卻能夠在激烈的競爭中脫穎而出。如南京的金陵飯店，它的周邊有希爾頓、喜來登、皇冠假日，香格里拉，但金陵飯店一直獨領風騷。作為后起之秀的如家快捷，在美國上市以后，資金籌措更是如虎

53、添翼。這些本土酒店在競爭中獲勝靠的都是滿足賓客期望值的對客服務。一個酒店可能擁有世界上效率最高、最盡責的員工，但并不是對客人提供了優(yōu)質服務就是優(yōu)質服務了，要客人能夠感受到這個服務的優(yōu)質才叫提供了優(yōu)質的服務。也就是說，要從客人的角度來看有沒有提供優(yōu)質服務。例如，泰國曼谷的東方文化酒店就是以對客服務優(yōu)質而著稱，它成功的竅門是稱呼賓客的姓名。稱呼賓客的姓名投資很小，做到了就能給賓客留下深刻的印象。第五講 酒店經(jīng)理的管理職責（下）關鍵時刻所有的酒店業(yè)都在思考用什么樣的方法，在什么樣的情況下，在什么時間、什么地點可以讓客人感受到服務是優(yōu)質的，這就需要通過真實瞬間（Truthofmoment）來實現(xiàn)。賓客

54、接觸酒店服務的某個方面，并且對服務的這個方面能夠產(chǎn)生深刻印象的實點，在這個系列過程的實點上就叫真實瞬間。關鍵時刻就是一個系列過程的真實瞬間，例如，賓客入住酒店了，最能夠給他留下印象的可能是前臺的接待、行李生帶他進電梯、下電梯、進房間、進餐廳的這些瞬間。酒店的真實瞬間包括以下幾個方面。（一）預訂獲得賓客的姓名在預訂環(huán)節(jié)里，要始終保持稱呼客人的姓名，而且這個環(huán)節(jié)是獲取客人姓名的一個環(huán)節(jié)，它的重要性就在于客人在這個時間決定是否入住酒店。涉及到這個部門和崗位的可能有總機、前臺、預訂部和銷售部，有些酒店的預訂部劃歸前廳部，而有些酒店的預訂部劃歸銷售部。現(xiàn)在很流行網(wǎng)上預訂，但傳統(tǒng)的電話預訂依然占主導地位，

55、現(xiàn)在常是連總機帶預訂，甚至連客房中心都放在一起24小時預訂。國內有很多做得非常好的預訂機構，例如億龍、協(xié)成等，業(yè)務非常專業(yè)。各地很多114臺也在做酒店預訂。例如，某外國游客名叫Peter，他要訂一張機票。為了對姓名的拼寫進行登記和確認，預訂部的小姐在聽完姓名發(fā)音之后，就問這個拼寫是不是Peter的P，Eating的E，Time的T，Eating的E，Rular的R。她用一個個單詞來提示，這種做法給客人留下的印象非常深刻。由此可見，預訂的關鍵包括以下幾個方面：Æ客人未進店的活動Æ客人決定是否入住本酒店Æ組織機構的變化【案例】客人尚未抵店，服務已經(jīng)開始美國的一個服務大

56、師名叫杰弗瑞，他在一本客戶服務圣經(jīng)的書中講了一個故事：某天他接到一個電話，電話那頭說：“早上好，我是帝景酒店的主管，您在我們酒店定了1516號的入住，我打來電話問問您有什么特殊的需求。”杰弗瑞當時聽了這個電話都驚呆了，他在兩年時間中入住過500家酒店，但是這家酒店的服務是最快的，快到還沒入住服務已經(jīng)來了，詢問有什么特殊的需求需要酒店提前做準備。杰弗瑞就問這位主管：“你們怎么會想到這么好的一個方法，要給客人打電話問他有什么需求？”這個前臺主管說：“我們每周都有例會，討論客人有什么需求，我們怎么樣做才能滿足他們的需求，我們絞盡腦汁想了半天都想不出來新的策略，我們的前廳部經(jīng)理說為什么不去打電話問客人呢，客人最知道他們需要的是什么，所以我們就在客人入住前一個星期打電話來問。如果我們不問客人，我們就不